Битва за прибыль: как компании выходят в плюс в эпоху высоких ставок

Объем инвестиций в российские стартапы по итогам 2025 г. сократился на 10% до $159 млн, а количество сделок по сравнению с 2024 г. уменьшилось на 42% до 102, следует из данных фонда Dsight, опубликованных Frank Media. В условиях сокращения доступа к капиталу, а также высокой ключевой ставки компании больше не могут полагаться на постоянное привлечение внешнего финансирования и стараются быстрее выходить на самоокупаемость, считают эксперты.

«Парадигма "рост любой ценой" сменяется более сбалансированным подходом. Инвесторы и заказчики стали внимательнее смотреть на юнит-экономику, срок окупаемости и маржинальность продуктов», – говорит член генерального совета «Деловой России», генеральный директор компании «Крайон» Вадим Юн. Исполнительный директор практики бизнес-консультирования «ТеДо» Антон Виноградов подтверждает этот тренд. «Приоритет сместился с захвата рынка на устойчивый рост с понятной рентабельностью», – поясняет он.

Младший директор по корпоративным рейтингам агентства «Эксперт РА» Екатерина Щекина обращает внимание на то, что переход происходит на фоне сохраняющейся процентной нагрузки. Весь 2025 г. Банк России понижал ключевую ставку, но компаниям требуется время, чтобы рефинансировать свои обязательства по более низким ставкам. По прогнозам агентства, процентная нагрузка компаний IT-сектора еще будет оставаться на уровне выше среднего по результатам 2026 г. При этом наблюдается тенденция к нормализации темпов роста и более стабильным уровням рентабельности, что в целом по отрасли подтверждает тезис о перестройке финансовых моделей компаний.

От экспериментов к предсказуемости

В 2022 г. многие российские технологические компании активно росли, занимая освободившиеся ниши после ухода иностранных игроков, а высокий уровень ликвидности позволял временно бороться с ростом ставок, отмечает руководитель проектов компании Strategy Partners Владислав Карымов. Но к 2026 г. этот запас финансовой прочности во многом исчерпан. Фокус сместился с расширения аудитории и бизнеса на прибыльность, операционную маржу и устойчивый денежный поток, говорит Карымов. По его словам, дополнительное давление на IT создают рост налоговой нагрузки с 2026 г. и оптимизация со стороны корпоративных клиентов, которые тоже сокращают расходы. «В результате можно говорить о переходе от модели «рост любой ценой» к эффективному и окупаемому росту», – говорит Карымов.

Щекина подчеркивает, что в таких условиях компаниям важно выстроить эффективный финансовый менеджмент – погоня за долей рынка не должна приводить к ухудшению финансовой устойчивости, нарушению ковенантов и снижению кредитных рейтингов. Из операционных моделей, по ее словам, хорошо себя показывают подписки, генерирующие стабильный денежный поток. 

Виноградов добавляет к ним B2B software (программные решения для бизнеса) и сервисные модели (подход, когда компания продает не просто продукт «как есть», а оказывает услуги – техническую поддержку, сопровождение, облачный доступ и т. д.), где проще прогнозировать выручку и контролировать издержки. «Наиболее рабочая модель сегодня – это не просто «сокращение затрат», а переход к бизнес-модели, где выручка лучше прогнозируется, а переменные издержки контролируются на уровне клиента, транзакции и продукта», – поясняет Виноградов.

В качестве примера он приводит «Яндекс», где рост подписочной выручки «Плюса» стал одним из факторов улучшения EBITDA в 2025 г. Также эксперт отметил, что в нынешних обстоятельствах компаниям выгодно отказываться от слабых или долго окупаемых направлений в продуктовой линейке и снижать затраты на собственную инфраструктуру там, где можно заменить ее более доступной облачной.

Партнер департамента финансового консультирования компании ДРТ Антон Шульга назвал еще несколько способов сокращения затрат.

Первый – урезание административных расходов, но это наименее эффективное решение, поскольку многие компании на этапе роста и так не отличались излишней расточительностью. Второй вариант – сокращение инвестиций в разработку, но это ведет к расставанию с ценными специалистами, пояснил эксперт. Самый распространенный вариант – отказ от агрессивного маркетинга и неэффективных каналов, чтобы прожить год–два за счет уже имеющейся клиентской базы, если она позволяет работать в плюс, рассказал Шульга.

Юнит-экономика в действии

В сложившихся условиях для технологического бизнеса важную роль начинает играть юнит-экономика. Она помогает понять, приносит ли каждая сделка прибыль, найти точку безубыточности и оценить целесообразность масштабирования, отмечает старший научный сотрудник Лаборатории структурных исследований ИПЭИ Президентской академии (РАНХиГС) Владимир Еремкин. По словам эксперта, бизнес перешел от оценки валовой прибыли к расчету маржинальной, где вычитаются все переменные расходы. Вместо усредненного LTV (Lifetime Value, показатель пожизненной ценности клиента) компании считают пожизненную ценность клиента сегментированно, например, по каналам привлечения. Для повышения маржинальности активно внедряются драйверные модели планирования, где каждая статья расходов привязана к операционному драйверу.

Руководитель департамента по работе с клиентами рыночных отраслей ВТБ Дмитрий Средин добавляет, что маржинальность растет в первую очередь за счет «умного» ценообразования и развития рекомендательных систем. Динамические ценовые модели, управляемые искусственным интеллектом, позволяют компаниям максимизировать прибыль в пиковые часы спроса и не допускать простоя инфраструктуры во время затишья. 

Другой инструмент, по словам Средина, – увеличение LTV без пропорционального роста стоимости привлечения клиента. Речь идет о развитии инструментов подписки, финтеха, повышении лояльности и мультисервисности внутри одной экосистемы. Юн в числе эффективных инструментов перечисляет более точную сегментацию клиентов и фокус на наиболее маржинальных сегментах, повышение уровня монетизации существующей клиентской базы, оптимизацию затрат на разработку и эксплуатацию продуктов.

На пути к прибыли

Переход к новым моделям развития бизнеса уже дает результаты. Карымов привел пример компании Positive Technologies, которая по предварительным итогам 2025 г. увеличила объем отгрузок на 45% до 35 млрд руб. против 24,1 млрд руб. годом ранее. Компания фокусировалась на операционной эффективности, строгом контроле за расходами и восстановлении положительной управленческой прибыли, пояснил Карымов. Интересен, по его словам, и кейс ГК «Астра», которая в 2025 г. пыталась удержать темп роста бизнеса и повысить эффективность в условиях жесткой денежно-кредитной политики. Отгрузки в прошлом году выросли на 9% до 21,8 млрд руб. Компания активно занималась развитием продуктово-сервисной экосистемы, укреплением партнерств и расширением контура будущего спроса.

Еще несколько лет назад крупнейшие маркетплейсы генерировали колоссальные убытки на логистике и субсидировании цен, а сегодня демонстрируют существенный рост EBITDA, отметил Средин. Так, у Ozon EBITDA в 2025 г. выросла почти в четыре раза (до 156 млрд руб.), показав впервые за 28 лет существования компании чистую прибыль от основного бизнеса, указал эксперт. «Этого удалось достичь за счет перераспределения части логистических расходов на продавцов, введения платной приемки товаров и, главное, развития собственных финтех-направлений», – рассказывает Средин.

Юн выделил зарубежную облачную платформу для онлайн-торговли Shopify. После периода агрессивного роста в 2020–2022 гг. компания пересмотрела стратегию: сократила издержки, продала капиталоемкий логистический бизнес и сделала ставку на высокомаржинальные направления – платежи и финансовые сервисы для продавцов. В результате по итогам 2024 г. выручка компании выросла до около $7,1 млрд (рост +26% год к году), а свободный денежный поток превысил $1,6 млрд.

Баланс роста и устойчивости

Самым заметным изменением в финансовых моделях компаний стало резкое сокращение нормативного срока окупаемости новых продуктов, говорит Средин. Если раньше корпорации могли финансировать продукт три-четыре года до выхода в ноль, то сейчас этот срок сжат до 12–18 месяцев, пояснил специалист. Проекты, не вышедшие на самоокупаемость за это время, закрываются или продаются.

«Исключение делается только для сервисов, критически важных для удержания пользователей внутри экосистемы», – подчеркивает Средин.

Все перечисленные инструменты – отказ от агрессивного маркетинга, жесткий контроль юнит-экономики, закрытие убыточных продуктов, фокус на предсказуемой выручке – в совокупности формируют консервативную финансовую модель. Ее суть в том, что компания начинает приоритизировать устойчивость. 

Виноградов называет главными эффектами такой модели более ранний выход на операционную прибыль и более устойчивую рентабельность. Компания начинает лучше контролировать расходы, осторожнее инвестировать и быстрее отсекать направления, которые не дают возврата на капитал.

Вместе с тем Виноградов предостерегает: слишком консервативная модель может привести к недоинвестированию в продукт, снижению уровня инноваций и потере рынка в тех сегментах, где окно возможностей ограничено по времени. «Консерватизм полезен как инструмент отбора и приоритизации, но вреден, если он превращается в управленческий страх и отказ от перспективных направлений. «Яндекс», например, одновременно увеличивает рентабельность и продолжает инвестировать в автономные технологии, хотя они пока остаются убыточными», – отмечает Виноградов.

Еремкин подчеркивает, что переход к консервативной модели может привести к сокращению срока выхода на прибыль. Компании растут органически за счет удержания клиентов, а не за счет бесконечного вливания средств в рекламу.

Карымов добавляет, что консервативная финансовая модель приводит к более строгим критериям запуска новых продуктов и снижению субсидирования спроса. В условиях высоких ставок такая модель снижает риски ликвидности.

Средин называет три основных эффекта перехода к консервативной модели: быстрее наступает точка операционной безубыточности, растет рентабельность и снижается зависимость от внешнего капитала. «Переход к консервативной финансовой модели с жестким контролем издержек – это вынужденная мера сегодня, которая станет фундаментальным конкурентным преимуществом завтра», – резюмирует эксперт.

Стратегии победы в ближайшие годы

Наиболее устойчивыми в среднесрочной перспективе станут стратегии, основанные на повторяемой монетизации существующей базы, сходятся во мнении эксперты. Тупиковыми же будут попытки вернуться к ценовым войнам и субсидированию роста.

Юн уточнил, что наиболее устойчивыми выглядят стратегии, которые сочетают рост с понятной экономикой продукта и предсказуемой моделью выручки. «В ближайшие два-три года, скорее всего, будут выигрывать компании, которые умеют сочетать технологическое развитие с финансовой дисциплиной: работают в сегментах с устойчивым спросом (B2B/B2G), строят модели регулярной выручки и контролируют экономику продуктов на уровне каждого направления», – говорит Юн.

Менее перспективны, по его мнению, стратегии, основанные на агрессивном масштабировании без понятной экономики. Тупиковыми могут оказаться чрезмерная диверсификация продуктовой линейки без понятной монетизации, инвестиции в массовые B2C-сервисы с низкой маржинальностью, попытки масштабирования без устойчивой базы корпоративных клиентов.

Средин выделяет как наиболее устойчивую стратегию «B2B-оптимизаторов», т. е. технологические продукты, которые помогают традиционному бизнесу резать издержки и повышать эффективность. В условиях дорогих кредитов реальный сектор готов щедро платить за ИТ-решения, позволяющие экономить средства.