Статья опубликована в № 3795 от 23.03.2015 под заголовком: «Любую систему можно взломать»

«Любую систему можно взломать»

Как деградировал рынок IT, что может спасти компании, а что – их уничтожить, рассказывает Сергей Андреев
С. Портер / Ведомости

Начавшийся в 2014 г. кризис не успел навредить тем российским IT-компаниям, которые смогли наладить международный бизнес. По большей части это разработчики софта с валютной выручкой и рублевыми затратами. Что делать с получившейся разницей – каждая компания решает сама, а ABBYY Сергея Андреева надеется устроить революцию на рынке поиска и анализа данных с помощью своего продукта Compreno. По задумке ABBYY Compreno сможет находить нужную информацию не только с помощью слов поискового запроса, но и с помощью заложенных между ними связей и контекста. Правильнее искать информацию не с помощью слов, а через заложенный в них смысл, уверен Андреев. В развитие Compreno он и вкладывает заработанное с помощью налаженного бизнеса: FineReader (система распознавания текста, переводящая отсканированный документ в PDF-формат), Lingvo (электронный словарь), а также инструментария разработчика SDK, который позволяет сторонним компаниям встраивать разработки ABBYY в свои продукты. Как и многие другие IT-решения, в том числе и первые продукты ABBYY – FineReader и Lingvo, принесшие ей известность, Compreno появился, чтобы закрыть пробел между нуждами потребителей и возможностями нынешних IT-продуктов. По мнению Андреева, привычный поиск по ключевым словам устарел хотя бы из-за растущего объема неструктурированной информации и ему на смену должен прийти смысловой поиск, к чему Андреев и намерен приучить корпоративный сегмент.

– Почему вы так серьезно относитесь к дискуссии об импортозамещении?

Cергей Андреев
Генеральный директор компании ABBYY
  • 1969
    Родился в Красноярске. В 1992 г. окончил Московский физико-технический институт (МФТИ), факультет общей и прикладной физики. Во время учебы на последних курсах МФТИ Сергей Андреев присоединился к компании Bit Software (с 1997 г. переименована в ABBYY) в должности коммерческого директора
  • 1996
    назначен исполнительным директором ABBYY
  • 1999
    генеральный директор и президент группы компаний ABBYY

– Это невозможно игнорировать. Когда вы видите, что крупные международные компании вынуждены сообщать клиентам о том, что не будут поставлять какие-то продукты и оказывать техподдержку, идет реакция со стороны правительства: «Надо что-то делать». Когда ключевые компаний оказываются под угрозой, правительства пытаются купировать эти проблемы, и появляются разные инициативы.

Есть определенное количество компаний, которые умеют хорошо делать те или иные программные продукты, но если им поручить заниматься другими, несвойственными им продуктами, то это повлияет на бизнес – они станут хуже делать все, чем будут заниматься. Такое вполне возможно.

Сейчас про импортозамещение говорят в контексте безопасности. До 2014 г. разговоры об этом велись лишь в контексте экономики: если локальный производитель имеет большую долю рынка, остается больше денег в экономике, создается больше рабочих мест. Сейчас же больше стали беспокоиться о зависимости от импорта. Например, есть технологический цикл производства компонентов для буровой, есть проектировщики, но выясняется, что они работают на импортном программном обеспечении. В итоге буровая зависит от импортного программного обеспечения. В таком риске теперь жить никто не хочет. В таких условиях если появится аналог, его купят, даже если он будет хуже работать.

Телефоны Tefal всегда хуже, чем телефоны Samsung, так же как сковородки Samsung всегда будут хуже сковородок Tefal. Но если у меня по какой-то причине телефонов Samsung не будет, то было бы неплохо иметь хотя бы Tefal.

Есть жесткая, ортодоксальная позиция, суть которой сводится к тому, чтобы ты должен делать все сам. Но люди, которые опираются лишь на собственные ресурсы и отказываются от лицензирования каких-то импортных компонентов, часто опаздывают на рынок.

– Почему во всех дискуссиях про импортозамещение обычно не слышно потребителей?

– Хороший вопрос. Видимо, организаторы дискуссий никогда не видели потребителей. Ну или, может, не подумали хорошо перед тем, как предложили инициативу. Мне кажется, что можно задумываться об импортозамещении, когда потребитель говорит: «Да, это надо».

Если у компаний или граждан есть потребность в импортозамещении, тогда возникает предметный разговор и тогда это рынок. Если потребителям это не нужно, вести такие дискуссии не очень правильно.

– Почему так получилось, что в России хорошо разрабатывают специализированное программное обеспечение (ПО) – антивирусы и проч., а с общесистемным ПО дела обстоят неважно?

– Просто иметь дело с очень большим и очень сильным конкурентом сложнее, чем с конкурентом поменьше. По всем основным сегментам – операционные системы, базы данных – российские компании начали работать не первыми в мире, хотя некоторые успехи были. Например, редактор Lexicon одно время доминировал, у него не было офисного пакета – электронных таблиц, power point и проч., и, когда возникла конкуренция с иностранными вендорами, они сдали позиции.

Если сравнивать объемы ресурсов у крупных международных компаний с российскими, они несопоставимы.

Конкуренция есть, она действительно является двигателем рынка, но любую систему можно взломать. Система свободного рынка взламывается монополиями. Как только появляются доминирующие игроки, конкуренция работает совсем не так, как этого бы хотелось рынку. Свободная конкуренция между большой и маленькой компаниями всегда срабатывает не в пользу последней.

В сфере софта есть множество способов борьбы с конкурентами, особенно если у тебя все хорошо с ресурсами. Если конкурент локальный, а не глобальный, то можно понизить цену на софт на локальном рынке даже до нуля, потому что есть доходы в других странах и можно обеспечить производственный процесс, даже не имея доходов на этом локальном рынке. Важно захватить рынок и приучить пользователей к своему продукту. Когда это удается сделать, можно поднимать цены. Локальный конкурент такой борьбы не выдержит.

Есть другой интересный способ борьбы. Возьмем, например, рынок США, на который приходится около 40% всего мирового рынка софта. Этот рынок чрезвычайно значим для любого IT-игрока, даже если он там не работает.

На рынке США сложилась очень интересная ситуация с патентами на программное обеспечение и оборудование. Это единственная страна в мире, которая так обращается с патентами. Фактически там можно запатентовать идею, а не реализацию. Получаются патенты очень общего вида, которые впоследствии можно интерпретировать как изобретение интернета, например. Я хорошо помню случай с «Лабораторией Касперского», которая судилась из-за патента на взаимодействие пользователя с программой – обратная связь с программой.

Я много раз наблюдал, как крупные компании использовали судебные процессы из-за патентов, чтобы финансово обескровить своих маленьких конкурентов. Разбирательство в патентном суде в США стоит минимум несколько миллионов долларов, в среднем – десятки миллионов долларов. У маленькой компании таких денег нет. И в итоге компании соглашались на любые условия, которые выставлял агрессивный патентообладатель. Дело обычно заканчивается поглощением компании за не очень большие деньги. Примеров хватает.

Здесь важно то, что патент – это национальная особенность: не хотите работать в США, не работайте. Но на самом деле это, по сути, защита мирового рынка. Если ты хочешь поучаствовать в дележе мирового пирога, где все большие сегменты уже хорошо обжиты крупными компании, ворваться туда и отхватить кусок рынка невозможно.

Поэтому новая IT-компания ищет сегменты, которые еще не освоены гигантами. При поиске ниши важно работать во всем мире. Если у тебя и ниша только на локальном рынке, это приносит мало денег. Конкурент, который работает во всем мире, обязательно придет и в твою страну, и ты не выдержишь с ним конкуренции. Это означает, что США – очень важный рынок и тебе непременно нужно там присутствовать. А если ты лицензируешь свою технологию другим компаниям, то надо гарантировать им, что она чистая с точки зрения патентного права и ты будешь их защищать. В итоге патентная система, охраняющая рынок США, защищает компании, у которых больше патентов. А у кого много патентов? У тех, кто давно держит долю рынка. Поэтому говорить о свободной конкуренции на рынке софта можно только применительно к тонкой прослойке начинающих. Вот там действительно все активно и живо. Стартапы и идеи мрут и нарождаются по тысяче в месяц – из этого варева время от времени нарождается что-то интересное, но потом, правда, это интегрируется в крупные компании.

Поэтому ответ на вопрос, почему у нас нет крупных игроков, прост: очень тяжело конкурировать с глобальными компаниями, сидя на локальном рынке. У кого-то получилось, например у 1С, но это скорее исключение, чем правило.

– Но поставлена ли такая задача – разработать собственную операционную систему (ОС)?

– Я не думаю, что она поставлена. Я думаю, что есть такой очень пристальный взгляд, который ищет, что возможно сделать в этой отрасли.

– Если бы она была поставлена, какие бы потребовались ресурсы для выполнения задачи?

– Попытка создать ОС с нуля большинством экспертов будет воспринята как утопия: для этого нужно много людей и времени. Примерно 5000 человек, которые будут работать не меньше трех лет. Если работа одного человека оценивается в $100 000 в год, годовая работа команды будет стоить $500 млн в год, в итоге потребуется $1,5 млрд за три года. И это только операционная система. И еще вопрос, получится или нет.

Можно пойти другим путем – взять за основу что-то существующее и сделать свой вариант. Тогда нужно около 500 человек, чтобы следить за всеми изменениями. Но это не с нуля.

– Но это частная или государственная компания?

– Я не верю, что «дочки» госкорпораций смогут это сделать, поскольку здесь нужны компетенции, которых и на рынке мало. Известны клоны Linux, которые работают в секретных организациях, но я не видел, чтобы эти компании были успешны там, где секретность не требуется. Они неконкурентны на открытом рынке, и это плохой знак. Возможно, кто-то будет опираться на них как на имеющих опыт работы с Linux.

– Почему государство вообще должно этим заниматься?

– Правильная роль государства – создавать условия для работы компаний. Государство должно думать о всяких узких местах, которые мешают работать.

– Импортозамещение – это рыночная история или нет?

– Говоря о волшебной силе рынка, надо помнить, что он часто бывает нужен и полезен, но его можно взломать. И чаще всего рынок взламывают картельные сговоры, монополии, и тогда он перестает работать. В части софта ситуация и рыночная, и не рыночная. Есть конкуренция между большими компаниями, так или иначе они сталкиваются друг с другом, и рынок там есть, и такая же конкуренция существует между маленькими компаниями. Но вот на переходе маленькой компании в большую конкуренции нет. До поры до времени такое положение дел всех устраивало, и мягкими мерами можно было способствовать тому, чтобы отечественные компании развивались быстрее международных.

В России другая ситуация из-за нескольких публичных отказов крупных иностранных компаний поставлять софт некоторым российским компаниям. Поэтому государство должно думать о своей функции обеспечения бизнеса. Буровые платформы должны производиться. Естественно, государство в такой момент будет говорить о любых мерах, которые будут обеспечивать поддержание работы. Можно ли назвать эти меры рыночными? Конечно, нет. А можно ли назвать рыночными меры, когда тебе отказывают в поставке и разрывают действующие соглашения, потому что на тебя повесили какие-то санкции? Тоже нет. Тут рынком не пахнет с одной и с другой стороны.

– Как вы оцениваете законы Госдумы о хранении персональных данных в России?

– В других странах действуют такие же законы. В США, например, запрещено хранить данные американцев за пределами страны. Когда американский суд хотел получить данные европейцев, Microsoft отказал. Европа тоже запрещает хранить данные своих граждан за пределами Европы. Они тоже видят в этом риски.

Наша судебная система не идеальна. Но познакомившись с американской судебной системой, могу сказать: то, что сделал Microsoft, феноменально, поскольку компания пошла против судебной системы. Представьте: вы являетесь ответчиком. Истец говорит: я хочу получить все данные, которые находятся внутри компании-ответчика, которые связаны с разбираемым нами дела, я хочу получить их для доказательства моей теории, что вы виноваты. И компания-ответчик должна предоставить свои данные с серверов и бумажные данные в распоряжение адвокатов истца, чтобы те могли их прочитать и выбрать те фрагменты, которые удобнее всего подтверждают их тезисы. Фактически компания должна свидетельствовать против себя. Есть поправка в конституции: человек не должен свидетельствовать против себя, но на компании это не распространяется. Отказ равносилен проигранному процессу. Неполное раскрытие, если докажут, что это не ошибка, а преднамеренное действие, тоже поражение. Решение судьи должно быть выполнено в любом случае. Отказ Microsoft – это фантастика. Но прецедент с Microsoft очень нехороший, поскольку тут одна страна потребовала раскрыть данные, которые размещены на облачном ресурсе в другой стране. Если раньше все двигалось к глобализации, то сейчас, наоборот, снова появляются стеночки. Поэтому ничего удивительного в том, что происходит у нас в Думе, нет: это мировой тренд.

– Как будет развиваться ситуация?

– Даже в IT на пять лет не получается планировать, а когда дело касается политических течений, прогнозировать вообще невозможно. Когда курс доллара растет, это хорошо для такой компании, как наша, потому что мы экспортеры: зарубежные рынки обеспечивают около 80% выручки. Но из-за большого объема продаж за границей довольно большие и расходы, именно связанные с этими продажами. Само наличие валютной выручки – благоприятно для российских подразделений.

– Главное перераспределение в доходах идет за счет увеличения продаж или фактора валютного курса?

– Оба фактора действуют, поскольку российский рынок IT в целом в прошлом году деградировал, и, мне кажется, по абсолютному значению в рублях он заметно меньше, чем был в 2013 г. Как будет в 2015 г., сказать сложно, потому что по году дела идут неравномерно: показатели в IV квартале в среднем всегда выше, обычно около 40% годовой выручки. Это элемент сезонности: многие крупные организации закрывают свои бюджеты в IV квартале, и проекты подходят к фазе реализации. Вообще, в корпоративном секторе цикл продаж довольно длинный: если шесть месяцев – уже хорошо, обычно ближе к восьми: как правило то, что ты начинаешь в январе, завершается к концу года. Крупные организации экономят в начале года, у некоторых бюджеты не разморожены или есть другие организационные проблемы, а к концу года начинается гонка, именно поэтому многое зависит от IV квартала. Это типично для многих стран, не только для России.

В прошлом году IV квартал был не очень благоприятным: выручка в IT-компаниях в России в целом просела, но у нас все оказалось не так плохо, как мы боялись. В каждом квартале мы недобирали около 20% выручки в рублях в сравнении с прошлым годом, но декабрь оказался хорошим: прирост составил 9% в годовом исчислении, это было даже неожиданно.

– За счет чего так получилось?

– Сыграли роль длинные проекты, которые давно готовились. Но из-за сильного скачка валютного курса российская часть бизнеса деградировала в долларовом выражении, а поскольку показатели консолидируются в долларах, доля России снижается. В локальных валютах в прошлом году мы во всех регионах все-таки выросли. И это очень хорошо на фоне того, что творится вокруг.

Импортозамещение: необходимый риск

Сергей Андреев очень серьезно относится к дискуссии об импортозамещении, объясняя это тем, что «это невозможно игнорировать»: «Когда вы видите, что крупные международные компании вынуждены сообщать клиентам о том, что не будут поставлять какие-то продукты и оказывать техподдержку, идет реакция со стороны правительства: надо что-то делать. Когда ключевые [российские] компании оказываются под угрозой [из-за непоставок со стороны иностранных производителей], правительства пытаются купировать эти проблемы, и появляются разные инициативы. Есть определенное количество компаний, которые умеют хорошо делать те или иные программные продукты, но, если им поручить заниматься другими, не свойственными им продуктами, это повлияет на бизнес – они станут хуже делать все, чем будут заниматься. Сейчас про импортозамещение говорят в контексте безопасности. До 2014 г. разговоры об этом велись лишь в экономическом контексте: если локальный производитель имеет большую долю рынка, то остается больше денег в экономике, создается больше рабочих мест. Сейчас же больше стали беспокоиться о зависимости от импорта. Например, у тебя есть технологический цикл производства компонентов для буровой, есть свои проектировщики, но выясняется, что они работают на импортном программном обеспечении. В итоге твоя буровая зависит от импортного программного обеспечения. В таком риске теперь жить никто не хочет. В таких условиях, если появится аналог, его купят, даже если он будет хуже работать».

Не только курс осадил бизнес, качество рынка тоже проседает, в этом году тенденция проявится сильнее. Люди меньше покупают. Вообще IT-проекты всегда связаны с инвестициями: компании вкладываются в программные продукты, чтобы сделать что-то лучше, эффективнее, быстрее. А когда экономическая ситуация такая, что тебе не хватает денег на оборотку – на закупку материалов для производства, на выплату зарплат, тогда не до инвестиций. Поэтому в кризис рынок IT сокращается одним из первых – когда компании ревизуют бюджеты.

В этом году ситуация очень консервативная. Финансовый рынок недоступен, использовать кредитные ресурсы для развития сложно – возможно, кому-то удается, но финансовое предложение очень деградировало. Инвестиции сильно сокращаются, это влияет на IT-бюджеты радикально.

Мы, конечно, показываем, что мы значимые, с нами можно продолжать работать, у нас быстрые сроки окупаемости по проектам (по продуктам потокового ввода – около полугода или меньше). Это сильный аргумент, помогающий стабильно развивать продажи, но все равно IT – явно не приоритет для многих компаний. Какие инновации и эффективность – люди просто за жизнь борются! Поэтому вести дело по компьютеризации российских компаний сейчас непросто.

Недостаток денег в экономике – самый значимый фактор, который тормозит многие проекты и идеи по развитию. Кризис еще не настолько мощен, чтобы все заморозить, многие компании и организации фокусируются, выбирают направления, которые архиважно сохранить, продолжат в него вкладываться и развиваться. И вот вокруг таких направлений возникают возможности для бизнеса, в том числе в сфере IT. Но ситуация неблагоприятная для бизнеса в целом.

– Есть ли такие виды бизнеса, для которых ваши продукты – необходимое условие выживания?

– Это бизнесы, специализирующиеся на услугах и связанные с обработкой информации: они обязаны работать с компьютеризацией, процессы уже запущены, их не остановишь. Возьмем банки. Современный банк не может существовать без технологий. Это критически важная составляющая, необходимая для обеспечения конкурентоспособности, поддержания качества услуг, в конце концов, лояльности клиентов. Банкам по-прежнему важно быстро и качественно обрабатывать данные, и поэтому они продолжают внедрять наши решения для потокового ввода. Сектор IT очень уязвим при любом кризисе. Он быстро растет в благополучные времена и быстро сжимается в плохие, поэтому в целом здесь большие риски.

– Есть и обратное утверждение: если у тебя проблемы, надо двигаться еще быстрее.

– Двигаться, если хватает сил. Если у тебя базовый функционал более или менее обеспечен и работает, тогда возникает логика, связанная с развитием, а если базовый элемент рушится, то в повестке дня консервация, резкий переход на другое качество сервисов. Люди переезжают в помещения другого качества, которые дешевле, или отказываются от использования дорогих железяк и заменяют их дешевыми, которые дают низкое качество. Но тем не менее работают.

Если отрицательная динамика в экономике и резко сокращается предложение финансовых ресурсов, начинаешь закрывать какие-то проекты, поскольку уже по-другому оцениваешь, что для тебя важно, а что не важно.

– Если у компании есть какой-то пассивный доход и она похожа на рантье со своими проектами и разработками.

– Рантье живет на доход, который консервативен и предсказуем. Есть IT-проекты, которые живут на подписку. Есть salesforce, который продает свои сервисы на основе годовой подписки, и он является настолько фундаментально значимым для компании, бухгалтерия, например, ты же должен регулярно сдавать отчеты и платить налоги. Вот они живут как рантье. А нам все-таки надо бегать, чтобы зарабатывать. В структуре наших доходов объем так называемого воспроизводящегося дохода, имеющего более-менее устойчивую регулярность, вряд ли превышает 30%. Да и эти 30% – лицензионный контракт на несколько лет, в какой-то момент его нужно обновлять и за него надо бороться, объясняя, почему ты нужен и почему за него надо платить столько, а не меньше. Все клиенты идут по пути эффективности, пытаются снижать объемы отчислений за то, что получают. Поэтому это все не автоматически возобновляемые доходы. Рантье – это образ благополучия, перешедшего в леность. У нас так не получается, приходится все время бежать без остановки. Да и конкуренты не спят, если будешь слишком медленно шевелиться, они предложат что-нибудь заманчивое, и есть риск потерять и одно и другое.

Нельзя не думать о развитии: продукты имеют определенный горизонт и рассчитаны на определенные размеры рынка, и куда двигаться – это ежегодный вопрос повестки дня в компании. Каждой весной наши департаменты по продуктам обновляют стратегии развития на горизонте 3–5 лет, и мы принимаем решение, куда направить ресурсы.

– Вы сказали, что 80% выручки получено за пределами России. Сколько приходится на Европу?

– Около 20%. Деятельность компании распределена довольно равномерно по миру, правда, сейчас на первый план закономерно выходят США – порядка 40%, Европа – 20%, Россия – 20%, остальной мир (включая страны Азии, Африки, Южной Америки, Восточную Европу) – около 20%. Тенденция была такая, что Европа росла медленнее, чем остальные регионы, Россия иногда опережала, иногда отставала.

Есть большие проекты, в которых велика непредсказуемость: они долго готовятся, по нескольку лет, но они получаются, и из-за этого бывают выплески. Поскольку мы российская компания, изначально наши позиции на отечественном рынке были очень сильными. При этом на мировом IT-рынке доля России – всего несколько процентов. Очевидно, эта диспропорция сглаживается по мере роста бизнеса других наших международных офисов.

– Какая ситуация с выручкой в 2014 г.?

– В 2014 г. она выросла примерно на 10%. Но зависит от того, как считать: если в долларах, то из-за колебаний валют мы можем интегрально упасть на несколько процентов. Даже если выручка в рублях растет на 10%, в реальном выражении это снижении на 15% из-за курса. Но если считать в локальных валютах, то мы везде выросли примерно на плюс десять процентов.

– Падение евро ощутили?

– А как его ощущать? У нас Европа неплохо растет, но это не самый прибыльный бизнес. Если сравнивать регионы, Европа – наиболее проблемная с точки зрения прибыльности. А выручка там растет. Причина дисбаланса между выручкой и прибылью – в многонациональности Европы. Чтобы продавать там продукт, необходимо иметь локальных представителей в каждой стране, необходимо локализовывать продукты на разные языки и обеспечить их поддержку. Иначе продать сложно. Все эти условия сильно утяжеляют конструкцию бизнеса, приходится наращивать инфраструктуру, нанимать больше людей на единицу продаж. В итоге Европа становится менее прибыльной.

Самая лучшая по прибыльности страна – США. Вообще, исторически у нас всегда конкурировали США и Россия по прибыльности. Но диспропорция сглаживается.

У нас есть так называемый базовый бизнес – то, на чем мы сейчас зарабатываем деньги, это технологии (SDK – инструментарий разработчика), которые мы лицензируем разным организациям в мире, корпоративные решения по потоковому вводу данных, а еще есть программы для распознавания текстов и работы с PDF. Есть крупные инвестиции в технологию Compreno и сопутствующие продукты. Есть еще одно направление, которое мы пока не анонсируем, но активно вкладываемся. Сказать пока не могу.

Основной бизнес – это экономический фундамент, здесь прибыльность всегда была не меньше 20%. Мы хотим сохранить норму прибыли здесь на уровне 20–30%, что позволяло бы нам реинвестировать в новые продукты, но с учетом инвестиций мы должны оставаться прибыльными, это цель компании, но это спокойная маржа – 5–7%. Никаких сверхдоходов особых нет. База, которая молотит день и ночь и обеспечивает возможность для инноваций, довольно устойчивая и сильная. По ней уровень прибыльности точно выше 25%.

– А в России?

– У нас нет понятия «прибыльность в России», есть размер роялти, которые занимающийся продажами региональный офис отчисляет в пользу головной компании для финансирования разработки. Прибыль локальной компании может оказаться на нуле, существенная часть доходов отчисляется в головную организацию, которая инвестирует деньги в разработку.

Исторически в России 50% объема доходов уходило на финансирование разработки. Похожая цифра в Америке. В Европе она ближе к 35%. А в этом году, я подозреваю, доля России может упасть до 35% – до европейского показателя, но это еще непонятно. К сожалению, прогнозировать на 2015 г. довольно сложно: начало года было тяжелым, но будет ли конец года плохим – неясно. Прошлый год тоже начинался трудно, но постепенно проекты стали размораживаться, люди осмотрелись, поняли, как работают санкции, какие проекты выживают, какие нет. И после этого те проекты, которые выживают, пошли. В этом году может быть то же самое.

– Вы привлекаете кредитование?

– Да, прежде всего в качестве оборотных средств. При наших габаритах нужно иметь определенные запасы на счетах, чтобы обеспечивать своевременное движение денег. Хотя основные расходы связаны только с выплатой зарплаты, в большой компании такие выплаты вызывают существенные колебания денежной наличности при неравномерном поступлении выручки. В начале года выручка снижается, в конце года увеличивается, по крупным контрактам поступления также идут ступенчато. Отчеты по крупным лицензионным контрактам ежеквартальные. Получается, первые два месяца в квартал довольно скудные, последний – богатый. Поэтому нужны оборотные средства на счетах, и для этого мы привлекаем кредитование. Есть возможность увеличить кредиты и использовать их для инвестиций вместо инвестфондов, но сейчас это кажется рискованным, поэтому мы так не делаем. Теоретически это более интересный инструмент для развития компании, нежели инвестфонды, которые вкладывают деньги и накладывают существенные ограничения на работу организации. У фонда логика работы очень простая – нужно максимизировать отдачу на вложения: они нацелены на прибыльность 35% в год, и они структурируют сделку по принципу «отдай и не греши». Если компания не росла на 35% в год, придется продать больше акций, но обеспечить доход. Это логика действий всех венчурных фондов.

Доходность по деньгам банка существенно ниже. В благополучные годы, когда не было проблем с доступом к финансированию, кредитоваться в валюте можно было от 4 до 8% в год. Мы и сейчас можем брать валютные кредиты, поскольку выручка – валютная. Когда кредитует банк, ты чувствуешь себя спокойно. И конечно, стоимость кредитования несопоставима с венчурным финансированием по процентам, которые надо отдавать. Но у банков тоже есть ограничения. Если венчур выделил финансирование, он его обратно не заберет, банковская же кредитная линия может остановиться. Правда, всегда есть возможность пойти в другой банк.

– Где кредитуетесь?

– В основном это иностранные и негосударственные банки. Среди российских банков таких, которые умеют давать деньги компаниям типа нашей, всего десяток, за границей их гораздо больше. Сбербанк пытался идти в эту нишу, но идти придется долго: большая, сложная организация, да и габарит не тот. Они могут профинансировать какой-нибудь агрегат для Саяно-Шушенской ГЭС. А нам сколько надо? Несколько десятков миллионов долларов. Это разве масштаб для Сбербанка? Хотя они старались двинуться в сторону IT.

– Насколько здравой вам кажется идея делить бизнес компании по регионам? ЕМЕА?

– Делить можно по-разному. Есть плюсы и минусы у любого способа. Чтобы делать долгосрочные и крупные проекты, необходимо локальное присутствие. Во многих ситуациях люди покупают не продукт, а компетенцию. Когда они видят, что на другом конце провода с тобой говорит специалист, который очень хорошо разбирается в вопросе, у них возникает доверие, и они покупают его. Поэтому необходимо там появляться и обязательно разобраться с тем, что происходит у клиента: чем он живет, что для него важно и неважно, что может улучшить его жизнь. Локальное присутствие – ключ ко всему. Даже не знание языка, потому что до некоторой степени люди готовы идти на коммуникацию на каких-то незнакомых языках: им просто требуется локальная поддержка. В Японии, например, есть небольшое число людей, говорящих по-английски. Если строить нормальную работу с японскими компаниями, надо открывать офис, в котором будут работать инженеры, владеющие японским. Критически важный фактор – доверие между организациями, иначе бизнеса не будет.

Бизнесы, которые нацелены на массового потребителя, работают по-другому: из одной точки через средства коммуникации вроде интернета. Но на массовом рынке работать стало сложнее с появлением успешной бизнес-модели интернет-поисковика, который работает как черная дыра. Поисковики стали включать все большее количество массовых сервисов, заменяя массовые продукты бесплатными сервисами. Конкурировать с бесплатными сервисами невозможно.

Поисковики не всегда были успешными бизнесами. Они были интересными проектами долгое время, но лет десять не могли зарабатывать деньги. И в какой-то момент сработала модель с продажей ключевых слов, которая привела к существенному искажению – они стали сверхприбыльными. И они смогли не только окупиться за счет поиска, но и развивать бесплатные сервисы, которые они добавляют к основному функционалу. Зарабатывают же на том, на чем и зарабатывали, и ничего нового в области генерации доходов не придумали.

Фактор черной дыры, которая втягивает в себя массу сегментов, приводит к тому, что попытка сделать что-то интересное на массовом рынке в конечном итоге приводит к конкуренции с бесплатными сервисами, что пугает с точки зрения бизнес-логики.

Если ты понимаешь, как можно заработать, разворачивая бесплатный сервис, это хорошо, но успешных примеров мало.

Есть массовые сервисы, произведенные не поисковиками, но это больше похоже на исключение, чем на правило. Сервис Google Translate появился давно, а в айфоне – технология компании WorldLens, которую они купили: мобильный телефон наводишь на кусок текста, и она дает тебе перевод. Они купили компанию и теперь бесплатно предоставляют ее услуги. Пока WorldLens была независимой компанией, она не выглядела коммерчески успешной, а попала в струю – и обеспечивает хороший бесплатный результат.

Создание массового сервиса – это вызов. А чтоб такой сервис покупали – вызов вдвойне, это следующий уровень мастерства, и при всем уважении к Google и остальным операторам этого рынка я пока не вижу таких мастеров. Их сервисы хороши, но за них не платят.

Я вижу пока у поисковиков один способ зарабатывания – бесплатные сервисы, которые нагоняют трафик и в конечном итоге продают ключевые слова. И эта черная дыра сильно испепеляет ландшафт массовых продуктов. И поэтому я наблюдаю смещение компаний из массового сектора в сторону b2b. Потому что там недостаточно массового бесплатного сервиса, там требуется кастомизация: там другая модель, и поисковики этим путем идти не могут.

– Это как раз ваша модель?

– До сих пор мы одной ногой стоим в массовом сегменте, а другой – в корпоративном. Но мы смещаемся в сторону корпоративного, и это заметно, потому что здесь виден более надежный результат.

– Какую-то конкуренцию чувствуете со стороны поисковиков?

– Когда Google выпустил бесплатный переводчик, мы были вынуждены изменить направление развития Compreno, который развивался как технология машинного перевода нового поколения. Но даже если ты сделаешь ее лучше, чем существующая, но бесплатная, то бизнеса там не видно. То есть какой-то бизнес возможен, но слишком маленький.

Поэтому Compreno и дрейфует в направлении анализа данных, на обработку потока неструктурированных данных, на вытаскивание событий и фактов, на умные технологии поиска. Это снова корпоративный рынок. А переводчик пришлось отодвинуть на дальний план.

Сохраняются элементы развития технологий перевода и переводческих сервисов, которые формируются в ABBYY Language Services и направлены на корпоративного клиента. У них есть сервис коротких переводов, который можно квалифицировать как более массовый, но я думаю, что это все таки b2b. И это точно не ключевой приоритет.

– Что может в конечном итоге угрожать поисковикам? Может ли что-то перевернуть их бизнес?

– Теоретически может. Если люди, владеющие информацией, к которой обеспечивает доступ поисковик, (поисковик не владеет информацией, поисковик – это трубопровод, а газ находится у людей, которые сделали контент). Вы приходите на поисковик, вам нужен контент. И посредник между вами и этим контентом начинает зарабатывать сумасшедшие деньги. В теории, если собственники контента договорятся о том, что они не разрешают поисковику использовать контент для своей работы, индексировать его, если он не делится с ними доходами от рекламы, которую они получают от продажи слов, ведущих к этому контенту, – тогда возникает сбалансированность. У поисковиков уходят сверхприбыли, и тогда они начинают думать о прибыли, а не только о том, как сделать мир лучше. И вот в этот момент мир изменяется. Поэтому Google очень не любит тему копирайта и всячески пытается ее потопить, объясняя, что это несовременно и неправильно, право на информацию – это что-то устаревшее.

– Они могут так договориться?

–До сих пор этого не произошло. Вообще, в Америке есть институт коллективных исков. Какой-то организатор сбивает пул истцов, считающих, что нарушены их права, и компонует иск. Здесь речь не про иск, а про ассоциацию держателей контента. И если они собьют такую ассоциацию с идеей, что с ними надо поделиться. Но пока героев не нашлось.

– В IT сложно планировать на перспективу. Как вы ищете баланс между инвестициями при узком горизонте планирования?

– Желательно строить прототипы программ: чтобы они появлялись раз в полгода-год. Нужно оценивать, насколько такой продукт интересен – если спрос есть, нужно доделывать быстро, примерно за полгода, и выпускать. Циклы являются более короткими, планирование может занимать всего несколько недель. Переделали, проверили, если что-то не так, довели до ума и предложили клиентам. Ключевым является именно взаимодействие с клиентами. Так итерациями ближе и ближе к счастью.

Цикл проекта в 5–7 лет – это исключение, его имеет смысл сделать, когда есть устойчивый тренд. Ради этого можно ввязаться в драку, но чаще люди предпочитают все же короткие сроки.

– А вы такие тренды видите?

– С фантастической скоростью растет количество информации, которую люди хранят в компьютерах и хранилищах. Раньше была задача просто поместить информацию в компьютер, а сейчас в него поместили настолько много, что пользование таким массивом данных становится серьезным вызовом, который требует новых подходов к работе с информацией. Сompreno призван бороться с сегодняшним торжеством неструктурированной информации, которую очень тяжело обрабатывать. Вот, например, ты точно знаешь, что нужное тебе в этой железке есть, но современные средства эту информацию вытянуть не позволяют. Пытаешься найти так и сяк, используешь разные виды запросов, комбинаций, все равно не получается. Мы подводили компьютер к работе не со словами, а со смыслом, который стоит за словами, к сочетанию смыслов. Мы думаем категориями, образами, а затем конвертируем их в слова. На рынке сегодня существуют системы, основанные на правилах и статистике. В основе нашей технологии искусственный интеллект, семантико-синтаксический анализ. Это дает другой по качеству результат. Такие технологии нужны рынку.

– То есть вы делаете аналог библиотекаря, который не знает, на какой странице в книге это написано, но знает, в какой книге искать.

– Библиотекарь вспоминает, в какой книжке прочитать, компьютер работает по другому принципу. Аналогия с библиотекарем здесь не подходит. Компьютер имеет одно главное преимущество перед человеком, которое мы хотим использовать, – он ничего не забывает. Человеческий мозг обычно помнит главное, а не детали. И он вспоминает так же, как библиотекарь просматривает по полкам. В компьютере набор знаний будет выложен категориями и понятиями, а не словами, поэтому он сможет найти описание действия.

– Вы замеряли спрос на эту технологию?

– Compreno – это базовая технология, на основе которой можно создать множество абсолютно разных решений. Некоторых областей еще нет, и нужно формировать спрос, изменять бизнес-процессы. Некоторые области для нас понятны и определены рынком. Об этих направлениях развития мы будем рассказывать в ближайшее время. Кстати, ровно год назад мы представили первые решения на базе технологии – решения в области интеллектуального корпоративного поиска.

– То есть элемент волшебства не проходит?

– Волшебство не всем нужно. Иногда можно решить проблему простыми способами – и попытка переделать на основе волшебства не встречает понимания. От добра добра не ищут. Но есть множество ситуаций, когда простым способом решить не получается. Допустим, вы помните, что встречались полгода назад с ребятами, которые рассказывали про экологические продукты. Вы пытаетесь вспомнить, когда это было и где, чтобы найти переписку, забиваете ключевые слова – «встреча», «экология», «Петербург», – найти не получается. А не получается, потому что другими словами написано было. Не экология, а зеленые технологии, не Петербург, а Выборг. Искать по слову «технологии» вообще неправильно – оно есть в каждом четвертом предложении. Ключевыми словами нужную информацию сложно выискать. Человек помнит все приблизительно – и часто не теми словами. Часто вопрос не в конкретном синониме, а в сочетании слов, тогда поиск вообще разваливается. Главная хитрость – мы видим не только факты, а связь между ними. Когда мы разбираем текст, делаем его полный анализ – разбираем предложение синтаксически, мы понимаем, как связаны понятия и почему слово употреблено в том или ином смысле. Таким образом снимаются неоднозначности. Кроме нас эти связи никто не вытащил. Именно поэтому мы чувствуем себя уверенно.

– Кому нужна будет эта технология поиска?

– Наш интеллектуальный поиск усовершенствует корпоративные поисковые системы. Сompreno умеет искать по смыслу, то есть находить информацию, которая может быть выражена другими словами.

Мы фокусируемся на b2b решениях. Людей учили, что искать информацию нужно по ключевым словам. И они научились это делать. И все бизнес-процессы строят на основе такой модели.

Если придумать новый процесс, все может измениться. Конечно, для многих людей непривычно, они смотрят удивленными глазами, пытаются переосмыслить. Но до тех пор, пока они мыслят в прежней парадигме, сделать новый шаг непросто – сила привычки. Это для любого бизнеса серьезная задача. Обучать рынок сложно: объяснять, что невозможное теперь возможно, сложнее, чем вписываться в определенный сегмент существующей системы. Спрос появляется, когда ты показываешь людям, как на их конкретной базе можно сделать чудо. И тогда они начинают думать по-другому, и тогда они начинают хотеть. Это непаханое поле. Они не могут найти, страдают, считают невозможным, но мирятся и сдвинуться в другую сторону не могут.

– Есть сомнения в том, что технология будет востребована?

– Нет. Просто нет другого способа обработать такой объем информации старыми методами. Все прежние способы работы говорят о том, что мы подошли к рубежу.

Работу в интернете облегчает большая аудитория, где помогают десятки миллионов пользователей: они накликали на ссылки, и получился поток данных, и можно увидеть статистическое распределение. И это помогает вытаскивать то, что нужно. На корпоративных средах, где количество пользователей не столь велико, статистика работает по-другому – статданных нет. Сделать правильную выборку не удается. Поэтому нужно использовать другой подход – анализировать то, что стоит за словами.

Здесь как плотина, когда ее нужно прорвать: сначала просачиваются первые капельки воды, а потом первый ручеек разваливает плотину вдребезги. И все меняется очень сильно.

– Есть у вас амбиции, которые позволят расширить поиск по документам и вывести эту задачу на уровень?

– Мы стоим на двух столпах, которые обеспечивают наше светлое будущее: компьютерное зрение и компьютерная лингвистика, все это элементы искусственного интеллекта. Можно двигаться в этих направлениях, можно что-то добавить, но пока мы планируем фокусироваться на этих двух элементах.

Основной бизнес – распознавание – довольно прибыльный, но все, что мы зарабатываем, мы тратим на компьютерную лингвистику. Там доходы есть, но пока маленькие. Когда нам удастся вывести этот сегмент на траекторию красивого роста и мы будем хорошо на этом зарабатывать, тогда мы начнем смотреть дальше. Пока мы идем в глубину.

– Есть планы по измерению спроса на Compreno?

– План есть, но пока проект находится в категории стартапов: идет активная работа с первыми десятками клиентов и сильно меняется продукт. Меняем приоритеты по клиентам, продуктам.

– Сколько вы инвестировали в эту идею?

– Общие инвестиции – более $80 млн

– Кто клиенты?

– Сейчас это крупные нефтяные, энергетические компании, банки, госсектор. По Compreno – клиенты, которые уже имеют электронные базы.

– А если идея не выстрелит? Или выстрелит не через год, а через пять лет?

– Может случиться все, что угодно, здесь сложно прогнозировать, но в стратегии на очередной год мы проводим ревизию планов, что-то корректируем. Текущий бизнес приносит достаточно прибыли, чтобы вкладывать в Compreno – и мы уже видим рынки и спрос на них.

У нас хорошая стабильная команда с низким оттоком людей, стабильная прибыль – такой фундамент сложно повалить вне зависимости от того, какими проектами мы занимаемся.

– Одна из проблем рынка – насыщение IT-продуктами.

– Многие IT-компании валятся, но мы еще растем. Проекты по автоматизации ввода данных увеличивают эффективность компаний, к тому же проекты окупаются примерно за год, это очень хороший показатель. Поэтому, несмотря на кризис, спрос сохраняется.

Многие тревожатся, конечно, что рынок тормозит.

ABBYY

IT-компания
Основана в 1989 г. Давидом Яном, до 1997 г. носила название BIT Software. Владельцы и финансовые показатели не раскрываются. Выручка Abbyy в 2010 г., по оценке CNews Analytycs, составила 3,8 млрд руб. в последние годы выручка ABBYY – около $100–200 млн в год, считают участники рынка. По их мнению, в числе акционеров ABBYY – Давид Ян, сергей андреев, Mint Capital (миноритарный инвестор), PFU (группа Fujitsu), нынешние и бывшие сотрудники компании.

– Есть географические ниши, куда вы не зашли и не планируете? Страны Африки, например.

– У стран третьего мира – Азии, Южной Америки, Африки – хороший потенциал: там растет все быстрее, чем в Европе. Можно усовершенствовать работу с языками: у нас есть китайский, корейский, но можно улучшить, можно поработать с арабским. Финансовые ресурсы в этих странах есть, и сейчас они вкладываются в компьютеризацию. Китай – интересное место с хорошим потенциалом, но сложно понять, как там все работает, и пока, к сожалению, не удается нащупать взрывные пути роста.

– А по секторам экономики?

– Исторически мы любили делать универсальные продукты, которые можно донастраивать. Сейчас есть потребность в донастройках для здравоохранения, финансового сектора, нефтегаза, юридического сектора, ритейла и, возможно, – транспорта. На этом пути мы видим хороший потенциал.

Можно донастроить продукты на специфику тех или иных документов – на технологическом и интерфейсном уровне. Как, например, с PassportReader: нажатие одной кнопки позволяет быстро совершать какое-то действие, удивительно сокращает затраты времени на функцию. А вот еще пример – в Испании была проведена демонополизация энергетического рынка, и сети обязали принимать заявки от любого поставщика электроэнергии.

Приходит к вам агент с телефоном, стучится в дверь, спрашивает – хотите платить меньше, вы соглашаетесь, он просит сделать фотографию счета, отправляет на сервер, который анализирует профиль потребления и предлагает более эффективный тариф. Простая история. Люди готовы платить за внедрение таких проектов

Когда речь идет о борьбе за клиента, компании готовы на это тратить деньги.

И еще в нишевых проектах есть одна хитрость – там прибыльность больше, хотя объемы заказа небольшие. Так что мы скорее всего будем активно разрабатывать вертикальные нишевые решения.

– Трудно расти без конкурентов, как в 90-е гг.?

– В 90-е гг. как раз шла война. У нас шла битва с одной российской компанией. Сейчас они существуют, но переместились в другую нишу. Все было громко и весело, спрос аудитории был зашкаливающий. И мы так ожесточенно боролись за рынок, что в итоге сделали хороший продукт. Когда мы посмотрели на заграницу, то обнаружили, что в пылу локальной конкуренции мы создали продукт, который оказался на голову выше всех зарубежных аналогов. Потом мы стали искать зарубежных клиентов. Но история началась здесь – из-за жесткой конкурентной борьбы.

– Китайские программные продукты могут вам создать проблемы?

– Любая конкуренция создает проблему для поставщиков и выгоды для потребителей. Здесь вопрос, где пройдет граница использования рыночных и нерыночных методов. Придут конкуренты из Китая, будем с ними разбираться.