Компания «Еврохим» не просто крупнейший производитель удобрений в России, в прошлом году она первой среди своих конкурентов договорилась о покупке завода в Европе и всерьез решила заняться добычей газа для собственных нужд. Все это время компанией руководит давний знакомый основателей «МДМ банка» Дмитрий Стрежнев. О том, как будет развиваться компания, каково это — жить в одной комнате с Олегом Дерипаской и что нужно делать, чтобы дальнейшее развитие России было бесконфликтным, Стрежнев рассказал в интервью «Ведомостям».

— Как вы пришли в «Еврохим»?

— Очень просто. Я с одним из учредителей «МДМ банка» — Михаилом Кузнецовым — за одной партой сидел. Было три учредителя: будущий мэр Волгограда Евгений Ищенко, Михаил Кузнецов — будущий губернатор Псковской области — и Андрей Мельниченко. Ищенко и Мельниченко учились вместе, а я с Кузнецовым — на четыре года старше, но все в одной школе-интернате при Московском государственном университете. Только потом мы с Кузнецовым попали на два года в армию. И когда мы учились на физфаке на втором курсе, у нас была разница не четыре года, а два уже. Я отношусь к той публике с физфака Московского университета, которая сегодня известна многим. С [Олегом] Дерипаской в одной комнате в общежитии жил.

«ПЕРВЫЙ, САМЫЙ ВИДНЫЙ ТОВАРИЩ — ДЕРИПАСКА»

— И как?

— Нормально. Даже после того, как у нас появились разногласия по поводу «Русских машин» (смеется) (в 2003 г. Стрежнев покинул пост гендиректора «Руспромавто», в числе причин тогда называли падение производства на предприятиях холдинга. — «Ведомости»). Разная философия просто. С нашего выпуска человек 30-40 видных товарищей возникло. Первый, самый видный товарищ — Дерипаска.

— С кем сложнее работать — с Мельниченко или с Дерипаской? У кого характер тяжелее?

— Дело не в характере. В большом бизнесе отношения личные не должны иметь никакого отношения к работе, иначе это будет плохо для всех.

— Когда вы ушли из ГАЗа, Кузнецов помог вам найти новую работу?

— Пригласил сначала в структуры «МДМ банка», потом я перешел в «Еврохим». Мне это показалось интересным. Так и работаю уже восемь с половиной лет.

— Не скучно?

— Формально есть несколько теорий. Либо надо раз в три-пять лет менять человека, либо деятельность. У нас в компании первые три года была реструктуризация, потом — активное развитие производств, собранных под единым брендом, а теперь настала очередь создания совершенно новых производств. Когда мы завершим все наши амбициозные проекты, это будет совсем другая компания. Меняются не персоналии, а объект управления. Если этого не происходит, надо людей менять. Стабильный бизнес, на котором люди что-то высиживают, — это неправильно.

«У НАС СОВСЕМ ДРУГАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ»

— «Еврохим» уже стал крупнейшим в России производителем удобрений. Что дальше?

— С точки зрения стабильности бизнеса и генерации потоков больше всего денег дает доступ к сырью. И наши коллеги с удовольствием демонстрируют это. В удобренческом бизнесе существует несколько моделей. Первая — компании, ограниченные в одном секторе, чисто азотные или калийные. Например, объединенные «Уралкалий» и «Сильвинит» дают фантастическую рентабельность. Вторая — локальные компании, которые обслуживают какой-то незначительный сектор рынка и используют ограниченные возможности по сырью. А наша компания реализует совсем другую бизнес-модель: иметь для обслуживания европейского рынка, включая Россию, доступ ко всем рынкам сырья, конвертировать его в продукцию с добавленной стоимостью максимально конкурентоспособным образом. Мы имеем несколько таких аналогов, которые, правда, расположены в Северной Америке. Это Potash Corp., Mosaic. У них есть и добыча сырья, и продажа всех продуктов его переработки. Наше исходное состояние позволяет нам быть конкурентоспособной компанией в Европе, исключая Южную Европу. Если мы реализуем свои газовые и фосфорные проекты, мы будем абсолютно конкурентоспособны в Европе, России, Казахстане, Средней Азии. Сейчас Северная и Центральная Европа для нас самый... Читать целиком →