Андрей Дубовсков: «Это бессмысленные действия при уровне проникновения более 100%»

В марте 2011 г. АФК «Система» провела кадровую рокировку: президентом АФК стал прежде возглавлявший МТС Михаил Шамолин, а аналогичную должность в МТС занял Андрей Дубовсков, ранее три года руководивший украинским бизнесом сотового оператора. В первом интервью, которое Дубовсков дал «Ведомостям», он объясняет, почему МТС в отличие от конкурентов не гонится за новыми подключениями, какими последствиями чревата для операторов отмена внутрисетевого роуминга и чем украинский бизнес отличается от российского.

— Вы возглавили МТС восемь месяцев назад. Что изменилось для вас лично? И открыли ли вы что-то новое в компании?

— Мне почему-то казалось, что месяца три прошло всего (смеется). Персонально ничего не изменилось. На любом месте работы, в любой компании первый год — это когда у тебя нет ни выходных, ни свободных вечеров; второй год ты работаешь по вечерам, но уже не работаешь по выходным; и в третий год ты можешь себе позволить работать как обычный человек. Примерно так у меня всю жизнь вне зависимости от должности и компании. В компании меня ничего не удивило. Во-первых, я знаю МТС изнутри и с разных позиций, проработав в ней достаточно долгое время. Я, кстати говоря, очень ратую за то, чтобы человек, занимающий топовую бизнес-позицию в компании, пришел к этой позиции, последовательно пройдя все ступеньки карьерной лестницы, но в обозримый период времени. Если это период необозримый, то ты рискуешь превратиться в такого геронтократа по аналогии с коммунистической партией (улыбается). А если ты проходишь эти ступени слишком быстро, то вряд ли какую-то пользу принесешь компании. А во-вторых, все три года, находясь на Украине, я входил в правление и был причастен к принятию всех решений.

— Насколько опасной вам видится ситуация на российском рынке мобильной связи? Ваши конкуренты уже не один квартал гонятся за новыми абонентами, а МТС демонстративно держится в стороне. Вы считаете гонку за абонентами абсолютно бессмысленной?

— С точки зрения того, что происходило на рынке в последние годы, — абсолютно. Это, безусловно, бессмысленные действия при уровне проникновения свыше 100%. Естественный уровень возобновления абонентской базы — вследствие того, что подрастают новые поколения, приезжают-уезжают мигранты, подключаются люди в возрасте, приобретаются sim-карты для интернет-гаджетов, — стабилен, невысок и вполне прогнозируем. Поэтому можно с высокой долей уверенности сказать, что большая часть того, что мы видим как «успехи по привлечению абонентов», является не более чем погоней за тактическим цифровым, а значит, временным показателем, за который придется однозначно заплатить в будущем проблемами с выручкой и OIBDA.

— А естественный уровень подключений — это какого порядка цифры?

— В каждом конкретном регионе абсолютно разная ситуация — и экономическая, и демографическая. Поэтому порядок цифр разный. Следовательно, к каждому региону надо подходить индивидуально и в рамках общей страновой стратегии компании выстраивать отдельную стратегию для каждого субъекта Федерации. Именно этим мы руководствуемся во всех своих деяниях.

— Тем не менее макрорегиональные подразделения у МТС остаются…

— Да, но летом у нас произошло другое важное изменение — бизнес-единица «Россия», как таковая, была упразднена. Остались бизнес-единицы «Украина» и «зарубежные дочерние компании». Руководство же Россией теперь осуществляется без прослойки в виде управленческого аппарата бизнес-единицы «Россия». Все директора макрорегионов подчинены непосредственно президенту компании. Я считаю, что чем меньше «колен» управления, чем короче путь к принятию решений по конкретному региону, тем лучше для бизнеса. Это ведет и к определенному сокращению персонала, управленческих ступеней и к консолидации функций. Конечно, абсолютизировать такой подход нельзя, потому что степень загрузки руководителя, принимающего финальные решения, может оказаться чрезмерной. И основная задача любого менеджера, управляющего бизнесом федерального масштаба, — найти правильный баланс. Заигравшись в эту игру, ты рискуешь перейти полностью на ручную модель управления бизнесом, возрастает субъективизм в принятии решений. А мы, говоря, что у нас в каждом регионе своя стратегия развития, децентрализуем также процедуру принятия решений. Когда ко мне обращаются по вопросу принятия какого-либо решения, я говорю: «решите это сами», «вам это поручено, вы и должны принять решение», «это ваша зона ответственности» и т. д. Я, конечно, не самоустраняюсь от обсуждения, описываю различные варианты, ходы, но стараюсь не декларировать свою мысль в форме приказа.

— Если у каждого региона своя стратегия, то по каким критериям их оценивать?

— Сейчас каждому региону ставятся дифференцируемые цели по росту бизнеса в зависимости от конкурентной ситуации и экономического положения этого региона. То, как эти цели выполняются, и определяет эффективность менеджмента региона.

— В августе вы не исключали возвращения МТС на рынок массовых подключений в случае, если появится угроза лидерству компании. Получается, задача остаться лидером рынка по количеству абонентов в целом по стране и на уровне каждого региона перед МТС все-таки стоит?

— На уровне каждого региона это уже давно не так по факту: МТС не является лидером в каждом регионе России. В вашем вопросе я слышу традиционный подтекст: стоит ли жертвовать рентабельностью ради лидерства по абонентам или доходам? Но для меня нет диссонанса, например, в лидерстве по абонентам, лидерстве по доходам и лидерстве по рентабельности. Для меня это все абсолютно органично: если ты действительно лидер по доходам в стране, то твоя абонентская база самая качественная и лояльная тебе, а значит, и самая большая — и поэтому ты лидер по рентабельности. Поэтому задача сохранить лидерство по абонентам для МТС значима, но так же, как и любой другой показатель. В России мы должны оставаться лидером и по абонентам, и по доходам, и по рентабельности. И в этом смысле мы точечно работаем на уровне каждого региона.

— Это понятно: рентабельность снижается, когда ты, не являясь лидером, пытаешься превратиться в него и тратишь на это большие ресурсы.

— Точно. Ты должен быть, а не казаться. Для бизнеса эта логика чрезвычайно важна. Ты должен показывать прибыльный или эффективный рост. Иначе лидерство теряет смысл.

— У МТС довольно большие затраты. Нужно инвестировать в развитие сети, платить дивиденды (у компании щедрая дивидендная политика), время от времени — приобретать активы, в том числе у материнской АФК «Система»… Хватает ли МТС на все это средств? И как вы расставляете приоритеты по части таких трат?

— С моей точки зрения, мы нащупали тот правильный баланс в соотношении дивидендов и инвестиций, который позволяет нам, с одной стороны, не ограничиваться в темпах развития, а с другой — поддерживать высокий дивидендный поток. Это полностью отвечает нашим задачам как публичной компании.

— Но в кризис 2008-2009 гг. этот баланс был нарушен: МТС (как и «Вымпелком») свернула программу строительства, из-за чего на время уступила «Мегафону» лидерство по охвату и качеству 3G-связи.

— Здесь ключевое слово — на время. Искусство менеджмента как раз и заключается в том, чтобы правильно расставить приоритеты в стратегии. Посмотрите нашу отчетность: у нас сильный баланс, стабильно высокий денежный поток и уровень инвестиций посткризисных 2010-2011 годов тоже стабильно высокий. С точки зрения валютной корзины долга мы прекрасно захеджированы. Мы имеем относительно низкий leverage (отношение заемного капитала к собственному) и являемся завидным заемщиком для любого кредитора. А ведь на данный момент мы даже не выбрали уже открытые нам кредитные линии. Поэтому говорить о том, хватает ли у нас денег, наверное, смысла особого нет. Да и разрыв с «Мегафоном» по покрытию 3G-связи уже не так очевиден. Зато фактом остается то, что благодаря правильно выбранной стратегии компания значительно выросла за последнее время и превратилась в игрока № 1 на всем телекоммуникационном рынке России, а не только мобильном.

— В последние полгода появилось несколько законопроектов, способных ухудшить положение телекоммуникационной отрасли, — например, об отмене внутрисетевого роуминга и др. Насколько велики риски, по вашим ощущениям? И встречаете ли вы понимание со стороны регулятора рынка — Минкомсвязи?

— У нас ощущения позитивные, мы считаем регулятора вполне конструктивной силой. Популистские идеи рождаются, как правило, не у регулятора. Задача участников рынка и регулятора в том, чтобы реализовать эти идеи правильно, аккуратно, корректно, без ущерба для кого бы то ни было, если они действительно в какой-то части приносят позитив в рынок и для граждан. Попытка разбалансировать ситуацию, превознося интересы только одной из сторон, деструктивна в любом процессе. В нашем случае сторонами являются и абоненты, и наши акционеры, и инвесторы, и государство, собирающее налоги и регулирующее рынок. Вот вы упомянули внутрисетевой роуминг: говорят, что в интересах абонентов мы должны его отменить. Но отрасль, сотовый бизнес складывались более двух десятков лет. И есть огромное количество нормативных подзаконных актов, в том числе совершенно архаических, которые тесно увязаны с тем же внутрисетевым роумингом. Например, мы до сих пор обязаны в каждом субъекте Федерации иметь свое коммутационное оборудование, хотя с технологической точки зрения это ничем не оправдано: почему бы не поставить один коммутатор, условно говоря, на пять регионов, если технологически он справляется [с обработкой трафика], если соблюдаются все нормы? Но у нас такого права нет. Поэтому есть очень много действий, которые необходимо обсудить, проработать и совершить, чтобы какая-то идея сработала, принесла какой-то позитив. Просто так повернуть какой-то выключатель и сказать — ура, мы сделали для всех хорошо — не получится. Это путь в никуда.

— Можно ли тогда сказать, что МТС готова отменить внутрисетевой роуминг, но только при условии внесения серьезных сопутствующих изменений в отраслевое законодательство?

— Нет, так сказать нельзя, потому что это будет означать, что мы являемся промоутерами этой идеи. Но я ведь только одну вводную дал в ответ на ваш вопрос. А их как минимум несколько. Я понимаю, почему не должно быть внутрисетевого роуминга в более маленькой с географической точки зрения стране. Совсем другое дело — отменить внутрисетевой роуминг, когда московский абонент уезжает, например, во Владивосток. Для того чтобы оттуда обеспечить ему возможность звонить в Москву, оператор связи должен либо построить свои линии связи, либо арендовать их у другого оператора, а это огромные затраты. И с нашей точки зрения их возмещать должен тот абонент, который пользуется этой инфраструктурой, т. е. уехал в другой регион. С отменой внутрисетевого роуминга такие затраты предлагается переложить на всех абонентов независимо от того, путешествуют ли они по стране или нет. Это не совсем справедливо. Кроме того, надо учитывать и то, что экономическая ситуация, уровень заработной платы в Москве и Владивостоке разный. Завтра мы отменим внутрисетевой роуминг — и что? Вся Москва станет разговаривать по таким же тарифам, которые действуют во Владивостоке? Но тогда у всех операторов в разы упадут доходы, мы будем меньше инвестировать, снизится качество, государство недосчитается огромных сумм налогов. Это нормально, когда в такой огромной стране, как Россия, есть дифференциация ценовой политики в зависимости от уровня развития экономики в том или ином регионе. У нас в России всего 13 регионов-доноров, все остальные — дотационные. И внутрисетевой роуминг в том числе позволяет нам поддерживать низкие цены на звонки в домашнем регионе именно в этих дотационных регионах.

— Все большая часть трафика в сетях мобильной связи приходится на передачу данных: «Мегафон» говорит о 99%, «Вымпелком» — о 77%. Мобильный интернет-доступ становится все популярнее, при этом возникает опасность того, что люди, стремясь сэкономить, все активнее станут пользоваться VoIP-сервисами вроде Skype. Как вы к этому готовитесь, ведь рано или поздно это наверняка произойдет?

— Наверное, когда-то это произойдет. Весь вопрос в том, как операторы научатся тарифицировать data-трафик. Уже сейчас есть разница между стоимостью, например, mms и sms — при том что ни то ни другое не является голосом. Точно так же, я уверен, мы научимся тарифицировать то, что мы сейчас условно называем голосом, хотя в цифровых сетях (в отличие от аналоговых) голос и сейчас не что иное, как набор нулей и единичек. Как скоро это произойдет, я прогнозировать не берусь.

— МТС не согласилась со схемой перераспределения частот 2,5-2,7 ГГц для сетей четвертого поколения стандарта LTE, оформленной сентябрьским решением Госкомиссии по радиочастотам (ГКРЧ). Эта схема предполагает, что московские частоты, на которых работает WiMax-сеть присоединенного к МТС «Комстара», будут переданы победителям конкурсов на LTE. Но видите ли вы реальный шанс оспорить это решение? Особенно учитывая, что оно принималось на основе рекомендаций консорциума, в который входила и сама МТС?

— Решение ГКРЧ есть, с этим будем жить. Сейчас мы в процессе осмысления того, как его исполнить, и ведем переговоры о том, как возместить затраты, связанные с закрытием WiMax.

Тезис о том, что мы, участвуя в консорциуме, поддержали необходимость использования частотного диапазона 2500-2700 под LTE, справедлив. МТС, участвуя в консорциуме и вырабатывая эти решения совместно с другими участниками рынка, основывалась не на потенциале нашей собственной выгоды — как нам извлечь дивиденды из этого распределения частот, а в первую очередь на индустриальной логике, как сделать правильно с точки зрения государства в условиях ограниченности частотного ресурса. Но в рекомендациях консорциума ничего не говорилось о том, на какой основе и какие организационно-технические мероприятия по высвобождению [частот] надо провести, — кто, кому, что и как должен компенсировать. Теперь, когда базовое решение ГКРЧ принято, можно переходить от индустриальной логики к корпоративной.

— Да, но, с другой стороны, тот же консорциум предлагал еще и свой вариант условий конкурса на частоты для LTE. И там никакой индустриальной логики не было, этот вариант явно предполагал победу участников «большой четверки».

— Не совсем. Консорциум давал предложения по распределению частот по лотам и не давал никаких предложений по самим конкурсным условиям, так как эти условия разрабатываются специальной комиссией, в которую входит Роскомнадзор, ФАС, Минобороны и т. п. При этом, конечно, все понимают: сколько бы потенциальных претендентов на строительство сетей LTE ни было, ограниченный частотный ресурс ограничивает число претендентов. А с учетом высоких требований регулятора к качеству сетей, что, как следствие, требует высоких постоянных финансовых вливаний операторов в строительство и содержание этих сетей, круг претендентов ограничивается еще больше.

— Федеральная антимонопольная служба (ФАС) недавно высказала убеждение, что победа «большой четверки» в будущих конкурсах предрешена, поэтому она не станет согласовывать конкурсные условия. А правильным было бы, по мнению ФАС, выдать хотя бы одну региональную лицензию. Как бы вы это прокомментировали?

— Чем больше регулятор закладывается в решениях текущего периода и недалекого будущего на какие-то региональные особенности, тем больше кирпичиков он встраивает в базу дезинтеграции. А это рано или поздно негативно скажется на развитии отрасли.

Мы не уникальны: в России есть «большая тройка», даже уже «четверка» и какое-то количество региональных игроков, но это свойственно всем крупным державам и национальным рынкам — они поддерживаются определенным количеством исторически сложившихся национальных игроков. Мне кажется, что при тех территориальных особенностях, которые есть у России, при таком количестве населения, при особенностях экономики рынок сейчас выглядит гораздо лучше, чем во второй половине 1990-х гг., когда на всю страну было порядка 150 сотовых лицензий. Но, может быть, еще не так хорошо, как он должен был бы выглядеть, чтобы наилучшим образом балансировать и настраивать интересы всех участников рынка в законодательном поле.

— Значит ли это, что дни региональных операторов сочтены?

— Пусть потенциал развития региональных компаний лучше комментируют их собственники и менеджмент. Но последний пример ­- покупка «Вымпелкомом» [приморской] Новой телефонной компании — достаточно успешного бизнеса по региональным меркам, — думаю, показателен.

— Сейчас у вас остается аппетит к поглощениям на российском рынке?

— Постепенно он сходит на нет, потому что интересных объектов все меньше и меньше. Все-таки основная фаза приобретений у нас уже прошла. Думаю, что и у остальных игроков тоже.

— В начале осени из МТС ушел вице-президент по коммерции Михаил Герчук, а уже в октябре он был назначен заместителем гендиректора Vimpelcom Ltd. Как вы отнеслись к этой ситуации? И как такое вообще оказалось возможно, ведь обычно прямые переходы к конкурентам регламентируются специальными соглашениями?

— Если говорить в общем, не применительно к Михаилу, то я глубоко убежден, что каждый функциональный топ-менеджер должен понимать, что он работает в команде на достижение общего результата по бизнесу. Поэтому решения этого топ-менеджера, особенно если они существенно влияют на финансы компании, не должны ограничиваться интересами и задачами его функции. В принципе, я верю в то, что идея «выполняя хорошо свои задачи, я работаю на общее благо» правильна. Но ее точно нельзя абсолютизировать. Поэтому именно то, умеет ли топ-менеджер найти правильный баланс выполнения собственных функциональных задач и общих задач бизнеса, определяет его успешность и успешность всей команды. Если складывается красивый бизнес-пазл, значит, есть команда и она поработала, а если все время приходится шарахаться из стороны в сторону и бесконечно исправлять чьи-то решения — значит, «лебедь, рак и щука» поработали.

Что касается Михаила… Как вы заметили, наверное, у нас достаточно сильно поменялась коммерческая политика, мы пытаемся изменить позиционирование МТС на рынке, это было видно уже по результатам II квартала текущего года. Наверное, вы заметили, что смена нашей коммерческой политики, ориентации нашего бизнеса произошла еще до ухода Михаила и с его уходом ничего не поменялось. Поэтому тут нет противоречия. Если бы Михаил поддерживал то, что мы начали делать, и вдруг ушел, тогда возник бы вопрос: как же так? И наоборот, если бы Михаил остался, находясь в фазе активного противоречия с новой политикой, это тоже рождало бы вопросы. В общем, на мой взгляд, все произошло естественно.

— Еще 1 июня истек срок подписания обязывающего соглашения о совместном создании четырьмя операторами LTE-сети на базе «Скартела» (бренд Yota) и о последующей покупке его акций. Но никто из участников первоначального меморандума, включая МТС, так ничего и не подписал. Вместо этого МТС даже указала в годовом отчете, что ее участие в этом проекте может оказаться вынужденным и коммерчески невыгодным…

— Это стандартный риск, про который мы обязаны были написать по правилам Комиссии по ценным бумагам США в форме 20F, потому что предполагалась очень крупная сделка, по которой не были определены условия. В разделе «Риски» у нас описано более 80 возможных рисков с целью защиты менеджмента и компании от потенциальных судебных разбирательств со стороны инвесторов — от возможных аварий на сети до негативного изменения законодательства. Это стандартная практика любой публичной компании.

Если же говорить о целесообразности строительства сети LTE [на базе «Скартела»], то мы всегда говорили, что рассматриваем LTE не как новый стандарт, а как продолжение существующего стандарта 3G. И в этом смысле у каждого игрока уже есть своя инфраструктура, свои базовые станции 3G, которые уже готовы к работе в LTE с минимальной модернизацией, созданы транспортные сети.

— Но ни у кого из «большой четверки» пока нет частот для LTE в достаточном количестве. А у «Скартела» есть. Возникает коллизия: то ли всем вместе строить новую сеть, зато не тратиться на расчистку частот, то ли каждому использовать свою собственную инфраструктуру, но ждать выдачи частот и потом еще потратиться на их расчистку.

— Вот эта коллизия и мешает окончательно всем определиться. Это ответ на ваш вопрос, почему 1 июня ничего не было подписано.

— Проблема только в цене — какой из вариантов выгоднее? Или не только?

— Не только. Есть, например, понятие эволюции сети и преемственности ее для абонентов. Ведь LTE не может одномоментно заработать сразу по всей стране, а мы должны дать возможность абонентам в переходный период получать недостающие услуги в сетях того оператора, которым он пользуется. Есть много других нюансов.

— Недавно основной владелец и председатель совета директоров АФК «Система» Владимир Евтушенков сказал, что видит МТС глобальным оператором, работающим в нескольких десятках стран и обслуживающим 200-300 млн абонентов, в том числе в Индии. Значит ли это, что МТС обсуждает с АФК выкуп ее индийской «дочки» Sistema Shyam Teleservices? И как в целом вы себе представляете практическую реализацию пожелания главного акционера?

— МТС не обсуждает с АФК выкуп Shyam. Я думаю, что [у акционера] есть видение того, что существуют устоявшиеся рынки с очень низким темпом роста, очень низкой маржинальностью и очень большими издержками — и существуют супербыстро развивающиеся рынки с огромным потенциалом, например Юго-Восточная Азия. И «Система», видимо, рассматривает возможность участия в консолидации таких рынков.

— Но если у акционера есть даже такое общее стратегическое видение, то, наверное, на каком-то этапе оно должно быть формализовано?

— Наверное. Я думаю, с этим вопросом вам лучше обратиться в АФК.

— На днях госкомимущество Белоруссии завершило прием заявок на аукцион по продаже 51% белорусской МТС со стартовой ценой $1 млрд. Вы заявку не направляли, а подавал ли ее кто-то другой, белорусские чиновники пока не говорят. Не опасаетесь, что у вас появится неожиданный партнер?

— Самое главное — строгое соблюдение белорусскими партнерами законодательства, устава компании, полный учет наших интересов как миноритарного партнера. Если и в дальнейшем белорусские власти будут придерживаться такого подхода, то я не вижу причин для опасений по ведению бизнеса в этой стране.

— А с Туркменией, отозвавшей лицензию МТС в декабре 2010 г., вопрос закрыт окончательно?

— Мы по-прежнему работаем над урегулированием спора.

— И есть надежда на понимание?

— Это процесс не одного дня. Давайте подождем.

— Вы три года работали на Украине и наверняка можете сравнить ее с Россией. Есть ли отличия — экономические, ментальные?..

— Какие-то есть, но в целом… С точки зрения отрасли многое похоже: есть три национальных игрока, несколько более мелких игроков, так же развивается там рынок фиксированного ШПД (широкополосный интернет-доступ. — «Ведомости»), мобильного ШПД. На Украине остается некая технологическая неопределенность. МТС практически во всех странах, в которых она работает, построила сети 3G, а в Армении и Узбекистане мы уже и LTE запустили. А на Украине до сих пор 3G нет. Это такая значимая особенность украинского бизнеса. И странная: все-таки на дворе уже практически 2012 год.

— А с чем это связано?

— В определенный период времени это было связано с тем, что соответствующую лицензию получил государственный «Укртелеком». Государство пыталось отстоять таким образом свои интересы в рынке. Но правильный подход, наверное, — все-таки либерализация рынка, приход частной инициативы. Попытка построить государственного игрока [в формате 3G], мне кажется, заранее была обречена на ту форму существования, какая есть сейчас.

— У нас тоже есть попытка построить государственного игрока…

— Без комментариев.

— Кстати, МТС подала заявку на покупку 3G-подразделения «Укртелекома»?

— Продавцы знают о нашем желании поучаствовать.

— А если посмотреть на Украину с точки зрения экономики, доходов населения?..

— Доходы населения, безусловно, ниже, что сказывается и на средней стоимости минуты разговора — она пониже, чем в России. В принципе, разница между Украиной и Россией заключается только в одном. У каждой из стран есть огромная статья государственных доходов, но у России это углеводороды, а у Украины — металлургия. Металлургия скорее зависит от углеводородов, чем наоборот: нет энергоносителей — не выплавляется и сталь. До кризиса экспорт металлов формировал до 40% валютных доходов бюджета Украины, был постоянный приток капитала, и тогда покупательная способность населения была достаточно высока. Но после кризиса ситуация стала тяжелее: мировая автомобильная промышленность стала потреблять меньше продукции металлургических предприятий, другие отрасли тоже сократили спрос на металл. Если в России денежный приток от продажи углеводородов был более или менее стабильным и колебался только в зависимости от цены, то на Украине он просто очень сильно сузился.

Но я думаю, что потребность людей в потреблении услуг связи мало зависит от экономики. У любого человека есть комфортный уровень потребления, с моей точки зрения, он описывается цифрой в 15-25 минут разговора по сотовому телефону в день.

— Индийцы, насколько я понимаю, говорят намного меньше…

— Да, но это факт, а не потребность. Американцы говорят по 800-900 минут в месяц. МТС в Белоруссии, на Украине, в Узбекистане дает цифру — 450-600 минут в месяц. В России [этот показатель] несколько ниже, во многих европейских странах тоже, но это не значит, что люди не хотят говорить больше. Соответственно, задача оператора в том, чтобы дать человеку возможность удовлетворить эту естественную потребность… И заработать на удовлетворении этой потребности деньги. В этом суть бизнеса.

Исправленная версия. Первоначальный опубликованный вариант можно посмотреть в архиве Ведомостей (Смарт-версия).