Почему через 10 лет любой крупный бизнес будет работать как ИТ-компания — даже если он строит дома
Принципы, которые еще недавно считались характерными исключительно для ИТ-компаний, постепенно становятся универсальными для любого бизнеса. Работа с данными в режиме реального времени, короткие циклы изменений и постоянное тестирование гипотез приходят в самые консервативные отрасли: промышленность, девелопмент и даже агросектор. Почему девелопмент неожиданно оказался одной из самых показательных отраслей этой трансформации, обсудили Леонид Савков, первый вице-президент по маркетингу и продажам ГК «Гранель» — одной из крупнейших российских девелоперских компаний, и Иван Беляков, исполнительный директор ИТ-компании ADV.
Скорость решений как конкурентное преимущество
Еще несколько лет назад цифровая трансформация воспринималась как отдельная программа развития бизнеса: компания внедряла CRM (Customer Relationship Management — система управления взаимоотношениями с клиентами), выпускала мобильное приложение, автоматизировала процессы — и считалось, что это и есть цифровизация. Сегодня такой подход больше не работает.
Цифровизация перестает быть самостоятельным направлением и становится способом существования бизнеса. Речь уже идет не столько о технологиях, сколько о скорости, с которой компания способна увидеть изменения рынка, принять управленческое решение и перестроить свои процессы.
«Когда я пришел в «Гранель» полгода назад, на совещания было принято приходить с ежедневниками и распечатками. Никто не открывал ноутбук, никто не выводил данные на экран. Для меня это было непривычно. Сегодня встречи выглядят иначе. Мы открываем аналитические сервисы прямо во время разговора, сравниваем проекты конкурентов, смотрим данные по рынку, анализируем, как объект выглядит глазами клиента, и принимаем решение сразу, а не через неделю после подготовки очередной справки».
Разница может показаться несущественной: всего лишь ноутбук вместо ежедневника. Но на самом деле это пример изменения самой модели управления компанией. Раньше принятие решения представляло собой длинную цепочку согласований: собрать информацию, подготовить аналитическую записку, обсудить ее, запросить дополнительные данные, снова собрать совещание. Сегодня большая часть этой работы исчезает. Данные уже существуют — вопрос лишь в том, насколько быстро компания умеет ими воспользоваться.
По словам исполнительного директора ADV Ивана Белякова, именно скорость становится главным показателем успешного бизнеса:
«Практически все девелоперы, с которыми мы работаем, говорят об одном и том же: нужно сокращать цикл сделки. Если раньше квартира продавалась условно за двадцать дней, задача — сократить этот срок до десяти. Чем быстрее компания принимает решения и закрывает сделки, тем быстрее возвращает деньги в оборот, тем больше проектов успевает реализовать и тем легче реагирует на изменения рынка».
Примечательно, что скорость начинает конкурировать даже с другим традиционным принципом управления — стремлением принять максимально выверенное решение.
«Я слышал интересную формулировку от одного из коммерческих директоров девелоперской компании: сегодня скорость становится важнее точности. Лучше принять достаточно хорошее решение вовремя, чем слишком долго искать идеальный вариант и упустить момент»
С ним соглашается Леонид Савков:
«Чем быстрее компания получает денежный поток, тем лучше экономика проекта. Мы увидели это в начале года, когда изменились условия семейной ипотеки. Те игроки, которые быстро адаптировали свои предложения, пережили этот период значительно легче тех, кто несколько месяцев ждал, анализировал и только потом принимал те же самые решения».
При этом оба собеседника подчеркивают: сама по себе цифровизация ничего не меняет. Аналитические платформы, искусственный интеллект или большие данные становятся ценностью только тогда, когда меняется культура принятия решений. Именно здесь проходит граница между компанией, которая использует технологии, и той, что становится действительно технологичной.
Нельзя построить MVP (Minimum Viable Product — минимально жизнеспособный продукт (тестовая версия с базовым набором функций для проверки гипотез) дома, а баги исправить в следующем релизе
За последние несколько лет ИТ-индустрия приучила бизнес к новой философии работы: не тратить годы на создание идеального продукта, а как можно быстрее выпускать первую рабочую версию, получать обратную связь от рынка и постоянно вносить улучшения. Такой подход стал нормой практически для любого цифрового сервиса. Но что произойдет, если попробовать перенести эту логику в девелопмент? Ответ очевиден — ничего хорошего. Дом невозможно построить «худо-бедно», а потом «накатить обновление» после ввода в эксплуатацию.
«В цифровой среде существует определенный майндсет: ты выпускаешь не идеальный продукт, понимая, что потом будешь его улучшать. Для ИТ это абсолютно естественная история. Но девелопмент по своей природе — это waterfall (каскадная модель разработки – метод управления проектами с последовательным выполнением этапов). Мы строим дом, и здесь невозможно работать по логике MVP. Фундамент потом не переделаешь».
Эта мысль кажется почти очевидной, пока не начинаешь смотреть шире. Парадокс в том, что сам объект недвижимости по-прежнему создается по классической waterfall-модели, а вот все процессы вокруг него — от маркетинга и продаж до клиентского сервиса и ценообразования — начинают жить по совсем другим правилам.
Для покупателя эти изменения почти незаметны. Он не выбирает квартиру из-за искусственного интеллекта или аналитической платформы. Он замечает другое: насколько быстро получает ответ, насколько прозрачной оказывается сделка и насколько удобно взаимодействовать с компанией на каждом этапе. Именно клиентский опыт становится тем пространством, где цифровые подходы начинают напрямую влиять на конкурентоспособность девелопера.
Современному девелоперу приходится существовать сразу в двух управленческих логиках. С одной стороны — строительный цикл, где цена ошибки слишком высока, чтобы экспериментировать. С другой — цифровые сервисы, где отсутствие экспериментов становится куда более серьезной проблемой, чем сами ошибки.
«Клиентский путь нельзя один раз придумать и считать завершенным. Его приходится постоянно пересматривать. Мы меняем интерфейсы, проверяем гипотезы, анализируем поведение пользователей. В этом смысле девелопмент постепенно начинает жить по тем же законам, что и разработка цифровых продуктов»
Беляков вспоминает, что еще несколько лет назад многие крупные компании воспринимали автоматизацию как конечный проект: сформулировать требования, выбрать подрядчика, внедрить систему и перейти к следующей задаче. Сегодня такой подход почти перестал работать.
«Бизнес изменяется быстрее, чем завершаются многие проекты. Если компания строит цифровой сервис два года, велик риск, что к моменту запуска рынок уже будет жить по другим правилам. Поэтому появляется продуктовый подход: небольшие улучшения, постоянная обратная связь, короткие циклы принятия решений».
Интересно, что трансформация начинается вовсе не с технологий. Она начинается с изменения отношения к самим изменениям.
«Не все эксперименты оказываются успешными, и это нормально. Важно уметь не только запускать новые инициативы, но и вовремя отказываться от тех, которые не работают. Это тоже управленческое решение».
Самая консервативная часть девелопмента — строительство — по-прежнему требует инженерной дисциплины. Нельзя экспериментировать с безопасностью, конструктивом здания или качеством материалов. Но почти все остальное становится территорией постоянных гипотез, быстрых итераций и цифровых экспериментов.
Эта двойственность, вероятно, и станет главным вызовом отрасли в ближайшие годы. Строить дома по принципу MVP не получится никогда. Но научиться управлять компанией так, словно она постоянно находится в состоянии бета-версии, — похоже, придется всем.
Когда инновации перестают быть инновациями
Любая технология проходит один и тот же путь. Сначала вызывает ажиотаж. Затем становится конкурентным преимуществом. А спустя несколько лет перестает восприниматься как инновация и превращается в элемент повседневной инфраструктуры. Когда-то так произошло с интернетом, затем с облачными сервисами, мобильными приложениями и электронным документооборотом. Сегодня ту же стадию проходит искусственный интеллект.
За последние два года вокруг ИИ сформировался почти обязательный для бизнеса вопрос: «Какая у вас стратегия внедрения?» Однако в разговоре Савкова и Белякова гораздо интереснее звучит другой вопрос: что меняется в компании после того, как технология перестает быть инновацией?
«Есть ощущение, что многие ждут от ИИ слишком многого.Часто обсуждение строится вокруг того, заменит ли он человека. Но в реальности его ценность в другом. Он сокращает путь между информацией и управленческим решением. Помогает быстрее увидеть закономерность, проверить гипотезу, понять, где возникает проблема».
Именно здесь проходит граница между автоматизацией прошлого поколения и тем, что происходит сегодня. Раньше цифровые системы брали на себя отдельные операции: быстрее считали, хранили документы, собирали информацию. Теперь они начинают менять сам процесс управления. Вопрос уже не в том, сколько данных получает руководитель, а в том, насколько быстро он способен превратить их в действие.
В девелопменте этот переход хорошо заметен на строительной площадке.
«Компьютерное зрение уже сегодня контролирует соблюдение техники безопасности, фиксирует отсутствие средств защиты, сравнивает фактический ход строительства с проектом и автоматически сообщает об отклонениях».
Еще несколько лет назад подобные решения воспринимались как демонстрация инновационности компании. Сегодня они становятся рабочим инструментом, который освобождает инженеров и руководителей от рутинного контроля и позволяет сосредоточиться на задачах, где по-прежнему необходим человек.
То же самое происходит и с цифровыми двойниками. Если раньше они выглядели эффектной демонстрацией возможностей технологий, то сегодня становятся обычной частью управления проектом.
«На наших объектах команда обсуждает ход строительства не по бумажным отчетам, а по постоянно обновляющейся трехмерной модели здания. Она показывает, что уже построено, где появились отклонения от графика и какие решения необходимо принять в первую очередь».
Показательно, что ни один из этих примеров уже не воспринимается как технология ради технологии. Ни компьютерное зрение, ни цифровые двойники, ни искусственный интеллект сами по себе не делают компанию успешнее. Они лишь создают условия, при которых решения принимаются быстрее и на основе более полной информации.
Сегодня цифровую зрелость бизнеса все сложнее измерять количеством внедренных платформ или сервисов. Гораздо важнее другой вопрос: стала ли компания принимать решения быстрее после всех этих внедрений? Если ответ отрицательный, значит, никакой цифровой трансформации, по большому счету, не произошло.
Когда закончится цифровая трансформация — и что будет дальше
В начале разговора Савков вспоминает бумажные распечатки на совещаниях. В конце — рассуждает о том, что через несколько лет само словосочетание «цифровая трансформация» может исчезнуть из делового лексикона. На первый взгляд эти две мысли никак не связаны. На самом деле именно между ними и укладывается путь, который сегодня проходит не только девелопмент, но и практически любой крупный бизнес.
Первые программы цифровой трансформации строились вокруг технологий. Компании выбирали новые платформы, переносили процессы в электронный вид, внедряли CRM, ERP (Enterprise Resource Planning — система планирования ресурсов предприятия ПО для автоматизации и управления бизнес-процессами) и BI-системы (Business Intelligence — системы бизнес-аналитики программное обеспечение для сбора, анализа и визуализации данных), создавали специальные подразделения, отвечающие за цифровое развитие. Предполагалось, что однажды этот процесс завершится, а бизнес перейдет в новое состояние. Сегодня становится очевидно, что подобной конечной точки не существует.
Технологии обновляются быстрее, чем успевают завершиться многие проекты. Меняются ожидания клиентов, появляются новые каналы коммуникации, трансформируются экономические модели. Попытка однажды «завершить цифровизацию» выглядит столь же странно, как попытка однажды завершить развитие компании.
«Мне кажется, останется слово «трансформация». Бизнес всегда будет меняться. А вот слово «цифровая» постепенно потеряет смысл. Любая трансформация бизнеса так или иначе будет опираться на данные, аналитику и цифровые инструменты. Отдельно подчеркивать это уже не придется».
Если этот прогноз сбудется, лет через десять мы, вероятно, перестанем делить компании на «цифровые» и «традиционные». Девелопер по-прежнему будет строить дома, банк — выдавать кредиты, а промышленное предприятие — выпускать продукцию. Но управляться они будут по одним и тем же ИТ-принципам: принимать решения на основе данных, непрерывно совершенствовать клиентский опыт и воспринимать изменения как постоянный процесс, а не как разовый проект.
Цифровые технологии перестанут быть отдельной компетенцией бизнеса. Они станут такой же базовой частью компании, как бухгалтерия, логистика или финансы. Поэтому и образ девелопера будущего изменится. Не потому, что стройки полностью займут роботы, квартиры будут проектировать нейросети, а люди станут вовсе не нужны. Савков смотрит на будущее гораздо спокойнее.
«Я не разделяю опасений, что людям станет нечего делать. Наоборот, все, что можно автоматизировать, будет автоматизировано. А люди смогут заниматься тем, что требует творчества, опыта, интуиции. Благодаря этому мы будем делать свою работу быстрее, качественнее и дешевле. В этом я вижу скорее позитивный сценарий».
За весь разговор собеседники почти не произнесли привычных слов о «революции», «прорыве» или «замене человека искусственным интеллектом». И, возможно, именно это лучше всего показывает зрелое отношение к технологиям. Когда ИИ перестает быть самоцелью, а цифровизация — самостоятельным проектом, на первый план выходит совсем другой вопрос: не какие технологии внедрила компания, а насколько быстро она умеет меняться. И в этом смысле девелопмент оказывается удивительно точной метафорой для всего современного бизнеса.
Дом по-прежнему нельзя построить как MVP. Но компанию, которая его проектирует, продает и развивает, — вполне. Более того, похоже, именно так и придется делать всем, кто рассчитывает сохранить конкурентоспособность в ближайшие годы.