Как создавали Лигу чемпионов. Неизвестные детали запуска самого успешного турнира мира

Лига чемпионов – главный бренд мирового футбола, но на старте проекта в нем многие сомневались. Один из участников команды, запускавшей новый турнир, рассказывает «Ведомости. Спорту», как удалось преодолеть недоверие клубов.

Сейчас Лига чемпионов – суперуспешный турнир с призовыми в 2 млрд евро, но в начале 1990-х многие клубы прохладно отнеслись к новой идее. В 1992 г. запуск важного проекта УЕФА доверил агентству TEAM Marketing – ему до сих пор принадлежат эксклюзивные права на развитие Лиги чемпионов. Ключевыми настройками нового турнира занималась группа из шести менеджеров. Среди них был американец Крэйг Томпсон. В колонке для «Ведомости. Спорта» он вспоминает, как непросто начинался самый крутой футбольный проект в истории.

При запуске гарантировали 110 млн франков, Кубок европейских чемпионов вообще не продавали

Кубок чемпионов, который проводили до 1992 г., не приносил клубам значительной выручки, для участников это были просто несколько дополнительных матчей, а для партнеров – бонус, максимум помадка на торте, но точно не самостоятельный продукт. Его вообще не продавали отдельно, поэтому и выручка была минимальной.

Но благодаря этому мы смогли запустить Лигу чемпионов. Нам достаточно было гарантировать тот небольшой доход, который получали от старого варианта турнира, – в первом сезоне около 110 млн швейцарских франков (около $90 млн по курсу 1992 г. – «Ведомости. Спорт»). Причем не все эти деньги пошли клубам, часть досталась УЕФА.

Пожалуй, только «Милан» и «Марсель», самые успешные клубы начала 1990-х, предъявляли особые требования, но даже они больше касались не денег, а желания контролировать процессы. Переговоры с президентом «Марселя» Бернаром Тапи были самыми сложными: поначалу он, как и многие другие, был уверен, что наша идея провалится, мы общались до трех часов ночи – и смогли убедить его, что концепция сработает. 

Поддержка топ-клубов была нам необходима, потому что принципиально важно было сохранить единый уровень выплат. Если бы «Марсель» потребовал больше денег, пришлось бы увеличивать суммы для всех. Но мы договорились. Кстати, в итоге как раз «Марсель» выиграл первый розыгрыш Лиги чемпионов, победив в финале «Милан».

Помню, мы долго объясняли, что лучший слот для Лиги чемпионов – вечер среды, чтобы у команд было время восстановиться после предыдущих матчей чемпионатов в выходные и подготовиться к следующим. Таких деталей, которые сейчас кажутся привычными и очевидными, в процессе возникало много. 

Сила нашей позиции была в том, что ни один клуб не мог считать себя хозяином происходящего, потому что каждому нужно было каждый год в него квалифицироваться, место не было никому гарантировано – а значит, они могли лишь высказывать мнение, но не запрещать нам действовать.

Традиция с развевающимся полотном в центре поля возникла случайно. На стадионах встречали много противоречий

Забрать у клубов все телевизионные и спонсорские права тоже было непривычной практикой, но еще больше дискомфорта участникам первых розыгрышей Лиги чемпионов доставляло то, что мы, как организаторы турнира, в дни матчей фактически становились хозяевами стадионов. 

Мы выбрали такую модель, потому что, раз сами продали права, хотели сами же и отвечать за реализацию всех эксклюзивных опций для спонсоров. На видных местах размещали брендинг турнира – называли это «одеть стадион», таким образом закрывали в том числе рекламу локальных спонсоров.

И шли дальше: VIP-зоны сразу сделали зонами гостеприимства Лиги чемпионов. Когда в турнире впервые участвовал «Манчестер Юнайтед», я руководил подготовкой к матчу: речь зашла о ложах, и представитель клуба был резко против – говорил, что у них 20-летняя традиция, всегда проходит обед для гостей. 

Естественно, я вежливо настаивал, что это часть регламента УЕФА. Человек из клуба посмотрел на меня так пристально и спросил: «Откуда вы?» Отвечаю: «Я американец». Он: «Я так и думал! Вы просто понятия не имеете, что такое футбол».

Само собой, мы организовали зону гостеприимства там, где нам было нужно. Я признал: мнение английского господина может быть верным, но при этом напомнил о программе коммерческого развития турнира, благодаря которой именно клубам достанется больше денег.

Нам было очень важно сделать так, чтобы матчи Лиги чемпионов с первого взгляда отличались от обычных игр национальных чемпионатов. Отсюда, например, большое полотно с логотипом турнира в центральном круге, которое развевается во время гимна. Забавно, но традиция таких волнообразных движений возникла случайно, это даже не мы придумали: просто на одном из матчей первого сезона ребята, которые держали полотно, стали вдруг его дергать – видимо, нервничали. Мы увидели, что так только лучше, – и попросили делать так же остальных на других стадионах.

ЦСКА в первой ЛЧ отправили играть в Бохум и Берлин – «Лужники» запретили. Так дали сигнал всей Европе

Мы осознавали, какие рынки важнее всех для коммерческого успеха. Да, мы не могли контролировать попадание конкретных клубов, но опирались на историю Кубка европейских чемпионов: там команды из Англии, Италии, Испании, Германии и Франции почти всегда доходили до решающих стадий. Планка в 110 млн франков была и нашим собственным ориентиром: если хотим заработать что-то для себя, чтобы дальше вложиться в развитие, нужно в первую очередь выгодно продать телеправа.

В тот момент права приносили нам 80% дохода, а уже внутри этой суммы те же 80% давали сделки на пяти главных европейских рынках. Мы все рассчитали и поняли, что минимум четыре команды из пяти ведущих стран должны быть на основной стадии турнира – а это гарантия высокого спроса вещателей и выгодных контрактов.

Помните, что случилось в 1/16 и 1/8 финала сезона 1992/93? Там мы сначала лишились немецкой команды («Штутгарт» проиграл английскому «Лидсу»), потом испанской («Барселона» вылетела от московского ЦСКА) и английской («Лидс» уступил шотландскому «Рейнджерсу». – «Ведомости. Спорт»). Огромное счастье, что мы успели заключить все контракты до этих квалификационных матчей. Иначе наверняка нас ждал бы провал в первом же розыгрыше, турнир мог бы затормозить уже на старте.

Через пару сезонов, когда расширяли групповой этап с восьми до 16 клубов, мы сделали и шаг навстречу ведущим странам, которые хотели большего представительства, так как обеспечивали значительную долю выручки. В турнир из топ-чемпионатов стали выходить еще и команды со вторых мест, а для нас страховкой стало то, что по одному участнику из восьми ведущих лиг сразу попадали в группу.

Когда до группового этапа первой Лиги чемпионов дошел ЦСКА, нам пришлось принять очень сложное решение: УЕФА не позволил команде проводить домашние матчи в Москве, их перенесли на нейтральное поле в немецкие Бохум и Берлин.

Дело не в том, что стадион ЦСКА плохо выглядел (с «Барселоной» в отборочном раунде играли в «Лужниках». – «Ведомости. Спорт»), просто мы с УЕФА сразу установили высокие стандарты по разным параметрам до деталей – таких, как уровень света, состояние подтрибунных помещений для гостей.

Мы перенесли матчи в Германию, потому что немецкой команды в турнире уже не было, а у нас оставались определенные обязательства перед местными партнерами. Сейчас сложно сказать, насколько справедливо это было по отношению к ЦСКА, но уже тогда УЕФА хотел показать всем клубам: либо вы соответствуете, улучшаете стадион и инфраструктуру вокруг, либо не играете дома. 

Коммерческая модель ЛЧ была уникальной: ее всем объясняли простой картинкой с треугольником

Сейчас агентство TEAM Marketing работает с УЕФА эксклюзивно, но это ограничение появилось в контракте только в начале 2000-х, а первое время мы сами отказывались от других проектов. После успешного старта Лиги чемпионов желающих с нами работать было много, мы сами хотели фокусироваться только на одном. 

Внутри компании мы жарко спорили, когда к нам приходили ведущие баскетбольные, регбийные организации, – были те, кто предлагал создать департамент, который занялся бы другими проектами. И все же руководители решили, что не стоит.

В агентстве на момент, когда шли переговоры с УЕФА, было максимум человек 10. Когда контракт подписали, штат расширили примерно до 25 – первый сезон так и провели. У основателей TEAM была установка: ни в коем случае не расширяться дальше 35 сотрудников. Естественно, мы не смогли удержаться в этих рамках, когда групповой этап стал в два раза объемнее, – сразу наняли много новых людей, нас стало больше 50, к концу 1990-х – около сотни. Тогда мы со смехом вспоминали план ограничиться 35 сотрудниками.

Когда мы начинали работать как TEAM Marketing, у нас было не так уж много опыта в продаже телеправ, но основой команды были менеджеры из агентстве ISL, я в том числе, – а там мы реализовывали спонсорские права чемпионатов мира, Олимпийских игр. На рынке нас прекрасно знали, а это давало нам очень мощные стартовые позиции.

Коммерческая модель, которую мы разработали, была уникальна для того времени, и во многом благодаря сильному доверию на рынке мы смогли ее внедрить. Мы называли это принципом треугольника, где вершина – сам футбол и клубы, а в основании с одной стороны – спонсоры, с другой – вещатели. А УЕФА и TEAM – внутри, чтобы сбалансировать систему и помочь всем в развитии. 

Деньги спонсоров в итоге достаются клубам, деньги вещателей – тоже, параллельно коммерческие организации решают свои задачи с помощью телеканалов. На каждой презентации мы доставали из кейса картинку с этим треугольником и объясняли принципы.

ЛЧ подарила быстрые хайлайты: благодаря им в Европе полюбили команды из других стран. Поначалу на создателей жаловались в УЕФА

Поначалу телеканалы, мягко говоря, не были рады тому, что спонсоры вдобавок к обычном размещению на стадионах получали еще и упоминания в начале трансляции – сейчас-то все привыкли к фразе «Этот матч представлен компанией такой-то, спонсором Лиги чемпионов УЕФА», а тогда вещатели считали, что мы отнимаем у них важнейший слот для продажи рекламы. Но мы знали: качество самого продукта будет настолько высоким, что каналы согласятся.

Это был один из наибольших рисков: мы жили с уверенностью, что идея нового турнира сработает, но вокруг постоянно сталкивались с недоверием – в том числе вещателей до старта первой Лиги чемпионов.

Еще одно преимущество, которое сейчас кажется неочевидным, а в первые сезоны было очень значимым для ТВ: матчи начинались в 20.30 по центральноевропейскому времени, канал выбирал один для показа, но мы отправляли сигнал всех четырех. Прямо по ходу игры каналы могли монтировать обзоры других матчей, чтобы по окончании прямого эфира показать еще и хайлайты всего игрового дня.

В итоге английские, испанские, немецкие и так далее команды стали намного популярнее в других странах, потому что обзоры тоже собирали отличные рейтинги. По ходу четвертого сезона я продавал права испанской компании TVE, во время переговоров спросил, какая команда третья по популярности в Испании после «Реала» и «Барселоны». Был очень удивлен услышать, что это «Манчестер Юнайтед». 

С клубами уже по ходу тоже возникали сложности, о которых мы не подозревали. В середине 1990-х я как-то пересекся с президентом УЕФА Леннартом Юханссоном, и он рассказал: «По ходу первого сезона мне постоянно звонили из «Гетеборга», там были недовольны, в особенности тобой и тем, как многое ты меняешь. Они жаловались, а я переживал, что турнир далеко не уйдет, если клубам не понравится в нем участвовать. Но через сезон, когда они снова вышли в Лигу чемпионов, они позвонили совсем по другому поводу – сказать, что им очень нравится, как организован турнир».

Российский рынок нам в то время был нужен в первую очередь для того, чтобы расширять охваты спонсоров: телеконтракт в России никогда не приносил заметных денег, но многим коммерческим партнерам было важно выходить на новую территорию, которая тогда, в начале 1990-х, только открылась для мира.

Эпизод, который убедил, что Лига чемпионов удалась: болельщики стали радоваться второму месту в чемпионате из-за путевки в турнир

Никогда еще не рассказывал об этом публично, но на самом деле я пришел в TEAM Marketing до того, как агентство договорилось с УЕФА о создании Лиги чемпионов. Компания уже существовала, занималась небольшими проектами в триатлоне и теннисе, ни о каких планах про большой футбольный турнир я не слышал. В ISL у меня была отличная работа вице-президента, крупные проекты.

ISL создал Хорст Дасслер, сын создателя Adidas Ади Дасслера. Он пригласил на должности президента и вице-президента Клауса Хемпла и Юргена Ленца, при них агентство расцвело. Хорст умер весной 1987 г., председателем стал Кристоф Молмс, но он совсем не понимал спортивную индустрию. Клаус и Юрген за несколько лет разочаровались в новом руководителе и ушли, а через пару месяцев, в 1991 г., запустили TEAM.

Я просто очень верил в этих людей и в то, что их идеи сработают. В феврале 1992 г. я перешел на работу в TEAM, и в конце того же месяца агентство подписало контракт с УЕФА. Нам предстояло уже осенью запустить Лигу чемпионов.

Тот переход – лучшее решение в моей жизни.

Кстати, финал Лиги чемпионов мы впервые провели сами только в сезоне 1994/95 в Вене, первые два года его по старому контракту с УЕФА организовывали еще люди из ISL.

Есть эпизод, который окончательно убедил меня в том, что Лига чемпионов успешна уже и будет успешна еще очень долго. Вскоре после того, как мы перешли к формату с 16 клубами на групповом этапе и дали возможность играть двум командам из ведущих чемпионатов, в Испании за второе место боролись «Реал Сосьедад» и «Атлетик» из Бильбао – это 1998 год.

В центре Бильбао, как писали газеты, собралось больше миллиона болельщиков, которые праздновали второе место. Кому вообще раньше было дело до второго места? А теперь это значило, что команда выступит в Лиге чемпионов. Тогда я сказал самому себе: да, мы сделали нечто крутое. Если болельщикам так важно, чтобы их команда играла в Лиге чемпионов, мы все сделали правильно.