Александр Глазков: «Публичность даст нам колоссальный рычаг для роста выручки и успеха компании»

Один из крупнейших разработчиков и поставщиков программного обеспечения (ПО) для российского финансового сектора – компания «Диасофт» рассматривает возможность провести IPO (первичное публичное размещение акций) на Московской бирже в первом полугодии 2024 г. Аргументы в пользу такого решения – борьба за сотрудников, расширение амбиций за пределы финансового рынка и повышение открытости бизнеса. Генеральный директор IT-компании Александр Глазков рассказал «Ведомостям» в своем первом интервью деловым СМИ за 33 года, как отечественные вендоры выигрывают от импортозамещения и идут на биржу.

– За последние 12 месяцев сформировались три ключевых драйвера. Первый, конечно же, это импортозамещение ПО. Это основная причина беспокойства для организаций из всех секторов экономики. Импортозамещение ПО, как правило, не приносит очевидной финансовой пользы бизнесу, на него тратится много времени и средств. Но оно снимает риски. По нашим наблюдениям, клиентам не хочется этим заниматься, но им необходимо это делать. Например, IT-ландшафт одного банка из топ-5 включает более 400 программных продуктов. Почти все их нужно заменять. Но эта история на 80–90% не связана с развитием, цифровой трансформацией или оптимизацией бизнес-процессов. Из-за этого кто-то осознанно приходит к решению задач импортозамещения, а в некоторых случаях государство, так скажем, является активным инициатором перемен.

– Скажу так: в 2023 г. именно на финансовую сферу по сравнению с другими отраслями экономики государство оказало максимальное воздействие. Это связано с тем, что финансовая отрасль является фундаментом экономики, на нее оказывается беспрецедентное давление в рамках санкционной борьбы. Решение задач IT-импортозамещения в этой отрасли стало критически важным. Государство возложило решение задач импортозамещения в финансовой сфере на Банк России. Он является сильным регулятором и способен решать задачи такого масштаба.

«Риски выросли многократно, но закрыть их за год-два невозможно»

– Потому что финансовые организации, как и организации из других отраслей экономики, шли по этому пути медленно, откладывая часть планов. Они формировали IT-ландшафт десятилетиями. За последние два года риски выросли многократно, но закрыть их за год-два невозможно. Банк России и участники рынка уже поняли это. Формальный дедлайн 1 января 2025 г. для полной замены иностранного ПО на объектах критической информационной инфраструктуры, к которым относятся банки, сохраняется (Владимир Путин 31 марта 2022 г. подписал указ о запрете использования иностранного софта с указанной даты. – «Ведомости»). В такой ситуации за оставшийся год, по моему мнению, в первую очередь необходимо импортозаместить все то ПО, которое критически важно для бизнеса, например расчеты, а остальное – в течение последующих 1–2 лет. Отмечу, что сейчас мы говорим только про финансовую сферу, а кроме нее государство должно контролировать импортозамещение и в других отраслях экономики.

– Для большинства клиентов компании «Диасофт» переход на российское ПО может пройти за 1–2 года, потому что компания хорошо к этому подготовилась. Но запускать все проекты одновременно невозможно. Те, кто пришел раньше и запланировал с нами работы, завершат проекты быстрее. Также кроме ПО от «Диасофта» в банках много других программных продуктов, импортозамещение которых может занять больше времени – 2–3 года. Для крупных банков, у которых в IT-ландшафте сотни программных продуктов, полное импортозамещение займет не менее пяти лет. К тому же сейчас мы наблюдаем некий провал на финансовом IT-рынке: спрос принципиально выше предложения. Во многих других сферах [экономики] гэп тоже очень большой.

– Присутствие западного корпоративного ПО в финансовой сфере минорно. Я сейчас говорю об автоматизированных банковских системах, которые являются сердцем банковского бизнеса. Требования Банка России к регулированию финансовой сферы были и остаются уникальными и жесткими, под них сложно адаптировать стандартные западные IT-решения, к примеру, в области ведения учета и формирования отчетности. В результате именно автоматизация банковской деятельности осуществляется в основном отечественными разработчиками. Для нас, как для российского вендора корпоративного банковского ПО, это большой плюс. Но все равно какой-то процент западных IT-решений в банках остается. Их тоже нужно импортозамещать, этот процесс идет нелегко.

– Потому что за корпоративным ПО стоит системное ПО и аппаратное обеспечение. В части аппаратного обеспечения мы сейчас активно работаем с российскими производителями оборудования. Там есть движение, не все так безнадежно. Сложнее обстоит ситуация с системным ПО – системами управления базами данных (СУБД). Транзакционные базы данных, которые жизненно важны для финансовых организаций, в принципе, есть. В их основе лежит PostgreSQL (бесплатная система управления базами данных с открытым исходным кодом. – «Ведомости»). Некоторые российские разработчики взяли это ПО под жесткий контроль и уже много лет вкладываются в него. Мы в их числе.

– В том, что разрыв между тем, что можно было сделать на Oracle и Microsoft, и тем, что можно сделать на PostgreSQL, огромен. Фактически для адекватной работы [с PostgreSQL] нужно переписывать и все корпоративное ПО. Это колоссальная проблема для импортозамещения, которую еще не все осознают на рынке. И речь сейчас не о финансовой сфере, а обо всем корпоративном секторе. То есть о крупных предприятиях, где сложные вычислительные процессы и большие объемы данных. И чтобы заменить Oracle, надо все эти системы переписывать. При этом смогут ли такие нагруженные системы заработать на российском варианте PostgreSQL – на самом деле еще не доказано.

– На СУБД Oracle работали большие корпоративные монолитные системы. Для их управления программисты создавали так называемые хранимые процедуры. Колоссальная проблема в том, что эти процедуры не переносятся на PostgreSQL вообще. Получается, все эти системы надо переписывать. А это огромный пласт работы. К тому же банки обладают высочайшей транзакционностью, т. е. проводят огромное количество операций в секунду. Это результат активной цифровой трансформации финансовой сферы. Остановить эти процессы невозможно, поэтому и импортозамещение в банках идет сложно и не так быстро, как хотелось бы.

«Теперь главное требование – сокращение сроков вывода на рынок новых продуктов»

– Да, но она привела к тому, что банковские системы стали централизованы, а не распределены. Банки в филиалах и отделениях используют централизованные решения. Это значит – они копят данные в одном месте, что оказывает колоссальную нагрузку на систему. К тому же цифровое пространство подталкивает клиентов к повышению транзакционности. То есть мы с вами генерируем в десятки раз больше транзакций, чем 10 лет назад. Раньше мы бы несколько раз подумали, прежде чем пойти в отделение, сейчас мы не задаем этих вопросов по средним и малым суммам, все делаем онлайн.

– Да. Цифровая трансформация позволяет предприятиям, государственным организациям, бизнесу становиться лучше. Первая задача цифровой трансформации – создание единого цифрового пространства в компании для быстрого вывода на рынок продуктов и услуг, организации работы сотрудников. Вторая задача – извлечение пользы из данных для эффективного управления. Если говорить о финансовой сфере, то за последние 10 лет в решении задач цифровой трансформации здесь действительно был совершен прорыв. В существенной степени банки пытались это делать самостоятельно. Правда, это оказалось очень дорогим удовольствием: затраты на автоматизацию колоссально возросли. Сейчас несколько крупных банков продолжают этим заниматься, в разы увеличивая штат разработчиков. Другие не могут себе это позволить и возвращаются к вендорной модели. Зрелость решений вендоров позволяет решать задачи цифровой трансформации быстрее и дешевле в сравнении с собственной разработкой. Это очевидно для всех. На вендорную модель существенно сместился фокус и тоже тратятся огромные бюджеты.

– Мы заключили много новых контрактов. Раньше «Диасофт» всегда заключал контракты приблизительно на год вперед. То есть законтрактованных денег у нас было всегда на год. В 2023 г. объем заключенных контрактов вырос в 2–2,5 раза. Это дает нам возможность расти существенно большими темпами, чем в предыдущие годы. И это не только потому, что мы успешно продаем. Изменилась потребность, спрос стал колоссальным.

– Теперь главное требование цифровой трансформации к бизнесу – сокращение сроков вывода на рынок новых продуктов (time to market). Все хотят создать инновационную среду и быстро вносить изменения, чтобы оставаться конкурентоспособными. А для этого надо отказаться от проектной автоматизации и превратиться в цифровую компанию, способную меняться раз в несколько недель.

Мы доставляем продукт заказчику с помощью автоматизированного конвейера (DevOps). Внесение изменений в продукт, проверка и установка продукта на стороне заказчика – все это тоже должно происходить в автоматическом режиме, практически без участия людей с обеих сторон. Поэтому процесс модернизации производственных процессов происходит и на нашей стороне, и на стороне наших клиентов. Это колоссальные изменения, которые сегодня нам помогают делать продукты, которые раньше делали годами, за кварталы. И быстро их доставлять. Разница примерно как между сборкой автомобиля в гараже и на конвейере, по законам четвертой промышленной революции.

– Мы делали цифровую платформу для банка из топ-5, на которой работало 6000 человек. С 2021 г. мы доставляем по 22 изменения в год. За 2020 г. было доставлено 11 изменений. 5–10 лет назад мы бы в лучшем случае доставили изменения один раз за год. Сейчас бизнес получает изменения почти каждые две недели: улучшает свои сервисы, повышает скорость принятия решений. И это позволяет ему быть высококонкурентоспособным по сравнению с другими игроками рынка.

«Если бы SAP не ушел, мы за пределы финансового сектора, наверное, бы не пошли»

– Нам, разработчикам, государство помогает тотально. Льготы последних лет я бы назвал неожиданными и масштабными. Причина их появления – чтобы облегчить жизнь разработчикам, от которых, по сути, сейчас зависит импортозамещение и, соответственно, будущее экономики и страны. Поддержка беспрецедентна – мы не платим налог на прибыль. Тем не менее мы находимся в конкурентной борьбе с другими разработчиками, которые тоже не платят налог на прибыль. Мы в этой борьбе стараемся что-то для наших клиентов делать дешевле. Но объем задач настолько большой, что важно, чтобы государство оказывало поддержку и нашим клиентам, к примеру, в части финансирования решения задач импортозамещения.

– Эта сфера стала настолько важной, что востребованность IT-специалистов очень высокая. В нашей компании их средняя зарплата последние три года растет на 17% в год. При этом за четыре года ставка IT-специалиста для клиентов выросла в 2 раза. Чтобы выживать, вендоры все равно берут деньги с рынка. Что из этого следует? Клиент платит больше. Государство, со своей стороны, пытается помочь – например, снижает наши затраты в виде налогов. Но другие затраты растут в существенно большей степени.

– Да, считаем. Если раньше на рынке были представлены очень зрелые IT-решения западных компаний, которыми активно пользовались банки и организации из других секторов экономики, то сейчас, после ухода с российского рынка иностранных вендоров, у нас появилась возможность заявить о себе, предложить рынку необходимые IT-решения для импортозамещения – к примеру, систему поддержки принятия решений, платформу для управления взаимоотношений с клиентами (CRM), платформу для управления бизнес-процессами (BPM), платформу для бизнес-мониторинга и анализа данных и др. И эти решения уже во многом не уступают по функционалу западным.

– Да, выходим. Часть продуктов, которые мы разрабатываем для финансового сектора, достаточно зрелые, чтобы использовать их в других отраслях экономики, – к примеру, это решения для управления финансами, управления персоналом. За последние два года мы более чем вдвое увеличили инвестиции именно для того, чтобы подготовить продуктовый ряд бизнес-приложений на замену ERP-системам SAP для нефинансового сектора. Поэтому мы туда активно движемся, потому что понимаем, что задач там хватит на многие годы. Готовность российских разработчиков там невысокая. Впрочем, как и наша, в силу того, что мы не работали на этом рынке. Но способность очень высокими темпами решать задачи ряда наших текущих клиентов за пределами финансового сектора уже есть. Поэтому мы точно бенефициар [ухода иностранных вендоров]. Если бы SAP не ушел, мы за пределы финансового сектора, наверное, бы не пошли.

– С учетом кратного роста законтрактованной выручки мы ставим целью для себя минимальный темп роста 30% в год с потенциалом дополнительного роста при успешной реализации всех бизнес-направлений. 30% – это с учетом только финансового сегмента. Но возможности нефинансового рынка, о которых я говорил выше, и работа с государством тоже внесут свой вклад. Если бы мы были поставщиками коробочного ПО, то мы выросли бы на 100–150% за год. Но наша деятельность устроена так, что она всегда проектная, мы не можем [просто] отгрузить продукт – мы интегрируем его в готовый IT-ландшафт. Такой проект длится от нескольких месяцев до года-полутора.

– Мы уже несколько кварталов подряд набираем по 200 и более человек. Это более 800 человек в год минус 300 на текучесть. Остается 500 сотрудников чистого прироста в год. Чтобы поддерживать намеченный темп в ближайшие 2–3 года, надо наращивать персонал на 15–20% каждый год. Потому что растет стоимость услуг, инфляция, средние зарплаты. Поэтому часть выручки растет именно из-за того, что цены растут.

– Есть, но очень небольшая и вряд ли будет существенно расти. Мы работаем с финансовыми институтами Вьетнама, Индонезии, Монголии, Китая и Индии. В Китае и Индии это «дочки» российских банков. Во Вьетнаме у нас филиал, два клиента – чисто вьетнамских банка, и есть перспективы расширения. В Индонезии один достаточно крупный и успешный проект по цифровой трансформации.

– Все верно. Потому что основные возможности для роста и фокус сейчас находятся в России. Глобальной международной экспансии в ближайшие годы мы не планируем.

– Да, конечно, но не сразу. Сейчас возник огромный разрыв между спросом и предложением. Деньги-то есть, их платили раньше, их могут заплатить сейчас. Я смотрел индустриальный отчет Strategy Partners. Там речь шла о том, что рынок ПО, на который мы претендуем, в 2020 г. превысил 200 млрд руб. [в объеме продаж]. Сейчас этот уровень уменьшился до 100 млрд руб. Проблемы не в деньгах – проблемы в предложении: спрос намного его превышает. Мы точно его закроем, но через годы. Свято место пусто не бывает.

«Выход IT-компании на IPO может стать одним из ключевых критериев выбора ее как надежного партнера»

– Да, мы рассматриваем такую возможность в первом полугодии 2024 г.

– Мы видим на российском рынке ПО растущий спрос на отечественные продукты и решения. И у нас есть что предложить рынку, чтобы этот спрос удовлетворить. Мы также хорошо понимаем, во что надо инвестировать дальше, чтобы поддержать наши сильные позиции в традиционном для компании сегменте ПО для финансового сектора и расширить присутствие в секторах корпоративного ПО для всех индустрий экономики и органов государственной власти, а также системного ПО и средств разработки. Мы в 2–3 раза увеличили объем собственных инвестиций, чтобы выходить на смежные рынки. У нас высокомаржинальный бизнес. Законтрактованная выручка на конец сентября 2023 г. выросла до 16,8 млрд руб. Но привлечение денег c рынка позволит в большей степени расширить наши возможности по развитию ПО в разных секторах экономики. Еще один важный мотиватор для выхода – это открытость, приобретение статуса публичной компании и повышение узнаваемости бренда.

– Мы крупные, успешные и хотим об этом рассказать рынку. Рассказать о себе так, чтобы вызвать доверие за пределами финансового рынка, где о нас не так много знают. Мы стремимся в другие секторы экономики, потому что увидели там колоссальное окно возможностей. Крупному клиенту хочется работать с крупным подрядчиком. А мы сейчас выглядим на рынке крупно, и наша оценка может быть хорошей. Клиентам важно ощущение значимости и крупности партнера, с которым у них контракты на сотни миллионов рублей. Еще важный фактор – привлекательность как работодателя. К концу 2024 г. в компании будет 2500–2600 человек. Лояльность этих людей, снижение текучести, поиск хороших специалистов для нас тоже очень важны.

– Мы уверены, что публичность даст нам колоссальный рычаг для роста выручки и успеха компании. У нас сейчас огромные амбиции по расширению бизнеса, и нам эта открытость очень сильно поможет.

– Нет, мы в эту историю вряд ли пойдем. До конца года мы консолидируем 100% одной компании, которая ранее нам принадлежала частично. Покупать чей-то бизнес мы не планируем по очень простой причине. Сейчас на IT-рынке происходит смена подходов. Мы вместе с финансовой сферой готовились к этому последние 7–10 лет. Далеко не все разработчики сделали так. Если мы увидим компанию, которая могла бы расширить наш продуктовый ряд и дать нам выигрыш по времени для проникновения в другие индустрии, мы рассмотрим такой вариант. Но мы таких компаний пока не видим и в ближайшие 1–2 года не увидим. Поэтому мы скорее поможем перейти другим разработчикам [на новые подходы] и получим у них долю. Либо сами выйдем на эти рынки, расширяя численность персонала и ассортимент продуктов.

– Про нас много пишут. Это нормально. Компания – заметный игрок рынка отечественного корпоративного ПО, и внимание СМИ к нам вполне естественно.

– Мы, конечно, этим воспользуемся. Работа большинства наших сотрудников неразрывно связана с результатами компании, которые важны для ее успешной истории и открытого рынка. Но и сейчас с лояльностью сотрудников у нас все достаточно хорошо. Есть такой международный параметр – индекс лояльности сотрудников компании (eNPS, Employees Net Promoter Score). У нас он находится на уровне 30–40 – на рынке это считается очень высоким показателем.

– Идет, но мы интересны для сотрудников. У нас низкая текучесть, на уровне 12–16% за последние три года. По нашим данным, это приблизительно в 2 раза ниже, чем у наших главных конкурентов на рынке. Но мы больше боремся за кадры не с ними, а с клиентами, банками из топ-10. У нас конкурентоспособная оплата труда, но, если кому-то нужен какой-то специалист, они могут точечно всегда переплатить, и поэтому надо уметь держать людей еще чем-то кроме денег. У нас современные технологии, подходы. Плюс у нас хорошая корпоративная культура, не такая агрессивная, как за пределами нашей организации. Для людей это важно. И способность к развитию, заниматься системно значимыми темами и иметь возможность карьеру сдвигать с одних ролей на другие. Многие наши сотрудники, покинувшие компанию, на рынке занимают очень высокие позиции. То есть мы еще и хорошая школа для выращивания IT-специалистов.

– Предполагаю, что этот тренд покажет реальных игроков рынка. IT – это не коробка и разработчики. Это культура, производство, архитектурные подходы, технологии. Это огромная машина, которая работает либо правильно, либо неправильно. Зрелость вендора создает возможность продавать дороже свои продукты. Цена, конечно, всегда играет значимую роль. Но кроме цены существует очень много других требований. И если клиент выбирает решения только по цене, то он платит деньги, часто не получая то, что ожидает. Но зрелость заказчиков тоже растет. Критерии выбора, которые создают пользу и ценность, появляются. На мой взгляд, выход IT-компании на IPO может стать одним из ключевых критериев выбора ее как надежного партнера.