Бизнес
Бесплатный
Александр Губский
Статья опубликована в № 2914 от 11.08.2011 под заголовком: «Настроение людей гораздо хуже, чем реальное состояние экономики», - Джеффри Иммельт, генеральный директор и председатель правления General Electric Сo.

Джеффри Иммельт: «Настроение людей гораздо хуже, чем реальное состояние экономики»

Что ждет мировую экономику, зачем корпорациям генерировать перемены и как будет развиваться GE в России, рассказывает гендиректор крупнейшей в мире промышленной компании
М.Стулов
1982

начинает карьеру в компании General Electric Company (GE)

1997

назначен президентом подразделения GE Medical Systems

2000

назначен президентом General Electric Company

2001

назначен гендиректором и председателем правления GE

Прогнозы Иммельта

- Волатильность становится нормой жизни. Цены на сырье также поднимаются, по мере того как экономика восстанавливается. Геополитические риски тоже растут. Классические экономические циклы будут короче и более сегментированными. - В XXI в. компании должны играть две роли. Они должны зарабатывать прибыль для инвесторов и являться позитивной силой для изменений. - 10 лет назад, когда топ-менеджеры GE обсуждали глобальный рынок, они говорили про «США, Европу, Японию и остальной мир». Сегодня они говорят про «ресурсно богатые регионы» – такие как Ближний Восток, Бразилия, Канада, Австралия и Россия – и «человечески богатые регионы» – такие как Китай и Индия. «Остальной мир» – значит США, Европа и Япония.

General Electric

многопрофильный производственный холдинг. Все акции в свободном обращении. Капитализация – $163,56 млрд. Финансовые показатели (первое полугодие 2011 г.): выручка – $73,96 млрд, чистая прибыль – $7,37 млрд. В 1890 г. американский изобретатель Томас Эдисон основал Edison General Electric Company. В 1892 г. в результате слияния этой компании и Thomson-Houston Electric Company образовалась General Electric Company. General Electric – единственная компания, которая входит в индекс Dow Jones с момента его создания в 1896 г.

Фокус – на производство

General Electric Co. и SeaCo продают пятую по величине компанию – арендодателя контейнеров GE SeaCo – китайской HNA Group и Bravia Capital за $1,05 млрд. Сделка заключается в рамках провозглашенной Джеффри Иммельтом стратегии продажи непрофильных активов. GE за свою 50%-ную долю в GE SeaCo получит около $500 млн и часть активов компании, SeaCo получит $528 млн. Marketwire

Президент General Electric Джеффри Иммельт большую часть времени проводит в разъездах по миру: подразделения и производства GE расположены в самых различных частях света. Мы встречаемся с Иммельтом на шестой день его афро-европейского турне: до России он успел побывать в Тунисе, Египте, Швеции, Германии и Польше. Для него это обычный график. Как шутил Иммельт в интервью «Ведомостям» в 2005 г.: «Если я вдруг ночую дома 4–5 дней подряд, то жена говорит: «Что-то ты задержался, пора собирать чемоданы». Президент GE, как всегда, сосредоточен, тщателен в формулировках ответов, но при этом не теряет чувства юмора.

Возглавив GE, Иммельт провозгласил курс на производство товаров с более высокой добавленной стоимостью. Еще до начала рецессии, в 2007 г., было продано подразделение по производству пластиков – в котором Иммельт начинал свою карьеру и которым ранее руководил. А в кризис GE, одна из крупнейших промышленных компаний мира, продала контрольный пакет в своем непрофильном бизнесе – медиакомпании NBC Universal (доля GE сократилась с 80 до 49%, что принесло компании $6,2 млрд). У GE осталось шесть основных направлений деятельности: энергетика, здравоохранение, решения для дома и бизнеса, авиация, транспорт, финансы, дополнительно было создано подразделение по глобальным операциям и росту.

В октябре 2009 г. Иммельт опубликовал в журнале Harvard Business Review программную статью «Как GE себя разрушает» (How GE is disrupting itself, в соавторстве с профессорами бизнес-школы Tuck Виджеем Говиндараджаном и Крисом Тримблом), в которой был сформулирован принцип «реверсивных инноваций» – технологий и изделий, разработанных глобальными компаниями в развивающихся странах, но способных быть конкурентными не только в этих странах, но и на сформировавшихся рынках. Обосновывая этот тезис, Иммельт доказывал, что глобальным компаниям необходимо переносить разработки и выпуск в страны с низкой стоимостью производства даже из-за чувства самосохранения: если они не смогут наладить выпуск недорогой, но конкурентоспособной глобально продукции в этих странах, то это сделают их молодые конкуренты из Китая и Индии.

GE четко следует этим курсом: в 2011 г. почти 60% доходов конгломерата придет из-за пределов США, и это доля будет расти, отмечал Иммельт в предисловии к годовому отчету компании за 2010 г. Иммельт подчеркивает, что бизнес на инфраструктуре должен по-прежнему обеспечивать от 60 до 70% доходов GE и, чтобы обеспечить это при растущем объеме сбыта, компания запустила 20 инфраструктурных проектов, каждый из которых способен генерировать минимум $1 млрд доходов, а некоторые – и по $10 млрд (глобальные траты на инфраструктуру к 2015 г. составят $4 трлн, предсказывает предправления GE). «В 2010 г. GE получила $20 млрд от бизнесов, в которых мы не были представлены в 2000-м, – сообщил Иммельт акционерам. – И мы собираемся получить еще $20 млрд на новых рынках в следующем десятилетии».

Тем не менее в текущем году компания оказалась под огнем критики американских СМИ. Скандал начался в марте, после того как газета The New York Times опубликовала статью, в которой сообщила, что в 2010 г. GE получила налоговый вычет от американского правительства в размере $3,2 млрд, хотя прибыль компании в том году составила $14,2 млрд, из них $5,1 млрд было получено в США. GE не сделала ничего противозаконного: тот вычет был предоставлен, чтобы компенсировать кризисные потери GE Capital – подразделения, финансирующего продажи оборудования GE (до кризиса GE Capital обеспечивало половину доходов холдинга). Следом подоспело исследование Wright и Bloomberg News, в котором указывалось, что GE имеет самую низкую эффективную ставку налога среди 33 крупнейших индустриальных компаний мира: 7,4% по сравнению с 27,9% у United Technologies Corp, 28,9% у Mitsubishi Corp. и 29,2% у Siemens AG. На это у GE тоже был ответ: компания ведет бизнес в 250 международных юрисдикциях, и прибыль от зарубежных операций аккумулируется в странах со щадящим налоговым режимом – таких, как Ирландия и Сингапур. Но общественное мнение оказалось не на стороне промышленного гиганта: GE тут же припомнили, что с 2002 г. компания сократила число сотрудников в США на 20%, а прибыль, получаемая за границей, выросла с $15 млрд до $92 млрд; на бамперах автомобилей появились наклейки «Я плачу больше налогов, чем GE»; а в преддверии Налогового дня 18 апреля (последней даты, когда американцы могут подать налоговые декларации) СМИ облетел фальшивый пресс-релиз, что GE вернет федеральному бюджету $3,2 млрд.

Но Джеффри Иммельт утверждает, что сегодня у GE репутация лучше, чем до кризиса, и не сомневается в правильности выбранной стратегии. Именно со стратегических вопросов и начинается наш разговор. (Он состоялся до снижения кредитного рейтинга США.)

– Вы на посту генерального директора уже 10 лет. Чего вам удалось добиться за это время, а чего нет?

– Техническая база компании стала более мощной, чем 10 лет назад. GE также стала более глобальной, чем 10 лет назад. Думаю, что оба этих аспекта помогли компании.

Несмотря на то что за этот период GE заработала много денег, мы все хотели бы, чтобы ее акции стоили дороже – стоимость акций не соответствует нашим изменившимся показателям. И еще я хотел бы, чтобы компания была больше сосредоточена на клиентах. Думаю, в этом плане мы могли бы добиться большего и у нас есть над чем работать.

– Вы реструктурировали компанию во время кризиса. Почему вы выбрали именно такую архитектуру? Это было стратегическое решение или оперативные антикризисные меры?

– Инфраструктура, с моей точки зрения, всегда была для GE наиболее перспективным направлением. Сегодня большой бизнес делается в отраслях здравоохранения, авиации, транспорта, энергетики, нефти и газа. Эти направления являются ключевыми для GE.

Еще одним основным видом деятельности для GE являются финансовые услуги. Однако сегодня их объемы сократились. Я бы сказал, что большинство из того, что мы сделали с начала кризиса, приходится на сферу финансовых услуг. Многие из этих мероприятий были нацелены на то, чтобы обеспечить соответствие новому режиму регулирования, который формируется не только в США, но и по всему миру. В то же время у нас было несколько бизнес-направлений, в которых мы, как я считаю, были не столь хороши, как могли бы.

Мне нравится сегодняшняя структура компании. Мы остаемся крупным диверсифицированным бизнесом. Но теперь его структура более понятна. И в тех направлениях, где мы работаем, у нас есть большие конкурентные преимущества.

– Подозреваю, что продажа GE Plastics была для вас лично непростым решением?

– Да, нелегким. Я работал в этом подразделении 12 лет, начинал в нем. Там встретил свою будущую жену. Поэтому эмоционально было тяжело. Но со стратегической точки зрения я чувствовал, что мы в этом бизнесе не движемся вперед. В отрасли пластиков наши конкуренты смогли осуществить интеграцию с производителями сырья, чего мы никогда не делали. Конкуренты просто имели больше преимуществ, чем мы. Когда вы понимаете, что это так, то несмотря на то, что это может быть тяжелым решением эмоционально, его необходимо принимать, исходя из рациональной позиции. Мы продали подразделение по производству пластика в нужное время и правильным покупателям.

– Как кризис повлиял на различные бизнес-направления GE?

– Некоторые из них кризиса не ощутили вовсе. Например, направление энергетики продолжало расти и во время кризиса. А на некоторые, например на GE Capital, кризис повлиял очень сильно. Остальные направления – нечто среднее между этими двумя. Рецессия была быстрой, тяжелой и в той или иной мере затронула все бизнес-направления. Некоторые выходят из кризиса и по сей день.

– А как насчет разных рынков?

– Я бы сказал, что особенно сильно пострадали США, Западная Европа, Япония. В Бразилии было нечто вроде рабочей рецессии. В стране продолжался рост, как и в Китае. Россия ощутила кризис из-за падения цен на нефть, а некоторые регионы мира кризис вообще не затронул. В основном удар пришелся на США и Европу.

«Сочетание роста и волатильности теперь будет всегда»

– В годовом отчете GE за 2010 г. вы отметили, что «волатильность стала образом жизни». Но совокупная цена всех деривативов в мире по-прежнему в 10 раз выше, чем мировой ВВП, Skype недавно продали за $8,5 млрд... Вопрос: насколько велика может быть эта волатильность?

– Под волатильностью я не подразумеваю ничего плохого. Я все так же думаю, что возможностей для роста очень много. Может ли повториться то, что произошло в Египте или Греции? Безусловно. Могут ли еще случиться стихийные бедствия? Конечно. Может ли какое-либо правительство преподнести сюрприз? Разумеется. Вот именно это сочетание роста и волатильности теперь будет всегда. То, что вы отметили продажу Skype за рекордную сумму, – это только одна сторона медали. Есть и другая сторона: вы просыпаетесь, читаете новости и каждое утро они начинаются с гражданских волнений в Греции. Вот такая смесь. Рост и волатильность. И здесь нужно искать новые возможности.

– Каким вам представляется будущее мировой экономики в кратко- и среднесрочной перспективе?

– Дисбаланс сохраняется, но экономика идет на поправку. По-прежнему будет наблюдаться некоторая неустойчивость. Китай неизменно показывает хорошие темпы роста, как и развивающиеся рынки. В США присутствует позитивная динамика: идет восстановление – не так быстро, как многим хотелось бы, – но все же идет. В Европе дела продвигаются не очень хорошо, но значительного роста Европа не показывает уже давно. Мне кажется, что настроение людей гораздо хуже, чем реальное состояние экономики. В некотором смысле именно настроения населения и тянут экономику вниз. Иногда люди настроены более позитивно, несмотря на реальный экономический спад. На настроение людей влияет неопределенность – высокая безработица и тому подобное. Это легко понять, но я думаю, что не стоит на основе настроений делать выводы о том, что происходит на самом деле. Иногда я собираю свою команду управленцев, беру в руки газету, например The Wall Street Journal или The New York Times, и просто читаю собравшимся заголовки статей. Для примера давайте возьмем выпуск The Wall Street Journal, который почтальон принесет мне домой завтра. Я могу поспорить на что угодно, что 80% заголовков будут негативными: Обама сделал то, цены на нефть повели себя так, Греция поступает глупо – и т. д. и т. п. Я не думаю, что это отражение происходящих в мировой экономике процессов, это лишь настроение, квинтэссенция того, как люди ощущают себя в мировой экономике. На мой взгляд, мировая экономика чувствует себя лучше. Компании получают рекордные прибыли, инновации воплощаются в жизнь, дух предпринимательства по-прежнему силен. Я не хочу сказать, что нет никаких проблем, – конечно, они есть. Но я считаю, что людям недостает уверенности.

– И в этом проблема. Потому что инвестиции – вещь эмоциональная. Если вы верите в рост, вы вкладываете деньги. И рост начинается. А если не верите – выводите. Результат соответствующий.

– Полностью согласен с вами. GE будет инвестировать. GE будет инвестировать в США. GE будет инвестировать в России. Я в этом уверен. Необходимо, чтобы люди стали более уверенными, чем сейчас, в принимаемых решениях и в будущем.

«Инвесторы напуганы»

– Несмотря на то что в настоящее время индекс S&P 500 на 14% превысил пиковые значения конца 2007 г., стоимость акций GE по-прежнему на 50% ниже, чем в 2007 г. Каковы причины?

– Я думаю, что это девальвация в сфере финансовых услуг. До кризиса 50% наших доходов приносил рынок финансовых услуг. Финансовую сферу кризис затронул очень сильно, соответственно, пострадали и мы. Присутствует неопределенность с точки зрения регулирования, резко упало доверие к финансовому рынку. Поэтому я думаю, что основная причина [нынешних котировок акций GE] лежит в GE Capital.

– Принимая во внимание сложившуюся ситуацию, не собираетесь ли вы продать свой бизнес в сфере финансовых услуг?

– Я не думаю, что таким образом мы найдем панацею для нашего бизнеса. Необходимо избавиться от неопределенности. Важно понять, кто и каким образом будет выступать в качестве регулятора... Я гарантирую вам, что в день, когда нормативная база будет утверждена и мы сможем передавать дивиденды от GE Capital материнской компании, наши акции вырастут как минимум на 10%. Вопрос заключается не в том, случится ли это, а в том, когда это случится.

– GE Capital финансирует GE в США и за рубежом?

– Это солидный бизнес, но он не настолько широк. Возможно, 50 лет назад мы создавали GE Capital как кэптивное подразделение, но теперь оно занимается коммерческим финансированием. Сегодня у него другая клиентская база по сравнению с той, что была вначале.

– GE работает по всему миру, в разных странах, с разными валютами. Как вы хеджируете риски?

– Мы настолько глобальны с точки зрения валют, что нам не нужно особо волноваться о хеджировании. У нас есть затраты в долларах, в евро и практически в любой другой валюте. Преимущество GE в том, что мы – глобальная компания, поэтому можем не беспокоиться о валютных курсах. Мы беспокоимся об этом в другом контексте. Например, в Бразилии слишком сильна инфляция. Бизнес GE в этой стране растет быстрыми темпами, и нас волнует то, как неустойчивость макроэкономических показателей отразится на наших клиентах. Это волнует нас больше, чем то, как она отразится на нас.

– Вы председатель правления крупнейшей промышленной компании в мире. Я хотел бы спросить, что вы думаете о фондовом рынке и его влиянии на экономику? Он дает честную оценку компаниям-производителям?

– Не мне решать – это факт, с которым нужно считаться. Если рассматривать макроуровень, то могу сказать, что инвесторы напуганы. Даже в последние несколько дней, когда рынок достигал достаточно хороших показателей, объем был практически равен нулю. Количество индивидуальных инвесторов на американском рынке упало до уровня, который наблюдался 10 лет назад. За последние 10 лет мы (я имею в виду не GE, а S&P 500) не смогли сформировать достаточный уровень доверия. Но со временем все снова наладится. Все, что любая успешная компания должна делать, – это увеличивать доходы, а не генерировать денежные потоки, пытаться расти. Мы в состоянии сделать наши компании привлекательными для инвесторов – и тогда посмотрим, что будет дальше.

– Как это затрагивает вас лично? Ведь акционеры приходят на годовые собрания и упрекают вас: «Посмотрите на котировки!»

– За те 10 лет, что я руковожу компанией, GE в общей сложности заработала $175 млрд. Лишь две компании в мире обогнали нас по этому показателю – Exxon и Shell. Посмотрите на Microsoft, Intel. Все мегакомпании, которые были лидерами 10 лет назад, пострадали в некоторой степени. Я думаю, GE имеет соотношение курса акций к доходу на уровне 14–15. Показатель Microsoft, по-моему, 10. Таким образом, каждый из нас изо всех сил противостоял одним и тем же процессам. Все, что мы можем сделать, – это чтобы наши компании работали действительно хорошо, росли быстро, имели хорошую долю рынка и хорошие конкурентные позиции. GE успешно справляется со всеми этими задачами.

– Тем не менее СМИ не особенно благосклонны к‎ GE в этом году. Скандал вокруг эффективной ставки налогообложения GE, споры законодателей о судьбе будущего истребителя F-35 Joint Strike Fighter, недовольство ваших сотрудников и пенсионеров изменением программ здравоохранения, слухи о том, что вы уходите из GE и уезжаете в Вашингтон. Как вы ощущаете себя в этой ситуации?

– Компания заслужила отличную репутацию в период, когда обстановка была неустойчивой. На что-то пресса отзывается благосклонно, на что-то нет. Мы еженедельно отслеживаем уровень репутации компании в США, и сейчас наша репутация выше докризисного уровня. Я не думаю, что это навсегда. Но я думаю, что люди прежде всего видят наши инновации, количество патентов, долю рынка... На завершившемся Парижском авиасалоне мы получили заказы на $27 млрд – это лучший показатель за всю историю компании. Я думаю, что в конце концов это компенсирует все остальные факторы. Крупные компании всегда привлекают внимание и служат объектом обсуждения. Я не думаю, что то, о чем говорите вы, отражает ход мысли простых людей. Население США составляет 300 млн человек. The Wall Street Journal читает 1 млн.

– Вы не пытались выяснить, кто был автором фальшивого пресс-релиза о том, что «GE вернет $3,2 млрд недоплаченных налогов правительству США»?

– Нет.

– Как вы думаете, почему стали распространяться слухи о том, что вы покидаете GE и переезжаете в Вашингтон?

– Я советник президента Обамы. Это то, что есть на самом деле, а то, о чем говорите вы, – это 15 минут, затраченных на размышления в блоге. Сегодня люди вольны говорить все, что угодно. Я не думаю, что это как-то влияет на бизнес. Я даже абсолютно в этом уверен.

– На встрече с российскими сотрудниками GE вам не задали этот вопрос?

– Нет. Сотрудников GE не интересуют эти слухи. Они больше интересуются тем, что именно мы делаем в России, куда инвестируем средства. Заданные вопросы лежали в практической плоскости и касались достижения конкретных целей. Думаю, на данном этапе сотрудники российского подразделения GE могут позволить себе помечтать и амбициозно мыслить о своей компании в более глобальном контексте. Это по-настоящему полезно: важно, чтобы они смогли видеть более крупные перспективы, которые открываются в современной России по сравнению с ситуацией 3–5-летней давности. Они с оптимизмом оценивают перспективы своей страны и перспективы компании в своей стране.

– Вы всегда были республиканцем. Почему вы приняли предложение президента-демократа и стали советником Барака Обамы по конкурентоспособности и рынку труда?

– Потому что меня волнует судьба моей страны. Я уверен, что именно сейчас частный бизнес должен проявлять максимальную активность. Я хочу, чтобы экономика США восстановилась и чтобы безработица пошла на спад. В этой сфере мои интересы и интересы президента Обамы полностью идентичны, и мы весьма комфортно и эффективно сотрудничаем.

– Вам удается воплощать свои идеи в жизнь?

– Мы собрали отличную команду советников и заручились поддержкой Белого дома. Настало время для реализации наших идей, и все указывает на то, что мы сможем сделать это.

«Зарождение рынка электромобилей»

– GE собирается закупить около 25 000 электромобилей (в том числе 12 000 Chevrolet Volt) и создать инфраструктуру для транспортных средств на электрической тяге, в основе которой будут лежать технологии GE... Могли бы вы рассказать об этом проекте подробнее?

– Мы с вами наблюдаем зарождение инфраструктуры и рынка электромобилей не только в Соединенных Штатах, но и во всем мире... Это одна из областей деятельности, доступных для таких компаний, как GE, поскольку мы представлены и в сфере финансовых услуг, и в промышленности. На нашу долю приходится около 10% всех затрат на транспортные средства на электрической тяге, инфраструктуру, технологии GE, также мы можем заказать электромобили для GE Capital. Наша позиция во многом уникальна, она позволяет нам инициировать изменения в отрасли. Мы делаем это в США, мы работаем в рамках ряда ключевых программ, например вместе с UPS, просто чтобы занять и укрепить эти позиции. Но это лишь первые робкие шаги – не только для GE, но и для всей отрасли.

– О каких объемах инвестиций идет речь?

– 25 000 электромобилей говорят сами за себя.

– А в плане инфраструктуры?

– Если не ошибаюсь, мы уже вложили порядка $200 млн в инфраструктуру – «Интеллектуальную энергосистему» (SMART GRID). Объемы нашего бизнеса в сфере SMART GRID достигают уже $2 млрд. Электромобили также являются частью этой системы.

– Вы уже обзавелись собственным электромобилем Volt?

– Да, я держу одну машину [в штаб-квартире] и пару раз в месяц езжу на ней, когда бываю в тех краях.

– Сами сидите за рулем?

– Да, сам. Я пока еще не разучился водить (смеется). Причина, по которой я ею пользуюсь, – это самому понять, настоящая это машина или игрушка. И на деле Volt или Nissan Leaf – это настоящие машины. Они достаточно мощные. Так, одного заряда аккумулятора Volt хватает на 40 миль (63 км), а помимо этого эта модель оснащена бензиновым двигателем. Я сначала опробовал этот электромобиль, и потом мы взяли такие обязательства.

– У какого направления, по вашему мнению, больше коммерческий потенциал: у гибридных автомобилей или у гибридных локомотивов?

– Все будет зависеть от цен на топливо. Аудитория гибридных автомобилей, конечно, гораздо обширнее. Но наши покупатели локомотивов тоже заинтересованы в экономии топлива, поэтому я продолжаю думать, что для производства аккумуляторных батарей тоже открываются неплохие перспективы.

– Собираетесь ли вы вкладывать деньги в аккумуляторы?

– Три вложения мы уже сделали. У нас есть инвестиционный проект, связанный с натрий-ионными аккумуляторами, который мы на 100% профинансировали сами. Помимо этого у нас есть два небольших капиталовложения (около 10%) в компании по производству литиумных аккумуляторов – они больше подходят для автомобилей. Но пока еще рано говорить о том, в каком направлении будут развиваться технологии.

– Инвестиционная стратегия компании GE подразумевает вложения в экологически чистые виды энергии. Это находит поддержку правительств стран Америки и Европы. Но уверены ли вы, что тенденция перехода от ископаемых источников топлива к альтернативным сохранится в будущем? В частности, США стали крупнейшим мировым производителем природного газа. Не способен ли этот факт оказать негативное воздействие на бизнес GE?

– В рамках кампании Ecomagination мы разработали высокоэффективные и экологичные устройства – например, газовые турбины. Природный газ является гораздо более экологически чистым источником энергии, чем каменный уголь. Стремление снижать выбросы СО2 – хороший драйвер [для создания новых технологий]. И я считаю, что «газовый» тренд очень важен для увеличения спроса на экологически эффективные энергетические продукты.

Олимпиады и Россия

– GE продлила спонсорское соглашение с Международным олимпийским комитетом до 2020 г. Что сотрудничество с МОК дает вашей компании?

– Олимпийские игры являются одним из крупнейших мировых брендов. GE сильна в инфраструктуре. Мы начали сотрудничество с МОК с Игр в Турине [в 2006 г.], также выступали спонсорами Олимпийских игр в Пекине и Ванкувере и будем спонсировать Олимпиады в Сочи, Рио-де-Жанейро и две следующие. По нашему мнению, с точки зрения продаж в общемировом масштабе связь бренда нашей компании и Олимпийских игр очень выгодна. Это дает нам простор для разработок и внедрения новых технологий.

– Что вы будете поставлять для Олимпиады в Сочи?

– Нашей задачей будет обеспечение подачи основного и резервного электропитания, а также здравоохранение. Объем инвестиций – пара сотен миллионов долларов. Мы с нетерпением ждем начала Олимпиады в Сочи. Спонсорская поддержка Олимпиады позволит компании GE громко заявить о себе на российском рынке.

– В 2018 г. в России также пройдет чемпионат мира по футболу. Видите ли вы здесь какие-нибудь перспективы для GE?

– Да, поскольку эти два спортивных события во многом схожи. Схема спонсорства на чемпионате мира отличается от программы спонсорской поддержки Олимпийских игр, но я считаю, что и чемпионат мира предоставит отличные возможности в плане развития инфраструктуры.

– В программной статье «Как GE себя разрушает» вы сформулировали принцип «реверсивных инноваций» – технологий и изделий, разработанных глобальными компаниями в развивающихся странах, но способных быть конкурентными не только в этих странах, но и на сформировавшихся рынках. Вы приводили примеры Китая, Индии, но Россия не прозвучала. Значит ли это, что вы не видите перспектив для GE в инновационной деятельности в России?

– Если обратиться к так называемым странам БРИК, то среди них Россия в некоторых смыслах на последнем месте по развитию. Нам еще предстоит проделать основную часть работы по освоению местного рынка в рамках общей деятельности GE. А значит, перед нами открываются большие перспективы. Я считаю, что реализация в России технологий газовых турбин или локомотивных дизельных двигателей является отличным проектом реверсивных технологий и инноваций. У нас уже есть хороший задел в этом плане. Здесь мы сможем задействовать наработки, полученные в США, Европе и других развитых странах мира. Думаю, так оно и будет.

– Но ваши конкуренты в транспортной сфере, например Siemens и Alstom, действуют в России гораздо расторопнее, чем вы...

– В России у европейцев есть порядка 40 лет форы. Меня это не задевает. С 1950-х и до начала 1990-х Siemens могла делать в России все, что хотела. Я считаю, что сейчас конъюнктура в России складывается скорее в пользу американских компаний, и в частности GE, нежели в пользу европейцев, которые уже добились определенных успехов. Однако я не вижу существенных препятствий для нас в завоевании местного рынка. У нас есть все возможности развернуть в России по-настоящему долгосрочные проекты. Вы говорили об электровозах, в то время как мы производим дизельные локомотивы – думаю, у нас неплохие перспективы в плане дизельных локомотивов, газовых турбин и медицинской техники. Во всех этих трех областях.

– Вы уже наладили здесь производство томографов, а когда нам ждать объявления о начале производства локомотивов или турбин в России?

– Думаю, в ближайшее время. Я собираюсь закрепить наше присутствие на местном рынке во всех трех областях.

– «В ближайшее время» – это месяцы или годы?

– Мы хотим наладить настоящее производство, выпуск реальной продукции и осуществить полную локализацию высокотехнологичного производства в ближайшее время.

– GE Money Bank в России не смог занять ту же долю рынка, что он имеет глобально. Были слухи, что вы собираетесь продавать свой банковский бизнес в России...

– Мы планируем сохранить банк в России. Ничто не вечно, но я доволен показателями его работы, сотрудники прекрасно трудятся, и банк не предназначается для продажи. Я хочу посмотреть, как будет развиваться ситуация на рынке. Думаю, его ждет органический рост.

«Я в себе уверен»

– Россия стала шестой страной, посещенной вами за шесть дней; во время нашей прошлой встречи было еще хуже – девятая страна за восемь дней. Как вам удается выдерживать такую нагрузку?

– С интеллектуальной точки зрения все отлично, с физической – утомляет.

– И у вас не возникает бессонницы после столь частых перелетов с континента на континент? Вы используете специальное оборудование?

– Я веду здоровый образ жизни, не пью. Думаю, поэтому и справляюсь. (Смеется).

– Кстати, а сколько самолетов у топ-менеджмента GE? Все Boeing?

– Нет-нет. Два Challenger и два Global Express. Их используют для подобных поездок. Нам нравится, когда руководители путешествуют, мы хотим, чтобы они были активными. Это дает нам возможность больше успевать.

– Во время последнего общего собрания акционеров GE 7% акционеров вашей компании проголосовали против предложенной опционной программы для топ-менеджмента. То есть 7% акционеров не удовлетворены вашей работой. Как вы думаете, 7% – это много?

– 7% – это капля в море. 7% могут проголосовать за то, чтобы собаки летали. Это все пустые разговоры. Думаю, наши инвесторы заинтересованы в росте компании. Они хотят улучшения дивидендной политики, они хотят, чтобы мы победили своих конкурентов.

– Если бы компания GE была частной, было бы вам проще ею управлять?

– Никогда об этом так не думал – мне такое и в голову не приходило. У нас отличные инвесторы. Думаю, мы вполне оправдываем надежды, которые они возлагают на компанию. А я абсолютно в себе уверен.

– Каким вы видите будущее GE через 10 лет?

– Даже при том, что мы ведем достаточно широкую деятельность по всему миру, нам предстоит быть еще более глобальными. Расширить деятельность в области новых разработок. Внедрить больше новых технологий, расширить ассортимент продукции и производство. Сохранить феноменальное расположение потребителей. Важно проявлять гибкий подход – как с точки зрения маржи, так и с точки зрения денежных потоков. Необходимо увеличить прибыль и подняться выше в списке 500 крупнейших компаний, составляемом рейтинговым агентством S&P. А также повысить выплаты инвесторам. Вот так бы я описал основные приоритеты компании.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать