Статья опубликована в № 4207 от 21.11.2016 под заголовком: «Мы акционерам все время пытались объяснить, что мы лучший банк в России»

«Я говорил, что система страхования вкладов приведет к драме»

Сергей Монин рассказал, на каких клиентов делает ставку Райффайзенбанк и почему сейчас немодно иметь стратегию

Cергей Монин – старожил российского Райффайзенбанка: когда он пришел 20 лет назад, в Москве даже не было офиса, так что первые полгода работал в Лондоне и Вене. Уже пять лет Монин возглавляет правление банка, входящего сейчас в топ-15 по активам в России. По его словам, заняв пост предправления, он уделил много внимания новациям в корпоративной культуре. Монину хотелось, чтобы его сотрудники ходили на работу с чувством, что управляют собственным бизнесом, в отличие от обычной практики крупных корпораций, где единственный «предприниматель» – CEO. В интервью «Ведомостям» он рассказал, что из этого получилось, как повышали недостаточную лояльность клиентов, почему его не пугают жесткие требования ЦБ и какие банки, кроме собственного, популярны у его сотрудников.

«Всеобщий кайф»

– Внедрять «предпринимательские» ценности в работу банка, сотрудников вы начали сразу, когда пришли?

– Да. Такой культуры до этого не было. Бизнес-сегменты существовали, но были они в большей степени формальностью, потому что в таком разрезе мы представляли бизнес в отчетности. Культуры достигать предпринимательских целей – такого не было. Причем под предпринимательскими целями понимается не только прибыль. Прибыль – это сегодняшний день, но мы хотим, чтобы у банка был и завтрашний день тоже. В предпринимательские цели включен NPS (Net Promoter Score – индекс лояльности клиентов. – «Ведомости») как показатель удовлетворенности клиентов и энгейджмент (вовлеченность) как индикатор удовлетворенности сотрудников.

– И какой у вас уровень удовлетворенности сотрудников и клиентов?

– Мы всегда, в том числе когда я стал CEO, были такие... «разница в отношении» (рекламный слоган Райффайзенбанка. – «Ведомости») и действительно думали, что «разница в отношении» нас отличает, верили в это. Но в первый раз, когда мы померили NPS не отдельно по Райффайзенбанку, а в синдикате с другими банками, он нас сильно разочаровал, сильно. Вообще у банков в России он в целом не зашкаливает, и 80–90% – такого вообще не бывает в принципе.

В начале 2014-го NPS по Райффайзенбанку был 13%, это низкий показатель, сейчас он вырос до 24%. Энгейджмент у нас вырос с 70 до 81%, это очень высоко. Средний энгейджмент по самым эффективным компаниям в мире сейчас на уровне 73%.

– А что вы практически делаете, чтобы сотрудники и подразделения эффективно взаимодействовали и понимали друг друга?

Сергей Монин
Председатель правления АО «Райффайзенбанк»
  • Родился в 1973 г. в Москве. Окончил Финансовую академию при правительстве РФ (факультет «Международные экономические отношения»)
  • 1994
    Поступил FX-трейдером в Международный московский банк
  • 1996
    Начал карьеру в Райффайзенбанке трейдером
  • 1999
    Возглавил управление казначейства
  • 2003
    Назначен членом правления, руководителем дирекции казначейства
  • 2011
    Председатель правления АО «Райффайзенбанк»

– Мы регулярно и часто проводим опросы, в которых люди оценивают, как строится взаимодействие с коллегами, с конкретным подразделением и соблюдаются ли ценности в ходе совместной работы. У нас был большой проект, когда подразделения установили и пообещали, как они будут взаимодействовать друг с другом, участвовало больше 30 подразделений, это больше 600 человек. Эти основные цели мы включили в опросник для оценки взаимоотношений.

Сотрудники оценивают взаимодействие на двух уровнях – подразделений и между коллегами. Каждый сотрудник оценивает по 10 вопросам, дающим представление о том, насколько комфортно или некомфортно ему взаимодействовать с другим подразделением. Например, отмечают: «Они нас все время ставят перед фактом».

Представьте, у нас даже нет необходимости учитывать результаты опросов при материальном стимулировании. Оказывается, достаточно того, что никто не хочет, чтобы всем была известна низкая оценка или было видно, как сильно подразделение упало в этом опросе. Это создает такую систему отношений, когда люди стараются пойти навстречу друг другу, они стараются договориться, и у них к этому есть искренняя готовность.

– То есть это публичный опрос, и все видят рейтинг того или иного отдела?

– Да.

– И много у вас предпринимателей из сотрудников?

– Понимаете, у бизнес-сегментов (у нас их где-то 9–10) есть полная инициатива относительно своих стратегий: они решают, за какие услуги внутри банка они хотят платить, а за какие – нет, обсуждают стоимость этих услуг – и внешних, и внутри банка – с поддерживающими подразделениями. Они хотят платить меньше и зарабатывать больше и, значит, стремятся сделать свою стратегию более прибыльной, чтобы получить от правления больше денег на развитие, и, соответственно, в этом подразделения конкурируют. При этом у них есть предпринимательские цели, у них есть азарт их достичь – это, в общем, такой всеобщий кайф.

Плюс к этому мы все отделения тоже оцениваем по предпринимательским целям. У нас все отделения знают свое RОЕ, они знают таргетированное RОЕ, и они, условно говоря, бегают за клиентами для открытия новых счетов не потому, что перед ними стоит цель «100 новых клиентов», а потому что знают: чем больше клиентов, тем выше их RОЕ. И это другая мотивация – более высокого уровня. Не автоматическое «надо 100», а осмысленное. Может быть, 100 не надо, может быть, надо два, но более высокого качества.

Акционеры больше не боятся

– Руководство банка не так давно заявило, что банк теперь будет концентрироваться не на крупных корпоративных клиентах, а пойдет в сегмент среднего бизнеса. Это пожелание акционеров?

– Здесь есть элемент и пожелания акционеров тоже, и европейского регулирования, которое хуже стало смотреть на большую концентрацию бизнеса в одном сегменте – ее риск стал оцениваться более высоко. И это подталкивает к тому, чтобы снижать концентрацию и идти в более низкий сегмент. С другой стороны, есть элемент того, что возвратность на капитал в сегменте среднего бизнеса (согласно критериям Райффайзенбанка сюда относятся компании с выручкой от 8 млн до 40 млн евро в год. – «Ведомости») выше, чем в некоторых подсегментах крупного бизнеса. И это подталкивает нас больше развивать сегмент среднего бизнеса.

– Как вы будете это делать? Неужели расстанетесь с какими-то крупными клиентами?

– Нет, это делается совсем не так. Мы просто не идем на снижение маржи, которое может требовать рынок, но которое мы для себя видим как уже неправильное с точки зрения доходности бизнеса. За этим мы следим. И поэтому, когда мы не идем на такое снижение, конкуренция приводит к тому, что мы не проводим эту сделку и, соответственно, у нас высвобождаются средства, которые мы можем использовать где-то еще.

Поэтому здесь не надо приходить к клиенту и говорить: «Понимаете, вы не в том сегменте». (Смеется.)

– В начале прошлого года акционеры объявили, что Райффайзенбанку надо сократить активы, взвешенные с учетом риска (Risk-weighted assets – RWA), на 20% до конца 2017 г. Осталась ли эта цель? Далеко ли вы продвинулись, как это сказалось на прибыльности и осталась ли эта цель?

– Ничего не поменялось, эта стратегия осталась. Факт заключается в том, что цели по снижению RWA мы уже фактически достигли. Сейчас мы ждем от акционеров окончательного подтверждения, потому что всегда есть небольшие нюансы в этих сложных расчетах. Но по факту задача выполнена, поэтому никакого существенного или сколь-либо заметного снижения взвешенных по риску активов на будущий год мы не ожидаем. В этом смысле это не вынуждает нас к каким-то действиям, которые мы бы не совершили в другой ситуации.

Что касается прибыльности, то, как ни странно, снижение RWA не вызвало снижения прибыли, а привело к ее увеличению. Когда у тебя меньше капитала, ты тщательнее выбираешь, как наиболее выгодно его использовать, и общая доходность может от этого вырасти. У нас возвратность на капитал за пять лет выросла с 20 до 31% за первое полугодие 2016 г. Это высоко, в условиях, когда еще не известно, вышли ли мы из кризиса или нет. Вообще, называть ли это кризисом, никто об этом так и не договорился. Но, условно говоря, время не фонтан, а ROE – 31%.

– Хорошо, нет общего взгляда на кризис, а ваша точка зрения? Для многих банков этот год будет самым прибыльным в истории. Для вашего, как я понимаю, тоже.

– Этого нельзя исключать. Реально есть восстановление по качеству обслуживания кредитов, прежде всего в рознице, с чем были проблемы. Причем, возможно, даже восстанавливаются резервы, которые были созданы раньше, и это ведет к такой одноразовой, но высокой прибыли именно в этом году или, может быть, в следующем, если положительная тенденция продолжится. С другой стороны, высокую прибыль банкам обеспечивает, конечно, высокая ставка. Понятно, что высокая ставка имеет и отрицательный эффект: потому что рост кредитов мал. Если вообще он есть.

– Еще про ситуацию на европейском рынке – у акционера как-то поменялось отношение к российской «дочке» в последнее время, прошли ли вы проверку?

– Два года назад наши акционеры, я думаю, испугались. У группы достаточно большая концентрация на Россию, она большую часть своей прибыли зарабатывала и продолжает зарабатывать в России. И когда ситуация в конце 2014 г. развивалась сложно и даже, можно сказать, ненормально, у них были, мне кажется, большие опасения. Не сказать, конечно, чтобы мне каждый день звонили и требовали отчета, [что у вас там происходит?] – нет, такого не было. Но определенная озабоченность была. И отчеты аналитиков по Raiffeisen Bank International были в это время тоже полны опасений, что отрицательно сказывалось на цене акций. Но вы правильно сказали, что проверку мы прошли. И я думаю, что они на самом деле очень удивились, увидев, насколько хорошо мы ее прошли. Я думаю, что они не ожидали. То есть мы-то им все время пытались объяснить, что мы лучший банк в России. (Улыбается.) Ну, они слушали, кивали, но не верили, конечно. А тут они поверили.

– Профит будет за это у банка? Может быть, у вас личный бонус или еще что-то?

– Все когда-нибудь зачтется. Главное – ждать.

Без особых изменений

– Планируется ли кардинальная перестройка бизнес-модели или, может быть, есть какой-то сегмент, который вы хотите развивать, а какой-то, допустим, прикрыть?

– Наша система с диверсификацией, предпринимательские цели – эта конструкция не изменится. Это некая основа ведения бизнеса. Внутри сегментов же ситуация меняется постоянно. Сейчас мы где-то с лета видим, что повышенными темпами у нас растет ипотека. Я думаю, ситуация, когда наша ставка по ипотеке является самой низкой на рынке, способна продлиться долго, потому что она структурная. Сейчас рублевая кривая доходности понижающаяся: чем длиннее срок, тем ниже ставка. Самая высокая ставка – это овернайт, и она падает к трем годам, а к пяти годам падает еще больше. И мы в отличие от многих других банков не финансируем ипотеку овернайтом, а финансируем ее длинными деньгами.

– По-прежнему ли планируете в рознице делать ставку на зарплатных клиентов? В то же время вы к зарплатным клиентам применяете довольно жесткие требования: например, кредитную карту можно получить только с 23 лет, а после 65 не выдаются потребительские кредиты. Планируете ли смягчить требования?

– У банка есть опыт кредитования клиентов моложе 23 лет, и мы сейчас рассматриваем возможность возвращения к этой практике и снижения минимального возраста заемщика для кредитных карт.

– Вы сейчас привлекаете заемщиков со стороны на ставку 15,9% – такую же, как для зарплатных клиентов. Как правило, банки зарабатывают на клиентах «с улицы», кредитуя их под более высокие проценты. Вы, похоже, исходите из того, что чем ниже ставка, тем лучше качество заемщика?

– Да, для нас как для банка с очень высоким рейтингом важно, чтобы в период экономической турбулентности уровень риска в нашем портфеле был под контролем. Игроки, которые следуют тактике роста в высокорискованном сегменте, могут столкнуться с тем, что в кризис их риск будет расти непропорциональными темпами.

– Вы говорили, что пользуетесь услугами только своего банка. Ничего не изменилось, не завели счет на стороне?

– Нет, только своего. Почему-то у меня нет желания самому иметь опыт взаимодействия с другими банками. Понятно, что мы очень хотим иметь рыночную экспертизу, инсайд о клиентском опыте у конкурентов. Раньше мы, наверное, были вообще очень скромными и сильно следили – что там у конкурентов? Сейчас как-то с кризисом стало больше веры в свои силы, но нужно скромность не потерять и продолжать следить за конкурентами. Мы проводим по сотрудникам NPS по своим продуктам и продуктам чужих банков, которыми сотрудники тоже пользуются, чтобы сравнивать.

– И какой банк самый популярный у ваших сотрудников?

– Самый популярный после Райффайзенбанка – Сбербанк. «Тинькофф банк» тоже достаточно высоко стоит. Больше не помню.

Согласны с регулятором

– Давайте поговорим о регуляторе. Как вы оцениваете переход на новую форму санации и изменение подходов к надзору?

– Мы все идеи, помогающие разрешить ситуацию с теми банками, которые падают, поддерживаем до тех пор, пока нам не нужно за это платить. Как нам платить не нужно – мы очень поддерживаем. Я давно говорил, что система страхования вкладов приведет к драме и что это целиком неправильная система, способная принести риски, которые государство даже оценить для себя не может. Это отток депозитов в банки, которые в итоге обанкротятся, и отток в неконтролируемых суммах, причем это все застраховано государством. Оно страхует бизнес банков, который не понимает. Давать страховку за то, что ты не понимаешь, тем более бесплатно, – это достаточно опасная игра. Люди чувствуют некую безнаказанность: они понимают, что банк плохой, что ни при каких других обстоятельствах они бы деньги там не разместили, и разбрасывают по этим банкам деньги ровно в сумме страховок, понимая, что просто государство позволяет получать более высокую ставку без риска. А получать более высокую ставку без риска – это такая антирыночная штука. Это бесплатный сыр, только государство взяло и сломало мышеловку. И теперь мы решаем проблему того, что не хватает денег для спасения падающих банков у АСВ, у санаторов. Только вот желательно как-то без участия тех банков, которые тут ни при чем. Фонд санации – это что-то, что должно стать эффективнее, чем банки-санаторы, насколько я понимаю.

– Вы не считаете, что у ЦБ слишком жесткий подход по введению стандартов «Базеля III»? Например, рынок активно обсуждал повышение риск-коэффициента по младшему траншу ипотечных облигаций со 100 до 1250%, в результате чего ипотечные облигации стали стоить банкам больше капитала.

АО «Райффайзенбанк»
АО «Райффайзенбанк»

Коммерческий банк
Акционеры (данные банка на 30 сентября 2016 г.): Raiffeisen CIS Region Holding GmbH (99,97%), Raiffeisen-Invest-Gesellschaft m.b.H. (0,03%).
Финансовые показатели (МСФО, 9 месяцев 2016 г.):
Активы – 795,4 млрд руб.,
Капитал – 112,7 млрд руб.,
Чистая прибыль – 20,1 млрд руб.
В 1862 г. Фридрих Вильгельм Райффайзен, мэр нескольких деревень Вестервальдского района Германии, создал первый банковский кооператив, который стал прообразом банков Raiffeisen. В 1886 г. первый Raiffeisen Bank открылся в Австрии. В 80-е гг. XX в. группа Raiffeisen начала открывать дочерние банки в странах Центральной и Восточной Европы. С 1996 г. банк Raiffeisen работает в России.

– Мы положительно оцениваем введение таких подходов Центральным банком. Возможно, это, знаете, немножко эгоистический взгляд, потому что нас это никак негативно не затронуло, у нас достаточность капитала после введения этих подходов даже чуть выросла. А у многих других игроков, наоборот, потребление капитала стало намного выше. Я их понимаю, с одной стороны, но у меня есть и своя позиция, которая заключается в том, что эти подходы повышают надежность банковской системы, а мы все в этом заинтересованы. В частности, не может быть веса у младшего транша секьюритизации 100%, а 1250% – очевидно, это правильно.

– Что касается IRB-подхода (или ПВР, процедура оценки риска на основе внутренних рейтингов) – как вы на это смотрите и когда вы планируете ввести этот подход?

– В международном поле мы применяем IRB-подход с 2012 г. Он был принят австрийским и европейским регуляторами, и мы полностью на IRB-подходе. Райффайзенбанк как часть группы тоже, соответственно, полностью на IRB-подходе, и у нас та же рейтинговая модель. На ПВР мы сразу, как только возникло такое окно, подали заявку, и, насколько мне известно, кроме нас только один банк еще это сделал (Сбербанк. – «Ведомости»). Сейчас ждем экзаменации ЦБ. Мы не знаем, полностью ли валидируется наша модель, хотя у нас оптимистичные ожидания. И в нормальном сценарии мы рассчитываем, что нам удастся новый подход применить во II квартале 2017 г.

Банк не продается

– Рассматриваете ли вы сейчас сценарий покупки других банков, портфелей?

– Когда мы видим привлекательные цены, то мы можем что-то купить или продать. Так было, например, с продажей пенсионного фонда. Мы делаем бизнес.

Банки – нет, потому что никакого ресурса ввязываться в поглощение у нас нет, и мы не хотим. А портфели мы можем рассматривать – более того, мы в этом году уже проводили ряд переговоров, но не удалось договориться об условиях. В первую очередь нас интересуют портфели однородных ссуд с фиксированной рублевой ставкой и хорошим риском.

– Была статья в «Коммерсанте», что вы, наоборот, планировали продать часть кредитного портфеля Сбербанку. Действительно были такие планы?

– А еще, я помню, была [в одном из СМИ] заметка, что вообще планируется продать банк... Нет. Таких переговоров – что-то продать – мы никогда не вели. Если не считать заключенной сделки по продаже НПФ, которая не связана с планом по сокращению RWA.

– Но вы же портфель розничных кредитов на Дальнем Востоке продали?

– Продали, да, но это потому, что мы закрыли там отделения и вообще ушли с Дальнего Востока. Это скорее был план по выходу из бизнеса, не обеспечивающего наши повышенные требования по доходности.

В слухах о продаже банка, я думаю, правда заключается в том, что было много предложений купить. И много предложений купить, на мой взгляд, поступало из-за того, что, с одной стороны, группа объявила о планах по наращиванию капитала и сокращению RWA, а с другой – мы в России продолжали демонстрировать очень хороший финансовый результат в сложные времена.

– А кто хотел купить?

– Этого я не могу сказать.

– Хорошие были предложения?

– Предложения были, до переговоров не дошло. Поэтому [трудно сказать] насколько хорошие они или плохие...

Стратегии вышли из моды

– Как вы будете развивать банк с точки зрения технологий, как боретесь с киберугрозами?

– Мы видим существенное снижение попыток атак, и в том числе на свои системы. Объем мошенничества и так не был высоким, но в этом году он еще и в разы упал. А по поводу общего направления, конечно, мы видим, что диджитализация и уровень ее проникновения растет. И это большое направление развития. Мы в этом смысле неплохи: у нас более 30% активных клиентов используют онлайн-сервисы, причем не просто просматривают, а именно проводят там операции, это данные за последний квартал. Еще для примера: сейчас 90% всех операций делается вне отделений, и это высокий показатель. Если не брать операции с кэшем, то только 3% операций делается в отделениях. Это уровень Испании, которая, в общем, очень развитая в банковском смысле страна (взять хотя бы Santander). И это сильно выше, чем в Центральной и Восточной Европе, где 30% операций проводится в отделениях.

Формировать конкретную картинку – что будет лет эдак через пять и именно туда сейчас бежать, – на мой взгляд, неправильно. Здесь есть огромный риск, потому что через пять лет все окажется по-другому. Сейчас очень немодно иметь стратегию. Хорошо иметь стратегию с точки зрения того, какой возврат на капитал ты собираешься производить, потому что это важно инвестору. Но что конкретно ты будешь делать, в каких объемах, где, да еще чтобы было расписано на несколько лет вперед – вот это немодно. И мы так не делаем.

– ЦБ создает песочницу для тестирования новых технологий, банки тоже будут делать что-то свое. Как вы на это смотрите и планируете ли активно в этом участвовать?

– Мы тоже сделали свою песочницу, чтобы и дать возможность стартапам попробовать на базе нашего банка в реальной рабочей среде, и самим понять, насколько быстро мы можем адаптировать то, что стартапы сделают. Мы создали такой инновационный борд внутри себя, где проводим конкурсы для стартап-проектов, отбираем три из них примерно раз в три месяца и их по три в песочницу запускаем. Дальше смотрим: выстрелит – не выстрелит. Важный принцип fail fast, т. е. мы долго не будем ждать, не выстреливает – следующий. Первая группа уже зашла... Посмотрим, что из этого получится.