Стивен Дженнингс: «Мы не просто сидели и пытались выжить», - Стивен Дженнингс, председатель правления «Ренессанс групп»

Что бы ни происходило, Стивен Дженнингс всегда держит удар, демонстрируя оптимизм и уверенность в себе. Уход почти всей команды, проработавшей с ним 10 лет, он называет плановой заменой топ-менеджеров, не соответствующих изменившимся условиям, на новых, которые «с легкостью подвинут иностранных игроков». За последний год инвестбанк показал убытки? Так в 2008-м (т. е. годом ранее) все инвестбанки мира несли потери. Несмотря на прошлогоднее ухудшение позиций в международных рейтингах, Дженнингс доказывает, что «Ренессанс» всегда оставался лидером. В ответ на неудобный вопрос Дженнингс невозмутимо рассказывает что-то, уводящее от темы, зато представляющее «Ренессанс» в выгодном свете – так, что приходится переспрашивать несколько раз. Когда он произнес: «I’m bullish about Russia», – у нас возникло ощущение дежавю: так Дженнингс говорит каждый год. Возможно, эти качества бизнесмена позволяли его детищу выбираться из всех передряг.

– В чем преимущества и слабость России по сравнению с другими странами, где вы работаете?

– Российский рынок для нас ключевой, и мы настроены оптимистично. Я живу здесь 18 лет и пережил уже несколько циклов. Зачастую пессимистичные настроения по отношению к России были вызваны сугубо иррациональными и эмоциональными причинами. На протяжении следующего экономического цикла российский рынок будет одним из лучших в мире. А то, что кто-то со мной не согласен, увеличивает наше конкурентное преимущество.

Неблагоприятные факторы, в числе которых бюрократия и коррупция, мы все прекрасно знаем. Их можно отнести к преимуществам – их устранение приведет к появлению в России новых возможностей.

– Как вы убеждаете инвесторов, что плюсы важнее?

– Что вы выберете – платить в Лондоне с $1 налог в $0,5 или в России $0,13? ВВП России сопоставим с ВВП любой западной страны. Компании торгуются по мультипликаторам, сопоставимым с пакистанскими. Я не говорю, что все идеально, но негативное восприятие России сильно преувеличено.

– Глава «Тройки диалог» Рубен Варданян сказал нам, что в России надо быть готовым в любой момент получить предложение о продаже бизнеса. Готовы ли вы получить его, например, от госбанка?

– Я живу здесь уже довольно долго и никогда не ощущал такого давления. На мой взгляд, в России довольно либеральная среда для компаний, как наша. Консолидация происходит в любой отрасли...

– Мы имеем в виду «предложение, от которого невозможно отказаться»...

– Я в это не верю. Мы получаем много предложений, но ни разу не сталкивались с угрожающими или ненадлежащими действиями государства. Оно понимает, что нашему сектору нужны независимые и сильные частные игроки.

– Вы не считаете, что партнерство с госбанком улучшило бы позиции «Ренессанса»?

– Для нас этот вопрос не является приоритетным. Такое партнерство могло бы иметь как позитивные, так и негативные стороны. Всегда есть соблазн облегчить свою жизнь за счет одного какого-то решения. Но все сложнее...

– То есть в ближайшее время структура акционеров «Ренессанс капитала» не изменится?

– Изменений ожидать не стоит. Все, что мы будем делать, будет направлено на реализацию нашей стратегии. Чтобы доминировать в России, нам нужно быть лидером в обслуживании идущих сюда инвестиций. Для этого нужны сильные позиции в Лондоне, Нью-Йорке, Гонконге.

– Госбанк с большими финансовыми ресурсами мог бы ускорить реализацию стратегии? Какую пользу он мог бы принести «Ренессансу» и мог бы помешать?

– Все всегда зависит от условий сотрудничества. Наш главный актив – способность быстро принимать решения. Любая сделка с любым партнером, не размывающая это наше конкурентное преимущество, могла бы быть позитивной. У госбанков есть клиентская база, капитал, господдержка. Конечно, получение доступа к ним дало бы нам преимущество.

– [Группа] «Онэксим» [Михаила Прохорова] стал таким партнером?

– Он превосходный партнер.

– В чем это выражается?

– «Онэксим» оказал нам очень большую поддержку в кризис и после него. Они помогли с получением мандатов, таких как UC Rusal и РБК. Они поддержали нашу экспансию во время кризиса. Мы здесь не просто сидели и пытались выжить. Посмотрите на рейтинги организаторов IPO. В сложные времена вопрос, сможет ли выжить тот или иной наш клиент, зависел от того, сможем ли мы организовать для него финансирование. С момента кризиса мы занимаем первую строчку и по России, и по Африке. (По итогам 2009 г. «Ренессанс» 6-й в рейтинге Thomson и 8-й в рейтинге Dealogic по объему сделок с акционерным капиталом в России, в этом году – первое место по версии Thomson, во многом за счет участия в IPO UC Rusal. – «Ведомости».)

Не слушайте тех, кто говорит, что мы стали партнерами, потому что у нас был долг перед «Онэксимом». Сделка была оплачена деньгами, и мы предоставим вам платежные документы, подтверждающие это (представитель «Ренессанса» показал копии двух платежных документов: 22 сентября 2008 г. «Онэксим» перечислил в оплату доли в «Ренессанс капитале» $300 млн, 25-го – еще $199 млн. – «Ведомости»).

– Во втором полугодии прошлого года «Ренессанс капитал» получил убыток в $21 млн, а в первом полугодии этого года – $6 млн. Когда банк станет прибыльным?

– Прибыльность зависит от рыночной конъюнктуры. Сейчас она довольно благоприятная. Инвестиционно-банковский бизнес в России чрезвычайно цикличен. В этом году мы решили инвестировать в инфраструктуру и команду. Эти инвестиции и непредсказуемость конъюнктуры могут стать причиной убытков в 2010 г., но вложения в стратегическое развитие важнее. Для нас 2010 год – это время, чтобы подготовить структуру бизнеса к новому циклу.

– Вы уже пережили два серьезных кризиса, будучи главой «Ренессанса». Не боитесь, что из следующего кризиса вам уже не удастся выкарабкаться?

– Нужно учиться на своих ошибках и признавать, что где-то мы могли бы лучше сработать. Мы усвоили многие уроки кризиса. Нельзя думать: сейчас у меня будут хорошие годы, огромные прибыли, а кризиса я потом как-нибудь избегу. В будущем нас ожидает намного более высокая волатильность.

– Какие уроки вы извлекли из кризиса и какие изменения внесли в стратегию?

– Мы не изменили стратегию, скорее – подход к работе. Раньше мы думали только о том, что весь мировой потенциал сосредоточен на развивающихся рынках – при этом мы недооценили, насколько сильной остается их связь с мировыми рынками. Мы недооценили необходимость управлять своим развитием по мере того, как рынки усложняются.

– Год назад вы говорили: кризис вас научил, что чрезмерный акцент на собственных инвестициях не лучшая модель для бизнеса. Как изменилась модель бизнеса «Ренессанса»?

– Я не считаю, что очень большое внимание к собственным инвестициям в рамках инвестбанка – это хорошо. Мы повышаем дисциплину в работе с клиентами, меняем принципы компенсации. Теперь оплата будет больше зависеть от эффективности работы с клиентами – с финансовыми контрагентами и корпоративными клиентами.

– С чем связано кредитование аффилированных лиц в таком объеме? Инвестбанк от них ничего не получал, и до 2008 г. эти кредиты были беспроцентными.

– До продажи «Онэксиму» мы были единой структурой и работали в рамках одной группы. Из-за этой сделки нужно было операционно разделить активы и обязательства. Эти займы были полностью отражены в отчетности, об этом знали рейтинговые агентства и «Онэксим», все наши контрагенты.

– Для остальных эта информация оставалась закрытой. Как создавался и финансировался фонд «Ренессанс партнерс», какие в нем проекты?

– Все активы формировались на протяжении последних 10 лет. Ключевые активы – это лесопромышленный бизнес на Дальнем Востоке, крупнейший в мире экспортер древесины в Китай, которым мы владеем совместно с двумя российскими партнерами. Во-вторых, большой сельскохозяйственный бизнес на Украине – примерно 300 000 га. Крупные объекты недвижимости в Африке. Мы строим жилой комплекс на 60 000 жителей в Найроби. Также нам принадлежит крупнейшая доля в банке ETI и крупный угольный актив в Мозамбике.

– Заем в $695 млн был потрачен на приобретение этих активов?

– Да.

– Инвесторами фонда была структура «Ренессанс групп»?

– «Ренессанс групп» владеют порядка 100 ее сотрудников, ей принадлежат банк потребкредитования, часть инвестбанка и другие активы. Частным лицам эти займы не выдавались.

– Когда началось кредитование «Ренессанс партнерс»?

– Когда это была одна группа компаний и единая система управления финансами.

– И вдруг она перестала быть одной – из-за сделки с «Онэксимом»?

– Да.

– Почему? Это было условие покупателя?

– «Онэксим» хотел стать акционером «Ренессанс капитала», а не «Ренессанс групп».

– Поэтому вы отделили другие бизнесы от инвестбанка, разделили финансовые потоки и стали это отражать в отчетности?

– Операционно все было именно так. Притом что эти бизнесы всегда были самостоятельными, с самостоятельной отчетностью, отражающей все транзакции внутри группы.

– Когда $695 млн будут полностью возвращены?

– Часть транша уже погашена, погашение идет по графику и займет меньше пяти лет.

– За счет чего происходит погашение? За счет продажи активов «Ренессанс партнерс»?

– Кредит может выплачиваться за счет денежных потоков, поступающих от активов. Кроме того, мы можем погашать заем за счет дивидендов «Ренессанс партнерс» и «Ренессанс капитала» или за счет продажи активов.

– В ближайшее время «Ренессанс» планирует экспансию в страны, где банк не присутствует?

– Мы планируем выйти на рынок Турции и нанять там 4–5 человек. Мы должны присутствовать на всех ключевых рынках EMEA и CEMEA, чтобы контролировать торговые потоки и предоставлять клиентам выход на все рынки.

– Управляющая компания «Ренессанса» по сумме активов под управлением была одним из лидеров в России, но по итогам полугодия «Эксперт-РА» не включил ее в десятку...

– Сейчас стоимость активов под управлением Renaissance Wealth Management (RWM) и «Ренессанс управление активами» (RAM) – $2,5 млрд. Клиенты стали более образованными, со сложными подходами, им требуются другие продукты и люди. Поэтому мы решили сменить команду.

– Почему в 2008 г. вы рассматривали возможность продажи «Ренессанс кредита»?

– В разгар кризиса чего только не приходится рассматривать. Стратегически нам нравится этот бизнес, он очень прибыльный, мы рассчитываем на его рост и намерены его развивать.

– Где вы будете брать на это деньги?

– За счет его собственного фондирования. Мы построили хорошую систему привлечения вкладов. В январе прошлого года сумма розничных депозитов у нас была нулевой, а сейчас – 30% активов. Там избыток ликвидности.

– Вы говорили, что дважды полностью обновляли «Ренессанс», а как вы сами изменились?

– Я стал на 10 лет старше. Моя роль в «Ренессансе» изменилась. Приходится полагаться на других менеджеров, позволять им управлять бизнесом. Просто нужно любить свое дело и получать от него удовольствие. Когда что-то идет не так, как предполагалось, нужно быть сильным, чтобы справиться с этим. Развивающиеся рынки тем и отличаются, что происходит постоянное движение маятника. Сытые годы сменяются голодными, и нужно быть готовым к этому, а если не хочешь в это ввязываться, то лучше заняться чем-то другим.

– На сколько лет еще хватит вашей любви к этому делу?

– Пока нравится, нужно этим заниматься. Как в спорте: не хочешь играть, перестань.