Технологичный поворот: как инвесторы, вузы и государство могут помочь бизнесу

В Москве состоялось вручение премии «Техуспех», посвященной поддержке развития технологического предпринимательства в России. Мероприятие традиционно включало деловую и торжественную части. В рамках последней чествовали победителей рейтинга «Техуспех» – в 2025 г. в него вошли 104 компании, среди которых 50 были отмечены особо. В числе лауреатов – предприятия в сферах IT-услуг, электроники, машиностроения, промышленного оборудования, биомедицинских технологий, фармацевтики, химии, энергетики, инжиниринга и научных разработок. География – от Ленинградской области до Алтайского края. Внимание участников дискуссионной части мероприятия было сосредоточено на обсуждении системных ограничений и драйверов роста для российских высокотехнологичных компаний. Именно деловая часть в формате панельной дискуссии показала глубину текущего сдвига в мышлении предпринимателей, инвесторов и представителей университетской среды.

Инвестиции – это не только деньги

Дискуссия началась с вопроса о нематериальных инструментах, которые сегодня востребованы технологическим бизнесом. Директор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Валерий Катькало назвал два ключевых направления: образование и культурная трансформацию.

«Мы обязаны формировать новое поколение предпринимателей – гибких, технологически подкованных, способных мыслить масштабно. Университеты сегодня должны давать не только знания, но и предпринимательскую культуру. И в этом смысле бизнес-школы становятся важными звеньями инновационной экосистемы», – отметил он. Катькало также подчеркнул необходимость формирования в обществе позитивного образа технопредпринимателя.

Эту мысль поддержала первый заместитель генерального директора компании «Иннопрактика» Наталья Попова. По ее словам, нематериальные меры поддержки – от образовательных программ до статуса «Национального чемпиона» – не менее важны, чем льготные кредиты или субсидии. «Компании растут с такой скоростью, что быстро выходят за рамки своих управленческих компетенций. Именно поэтому мы запускаем специальные "скейлераторы", где вместе с ВШЭ учим предпринимателей масштабировать бизнес, избегая второй долины смерти», – рассказала она.

Попова рассказала, что вместе с Центральным банком, Московской биржей и Ассоциацией национальных чемпионов была инициирована программа по субсидированию расходов на IPO. По ее словам, для компаний это имеет ключевое значение: «Мы понимаем, насколько чувствительными могут быть затраты на IPO. Помимо финансов, компании сталкиваются с целым рядом нефинансовых барьеров, отметила. Но и финансовая опора здесь критически важна. Сейчас инициатива находится в завершающей стадии доработки. Я надеюсь, что мы придем к тому, что эти расходы будут субсидироваться – и не на символические суммы. Речь идет о десятках миллионов рублей. Это не те 2,5 млн, которые обсуждаются в рамках поддержки МСП».

Деньги есть, амбиций не хватает

Один из наиболее ярких фрагментов дискуссии – обсуждение инвестиционного климата. Участники сошлись во мнении, что в 2023–2024 гг. рынок начал восстанавливаться после просадки, но с важной оговоркой: инвесторы теперь все чаще выбирают компании с уже понятной выручкой.

Управляющий партнёр венчурного фонда «ФРИИ-инвест» Дмитрий Калаев отметил, что рынок ранних стадий просел: «На этапе "у меня есть идея" деньги найти практически невозможно. Инвесторы идут в проекты, где уже есть продажи. Стартапам остается только классика: собственные запасы, друзья и знакомые».

При этом он указал на другую проблему – «дефицит амбиций». По его словам, многие основатели, достигнув устойчивой прибыли, отказываются от масштабирования бизнеса, чтобы не терять привычный ритм жизни.

Партнер инвестиционной компании Kama Flow Евгений Борисов в целом согласился с этой позицией: «Мы действительно наблюдаем спад амбиций у ряда предпринимателей. Но одновременно – и рост зрелости. Все больше команд осознают, что инвестор нужен не ради чека, а ради экспертного сопровождения и выхода на глобальные рынки».

Борисов также подчеркнул, что статистика венчурного рынка часто не отражает реальной активности, поскольку значительная часть сделок проходит в непубличной плоскости. По его оценке, фактический объём инвестиций может быть вдвое выше официальных цифр.

От гаража до орбиты

Генеральный директор «Гильдии “Рубежи науки”» Илья Чех напомнил, что в России есть сотни нереализованных научно-технических разработок, особенно в отраслях, связанных с космосом. Он рассказал о проекте, в рамках которого возрождается технология замкнутых систем жизнеобеспечения на базе микроводорослей – разработка, начатая ещё в СССР.

«У нас есть технологический капитал, но нет механизмов его извлечения. Наша задача – соединить ученых и предпринимателей, чтобы превращать изобретения в продукты», – подчеркнул он. По мнению Чеха, одной из моделей масштабирования для технологических компаний может стать поэтапное расширение продуктовой линейки, а затем переход к поглощению более мелких игроков в смежных отраслях. Этот путь, по его словам, уже успешно реализуется рядом российских компаний.

Генеральный директор компании «Ферриватт» Ярослав Желонкин, обратил внимание на дефицит компетенций в области продуктового управления. По его мнению, Россия сохраняет уникальные инженерные ресурсы, но системно отстает в упаковке и продвижении продуктов на международных рынках.

«Мозги у нас есть. Мы умеем делать технологии, но не всегда понимаем, как превратить их в товар. А ведь именно массовые продукты и услуги формируют лидеров капитализации в мире – от Apple до Airbus», – заявил он. Желонкин также предложил создать отраслевые платформы – своего рода «маркетплейсы компетенций», где соединялись бы бизнес-задачи и научные разработки. По его словам, это помогло бы решить проблему недоинформированности о возможностях научных школ в регионах.

Участники также отметили вызовы, с которыми сталкиваются компании на этапе выхода из стадии «семейного бизнеса». Катькало напомнил о трех главных ловушках масштабирования: утрата предпринимательского духа, неготовность к корпоративному управлению и неспособность работать с «чужими» по опыту и мировоззрению сотрудниками. «Выращивать команду из 30–50 человек – это уже не про талант, это про архитектуру компании, – заключил он. – Это организационный дизайн, управление разнообразием и обучение работе с непохожими людьми».