Начать с головы: каким должен быть бизнес-менеджмент в новой реальности

Российские управленцы в большинстве своем находятся в отрыве от сотрудников. Вместо выполнения прямых обязанностей — направлять и развивать — они занимаются поддержанием собственного авторитета. Как итог — бизнес стагнирует. В подобном положении дел уверен Гусейн Иманов, международный предприниматель, основатель группы компаний Smart Solution, экс-топ-менеджер Vestel*. Управленец с 15-летним стажем считает, что дать старт качественному развитию бизнеса в условиях кризиса может лишь коренной перелом в мировоззрении отечественных руководящих кадров.

Основная проблема российского топ-менеджмента, по мнению Гусейна Иманова – стремление доминировать.

Устойчивый стереотип «директор — самый важный человек» негативно влияет на деятельность управленцев: получив высокую должность, менеджер начинает требовать к себе почтения, всячески проявляя власть, а эффективность команды подстегивает страхом.

При таком подходе коллектив выполняет работу без отдачи и не воспринимает бизнес руководителя как что-то значимое. Более того — ищет способы получить за его счет выгоду для себя путем краж, растрат и продажи коммерческих тайн.

Отечественным руководителям необходимо пересмотреть отношение к организации процессов, подчеркивает основатель группы компаний Smart Solution**. Гусейн Иманов считает, что в основу угла нужно ставить полное погружение в коллектив: изучение проблем и особенностей каждого сотрудника, его мотивированности, знания целей компании. И возможности полностью реализовать потенциал на занимаемой позиции, что напрямую влияет на эффективность специалиста и успешность бизнеса.

Подойти к выполнению данной задачи нужно тонко, используя психологию, а не бюрократическую селекцию.  Общие столпы управления, по мнению международного предпринимателя, выглядят так:

1.     Общая цель компании

Все в коллективе должны знать цель компании и иметь прямую возможность влиять на эту цель. Руководитель, в свою очередь, обязан фиксировать KPI*** подчиненных, отталкиваясь от единой цели.

– Сотрудник, думая о компании, в первую очередь думает о себе, – добавляет Иманов. – Важно, чтобы цель компании и подчиненного совпадала и всегда измерялась в деньгах. Она должна быть единой, синхронизированной на всех уровнях, чтобы руководитель имел возможность задать каждому сотруднику KPI. Если подчиненным не установили KPI, все дружно забьют на эту цель.

2.     Видение

Сюда входят ценности компании и планы по её развитию. Так, руководитель должен заранее выяснить у собственников или учредителей, какой план развития они определили и куда движется компания.

3.     KPI

Поощрение сотрудника – это всегда KPI, отражение личной эффективности. Гусейн Иманов утверждает: нужно приучить сотрудников общаться и думать на языке цифр в формате «план/факт».

– KPI защищает бизнес от сотрудников, которые работают из под палки, а сотрудников – он смены настроений своего руководителя, – комментирует предприниматель. – Когда я работал под руководителем, то общался с ним только на языке цифр. Неважно, нравился я ему или нет. Важно, что я каждый месяц приносил компании деньги. Когда вы знаете свои показатели, то вас не тревожит, что вы как-то не так улыбнулись руководителю.

4.     Инициатива

Для достижения общей цели нужно снизить барьер доступа к руководству, а также поддерживать инициативы, основанные на цифрах.

Гусейн Иманов уверен: хороший руководитель должен мотивировать сотрудников на предложения, под которыми есть основа. Иными словами, не просто идеи, а проанализированные возможности.

– Таким образом сотрудники поднимаются вверх по карьерной лестнице, – добавляет Иманов. – Когда ты приносишь идею, основанную на цифрах, сроках, требуемых ресурсах и конкретных действиях, то можешь взять реализацию на себя.

4. Оптимизация времени

Достигается через правильное делегирование – все в компании знают, что делать и как. Гусейн Иманов делит делегирование на три уровня:

-         верхний: сотрудник-партнер, который сам приносит идеи и запускает проекты под обеспечение ресурсами;

-         средний: сотрудник-профессионал, которому задаешь верное направление и не стоишь над головой;

-         низший: сотрудник, чьи задачи нужно детально объяснять, а после – контролировать их выполнение.

Сюда же относятся собрания.

– Участниками собраний должны быть только его участники, – комментирует международный предприниматель. – Каждое собрание должно быть строго регламентировано по таймингу. Руководитель ведет его по делу и не держит сотрудников дольше 45-60 минут.

5.     Конкретный результат

Каждый сотрудник компании должен знать, в чем измеряется его результат и результат компании. Так, это может быть чистая прибыль, доля рынка или запуск новых проектов.

6.     Обучение, развитие, рост

Глобально Иманов делит развитие в компании на 5 компонентов:

●      развитие в должности;

●      развитие в зарплате;

●      развитие в предпринимательстве;

●      корпоративное развитие;

●      личностное развитие.

– В корпорации Vestel Мы проводили обучения каждую неделю – 40 минут говорили о работе и 20 минут я уделял развитию сотрудников, – делится Иманов. – Например, рассказывал о книге, которую прочитал. Руководитель обязан еженедельно проводить тренинги для своего отдела, рекомендовать сотрудникам правильные книги и быть авторитетом. Что до внешних тренингов – руководитель обязан находить на них деньги и отправлять туда сотрудников. Рекомендую проводить такое не менее двух раз в год.

7.     Климат внутри компании

По мнению Гусейна, климат должен быть деловой, но доброжелательный, без лишних эмоций – как положительных, так и отрицательных. Таким образом, в компании общаются по делу и не раскачивают эмоции вокруг одной проблемы или успеха.

В заключение Иманов отмечает: руководитель – это не тот, кто ежедневно занимается операционной рутиной. Это тот, кто находит время, чтобы думать наперед, строить стратегии и качественно улучшать свое видение.

Так достигается лучший уровень управления, «высший пилотаж», уверен Гусейн Иманов. А именно — когда сотрудник испытывает аффективную лояльность к руководству. В этом случае он действительно разделяет цели, ценности и политику компании, проявляет инициативу. Полностью выкладывается на работе, боясь не санкций, а подвести начальника. И, что немаловажно, стойко переносит периоды турбулентности. Управленцу не нужно ничего дополнительно контролировать и направлять. Достаточно обозначить общий вектор.

При наличии таких доверительных отношений внутри коллектива, считает экс-топ-менеджер Vestel, бизнес стойко выдержит вызовы. В том числе те, с которыми столкнулись большинство российских компаний в 2022 году.

*Vestel – Вэстел

**Smart Solution – Смарт Солюшн

***KPI, Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности