40 минут назад / Тренды / Интервью

Павел Булгаков: «За два года мы выросли втрое по людям и в разы по выручке»

Пресс-служба ГК «Каллисто»

Группа компаний «Каллисто» стала победителем рейтинга «Техуспех» в номинациях «Быстрорастущие» и «Крупные быстрорастущие» – эти категории отмечают компании, демонстрирующие опережающие темпы роста выручки и масштабирования бизнеса. В последние три года бизнес российского разработчика и поставщика решений для маркировки и контроля качества продукции рос на 688% в год: выручка увеличилась с 32,9 млн руб. в 2023 г. до 2,4 млрд в 2025 г. «Ведомости. Инновации и технологии» поговорили с основателем и генеральным директором ГК «Каллисто» Павлом Булгаковым о том, как стартовать на обломках иностранного вендора и добиться такого роста и зачем держать зарплатный фонд в полтора раза выше рынка.

– Выручка группы компаний резко выросла – с 32 млн руб. в 2023 г. сразу до 1,5 млрд в 2024-м. За этими цифрами стоит уход с российского рынка итальянского разработчика оборудования и ПО для маркировки, в российском подразделении которого вы с командой раньше работали?

– Не совсем. 32 млн руб. в 2023 г. – это были спорадические коммерческие активности, несистемная работа. В 2024 г. с рынка ушел итальянский разработчик оборудования и ПО для маркировки, о котором вы говорите. Поэтому можно считать, что это не рост с 32 млн руб. до 1,6 млрд руб., а фактически начало деятельности в 2024 г.

«Заменить одно решение на другое безболезненно нельзя»

– А как именно произошел переход? Вы выкупили контракты итальянской компании?

– У нас изначально была договоренность об их уходе в формате management buy-out (MBO, выкуп бизнеса менеджментом. – «Ведомости. Инновации и технологии»). Российский бизнес тогда был дистрибуторским: компания из Италии поставляла оборудование, а мы здесь, по сути, просто его продавали и обслуживали. Была договоренность о передаче локального дистрибуторского бизнеса – который без поставок ничего не стоит – местному менеджменту. Но в Италии сменилось руководство, и новые управленцы отказались от тех договоренностей, начав действия по фактическому закрытию бизнеса – через оставление обязательств перед рынком и российским персоналом. Когда иностранный вендор ушел, мы перетаскивали на себя брошенные обязательства. Это был первый пул клиентской работы.

Но потребовалась сложная работа с рынком, потому что нас знали как ответственную и профессиональную команду, но не знали как производственный бизнес. Нам нужно было убедить рынок, что мы можем не просто запускать и обслуживать оборудование иностранного производства, а умеем и сами создавать передовые решения. И мы справились: больше, наверное, двух третей выручки за 2024 г. – это новые контракты, которые мы исполнили без всякой привязки к итальянской компании.

– Есть ли статистика, какая часть старых клиентов перешла к вам, а какая ушла к другим игрокам? За счет чего вы удерживали тех, кто остался?

– Небольшая часть клиентов, не уверенных в наших возможностях, предпочли уйти – и мы отнеслись к этому с уважением. Но основная часть все же перешла к нам. Суть проектов по маркировке в том, что мы оснащаем производственные линии оборудованием и программным обеспечением (ПО), глубоко интегрированными в производственные процессы заказчика. Заменить одно решение на другое безболезненно нельзя – нужно пройти заново через сложнейшее перевнедрение и потерять выпуск продукции на время новой установки и отладки, то есть нести издержки, пока производство стоит. Поэтому здесь работала не только вера в нашу команду, но и инерционность в смене поставщика.

Но важнейшим фактором, конечно, было и наше реноме – мы на протяжении многих лет зарекомендовали себя как высокопрофессиональная команда, один из лучших инженерных коллективов в нашей сфере деятельности. Итальянская компания-предшественник специализировалась на оснащении прежде всего фармацевтических производств машинами для маркировки, а фармацевтика работает плавно, медленно. Например, производители продуктов и напитков работают на скоростях, которые мировая фарма даже представить себе не может. И каждый час простоя таких производств стоит колоссальных денег. Поэтому мы еще внутри структуры западной компании, за несколько лет до разрыва, выстраивали независимую от Италии службу поддержки, инженерный состав, склады запчастей, дорабатывали машины. Это помогло нам резко стартануть, когда случился кризис, связанный с их уходом: и с точки зрения создания производственного актива, и с точки зрения доверия рынка.

«Мы четко определили свой сегмент»

– В 2025 г. ГК «Каллисто» нарастила выручку в полтора раза год к году до почти 2,4 млрд руб. Но основной переход клиентов от итальянской компании к вам произошел еще в 2024 г. За счет чего вы росли дальше, когда этот разовый эффект был уже исчерпан?

– Рост обеспечили несколько факторов. Мы четко определили свой сегмент – высоконагруженные производственные линии, где качество архитектуры технических решений определяет, с какой эффективностью производство будет работать после внедрения маркировки. Это предприятия, работающие на высоких скоростях с большими объемами. Мы на протяжении нескольких лет подсказывали, как должны выглядеть решения на стыке опыта фармацевтического вендора и требований сверхскоростной пищевой индустрии. У нас было полное понимание, каким должен быть симбиоз того, что умеет итальянская компания, и того, чего требуют новые продуктовые сегменты российского рынка. На этом мы сделали акцент в разработке своей линейки.

Стало понятно, что мы можем зарабатывать, предлагая решения на порядок устойчивее, технологичнее, с большими скоростями, меньшими простоями и дешевле по совокупной стоимости владения, чем у конкурентов. В этой нише мы закрепились, и рост 2025 г. объясняется большим доверием рынка к высокотехнологичному продукту в этом сегменте. В 2026 г. мы планируем примерно удвоиться от уровня 2025 г.

– В компании выработка на сотрудника составляет 14,3 млн руб. в год. За счет чего такой высокий показатель?

– Мы работаем с высокой маржой в премиальном сегменте решений. Это нужно, чтобы без колоссального напряжения иметь возможность инвестировать в дальнейшее развитие.

Запас рентабельности позволяет вкладывать средства в новые разработки. Мы сознательно ушли от борьбы за низкую цену и сосредоточились на технологическом преимуществе. Клиенты, которые нас выбирают, понимают, что инвестируют в собственное развитие. Когда несколько компаний из одной индустрии получают задачу перейти на маркировку, начинается открытая конкуренция. Выигрывает тот, кто меньше теряет на производстве и логистике, кто сохраняет и наращивает объемы, замещая на полках продукцию тех, кто из-за проблем с некачественным оборудованием не выполняет планы, получает штрафы от сетей за недопоставки, возвраты или пересорт. Наши клиенты растут не потому, что рынок растет, а потому, что их конкуренты теряют рыночные позиции. За это они и готовы платить – за решения, которые позволяют избежать таких потерь. Мы удерживаем маржу на высоком уровне, потому что даем такую добавленную ценность, которая значительно перекрывает разницу в стоимости между нашими машинами и альтернативными решениями по маркировке.

– При такой выработке какой у вас фонд оплаты труда?

– Он примерно в полтора раза выше, чем в среднем у конкурентов. Фонд оплаты труда (ФОТ) за 2025 г. – более 500 млн руб., это 20% от выручки. Оборачиваемость персонала у нас высокая, потому что темп роста высокий и мы не можем ставить под угрозу качество работы.

Когда мы расстались с итальянской компанией, было 60 человек, сейчас – уже более 180. Люди, способные расти со скоростью компании, получают такую возможность. С теми, кто по каким-то причинам не вытягивает, – расстаемся. У нас несколько десятков открытых вакансий, мы в постоянном поиске. Замена персонала затратна, потому что инвестиции в развитие сотрудников велики. Но нам важно, чтобы люди обеспечивали высочайший класс работы.

«Бегая по чужому рынку, мы, скорее всего, увидим только закрытые двери»

– Какие основные проблемы сегодня сдерживают развитие российских «газелей»?

– Проблемы есть как внешние, так и внутренние. Внешняя – это высокая ключевая ставка. Она снижает покупательную способность конечных потребителей, а следом проседает и спрос со стороны заводов – наших клиентов. Сюда же добавляются общая экономическая неопределенность и рост налоговой нагрузки.

Внутренние ограничения связаны со способностью компании переваривать темпы роста. Например, мы знаем, что для нас удваиваться ежегодно – это пока ограничитель: 100% роста в год еще реализуемо, но с напряжением. 50% роста за год – комфортный режим. Если бы инвестор потребовал расти на 200% в год, пришлось бы полностью менять управленческую команду, потому что текущий топ-менеджмент не готов к такому росту. Компания работает процессно и системно, но на своем текущем этапе развития сильно зависит от ключевых людей – потеря каждого из управленческого состава означала бы пробуксовку.

– К 2028 г. вы планируете выйти на выручку в 10,7 млрд руб., как следует из данных, представленных для участия в «Техуспехе». Это в четыре с лишним раза больше, чем в прошлом году. За счет чего рассчитываете достичь такого результата?

– Во-первых, за счет органического роста. Мы продолжим хорошо делать то, что умеем. Во-вторых, планируем осваивать новые технологические ниши, заниматься не только маркировкой, но и поставкой индустриального оборудования, созданием машин контроля качества, проектами общей автоматизации.

Еще одна история – M&A (Mergers & Acquisitions, сделки слияния и поглощения. – «Ведомости. Инновации и технологии»). Мы планируем укрупняться за счет консолидации с игроками, с которыми есть совместимость и технологическая комплементарность. Прямые конкуренты неинтересны, интересно взаимообогащение опытом и технологиями.

– Мы уже касались высокой ставки, которая давит на покупательную способность клиентов, и это давит на возможности компаний расти. Как вы собираетесь финансировать масштабирование? Недавно частная инвестиционная компания Kama Flow вложила 700 млн руб. в ГК «Каллисто», вы рассчитываете вырасти за счет инвестиций? И как, с учетом давления ставки и собственных планов по сделкам, вы собираетесь выйти на заявленные показатели к 2028 г.?

– Ответ, возможно, прозвучит банально, но все зависит от качества стратегического управления. Может показаться, что мы просто подобрали бизнес за ушедшим иностранцем, но это не так. На момент расставания с итальянской компаний у меня было 60 человек, формат расставания итальянцы выбрали жесткий, без компенсаций персоналу и с попытками остановок заводов российских заказчиков. Если бы к тому моменту я не вывел на рынок продукт, позволяющий платить зарплату, команду можно было потерять. Если бы я не сохранил ключевой состав на момент выхода иностранцев, мы бы не вытянули обязательства перед нашими ключевыми партнерами. Действия, предпринятые и отлаженные до кризиса, позволили нам его пережить. Дальнейшее нишевое позиционирование и разработка архитектуры решений вывели нас в сегмент, где конкуренция практически отсутствовала.

К моменту входа Kama Flow мы жили на свои: нулевая долговая нагрузка, хороший внутренний резерв. За два года мы выросли втрое по людям и в разы по выручке. Но для амбициозных планов нужен был амбициозный партнер, иначе в какой-то момент мы бы уперлись в ограничения. Поэтому и было реализовано это партнерство. Резюмирую: в условиях высокой ставки нужно делать продукт, который даже на падающем рынке приведет к росту.

– Ваша экспортная выручка в 2025 г. – 73 млн руб., то есть 3,1% от общей. Почему вы планируете, что доля экспорта через три года снизится до 2,6%?

– Снижение относительное, не абсолютное. В абсолютных цифрах это существенный рост, просто мы зависим от объема российской выручки, которая растет на 50–100% в год. Главная проблема экспорта для высокотехнологичного бизнеса – это вопрос «как». Мы учились работать в своей юрисдикции, чувствовать рынок, решать вопросы, выстраивать кадровую политику. Стоит выйти, например, на рынок Египта или Таиланда, и встают вопросы: как нанимать и увольнять людей, какая продукция нужна, как обращаться с финансами, как решать конфликты? Нужно за короткое время пройти путь, который мы годами проходили в родной среде, языке и культуре. Если вы не корпорация с раскрученным маховиком международных поставок, вам нужны колоссальная энергия и мультикультурная прозорливость для выхода на чужую землю. Иначе вы просто потратите деньги российской части своего бизнеса на неуспешный зарубежный проект.

Для высокотехнологичных компаний выход за рубеж – это высшая оценка способностей внутреннего управленческого состава отрабатывать сложнейший бизнес-кейс. В идеале здесь нужна господдержка – государство могло бы принести максимум пользы, заводя нас за ручку через межгосударственные соглашения, помогая развиваться экспорту российских передовых технологий. Бегая по чужому рынку и стучась в двери заводов снизу, мы, скорее всего, увидим только закрытые двери. Поэтому прогноз мы ставим очень аккуратно, 2,6% от российского объема. Но амбиция другая: мы понимаем, что после 2028 г., когда объем задач по маркировке в России будет снижаться, зарубежное направление должно приносить сравнимую выручку, а в какой-то момент, возможно, стать основным.