Статья опубликована в № 4704 от 27.11.2018 под заголовком: Гендиректор Mondelez: «Снек как здоровый перекус или как удовольствие»

Гендиректор Mondelez: «Снек как здоровый перекус или как удовольствие»

Дирк Ван Де Пут рассказывает, во что и где будет инвестировать Mondelez и как влияет на рынок кондитерских изделий мода на здоровый образ жизни
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Название компании Mondelez вряд ли что-то скажет рядовому потребителю. Но зато каждый знает ее основные бренды: молочный шоколад Milka потребители едят на десерт, перекусывают печеньем Oreo с молоком, а для детей покупают печенье «Барни». Компания в своем нынешнем виде появилась недавно: в 2012 г. Kraft Foods решила разделить бизнес на две самостоятельные компании. Та компания, которой достался растущий бизнес, и стала впоследствии Mondelez. Сейчас это компания номер один в мире по продажам печенья и конфет, номер два – по продажам шоколада и жевательной резинки.

После разделения выяснилось, что рентабельность снекового бизнеса низкая, и в течение пяти лет компания направляла все усилия на повышение этого показателя. Скорректированная операционная рентабельность c 2013 г. выросла с 10,6 до 16,1% в 2017 г. Теперь, когда компания Mondelez достигла необходимого уровня рентабельности, она нацелилась на рост продаж. Для этого нужно изменить стратегию, за что и взялся новый генеральный директор Дирк Ван Де Пут, ранее успевший поработать в самых крупных мировых компаниях по производству продуктов питания.

– До Mondelez вы работали в Coca-Cola, Danone и других крупных компаниях. Какой опыт считаете самым полезным на новой работе?

– Все компании, в которых я работал, уникальны в том или ином плане, и самые сильные черты каждой из них я сейчас стараюсь привнести в Mondelez. Например, в Coca-Cola хорошо налажены бизнес-процессы. Danone отличается креативным подходом, а компания Mars хорошо понимает потребителей.

– У вас амбициозные планы по ускорению роста выручки компании. В 2017 г. органический рост чистой выручки составил 0,9%, на 2018 г. планируется 1–2%, затем по новой стратегии – более 3%. За счет чего это будет сделано?

– После того как Mondelez International отделилась от Kraft Foods и в 2014 г. мы вывели кофе в отдельный бизнес, компания полностью сфокусировалась на снековой категории. По сравнению со средними показателями на рынке снеков наша маржа была очень низкой. И на протяжении последних пяти лет мы концентрировали свои усилия на повышении маржинальности. Теперь, достигнув необходимых нам результатов по уровню маржи, мы можем переключить основной фокус на рост продаж. И новая модель требует серьезных изменений в бизнес-стратегии.

Первое, что мы будем менять, – это маркетинговую стратегию. Мы уже запустили глобальное исследование, результаты которого помогут нам понять, чем руководствуется потребитель, принимая решение о покупке снеков. Эти результаты мы используем в нашей новой стратегии, в центре которой стоит потребитель. Мы трансформируем подход к продуктовым инновациям – теперь мы станем более быстрыми, гибкими, запустим больше новинок и с большим вниманием будем учитывать специфику локальных рынков. В 2019 г. инвестиции в развитие брендов будут увеличены на 20%.

Изменения также коснутся и организационной структуры: крупные рынки, такие как Россия, получат больше автономности.

Второе важное направление, которое затронут изменения, – это распределение инвестиций. Мы будем больше инвестировать в те страны, где рынок снеков растет быстрее, и Россия как раз один из таких рынков.

Третье изменение – каналы продаж. Исторически наша компания фокусировалась на супермаркетах как основном канале для продаж снекинговой категории, но сегодня мы видим, что продажи снеков растут и по другим каналам: все уже, конечно, слышали о динамичном росте электронной торговли, но кроме нее, в зависимости от региона, есть и другие новые перспективные каналы – например, это дискаунтеры в России и Европе, аптечные сети в Латинской Америке или магазины здорового питания в США. И мы будем выстраивать нашу коммерческую стратегию, с тем чтобы наши продукты были представлены по всем каналам продаж.

И, наконец, четвертое изменение в нашей стратегии – это развитие продуктового портфеля в смежных категориях. В качестве примера могу привести запуск мороженого и йогурта под брендом Oreo.

Дирк Ван Де Пут
гендиректор, председатель совета директоров Mondelez International
  • 1998
    возглавил регион Латинская Америка в группе Danone
  • 2009
    стал президентом фармкомпании Novartis
  • 2011
    стал президентом и гендиректором канадского производителя замороженных полуфабрикатов из картофеля McCain Food’s
  • 2017
    в ноябре назначен гендиректором Mondelez Internationa
  • 2018
    в апреле стал председателем совета директоров Mondelez International

– Недавно компания сообщила об одной из таких сделок – намерении приобрести Tate’s Bake Shop. Почему эта компания вас заинтересовала? Какую продукцию и каких производителей вы стремитесь добавить в свой портфель?

– Сделки по слиянию и поглощению – это, безусловно, один из драйверов роста, и есть несколько причин, по которым мы принимаем решение об их необходимости. Первая – это когда мы понимаем, что нам необходимо укрепить географическое присутствие. Приобретая местную компанию с сильными позициями в стране, мы получаем возможность запустить на ее платформе глобальные бренды. В свое время мы поступили так с Kinh Do во Вьетнаме – приобрели местного лидера рынка и начали продавать belVita и Oreo вместе продуктами из их портфеля. Это обеспечило успех.

Во-вторых, существуют определенные ниши и сегменты, где мы еще не представлены. Именно так было с Tate’s Bake Shop в США. Ее печенье относится к премиум-сегменту, хорошо узнаваемо потребителями, производится из высококачественных ингредиентов и продается в 2–3 раза дороже печенья Oreo.

В-третьих, сделки M&A необходимы для приобретения новых производственных технологий. Например, мы купили Enjoy Life, которая производит снеки и печенье без известных пищевых аллергенов – земляных орехов и лактозы. Мы на тот момент не знали, как производить такую продукцию, и, приобретая компанию, приобрели и технологии.

Четвертый случай, когда возможно использовать стратегию M&A, – это расширение портфеля в смежных категориях. Например, мы не очень хорошо представлены в сегменте батончиков здорового питания и выпечке. Это две категории, к которым мы сейчас проявляем особый интерес.

– В 2015–2016 гг. аналитики Euromonitor International отмечали глобальное падение продаж кондитерских изделий из-за того, что во всем мире люди все больше привержены здоровому образу жизни. В прошлом году ситуация стала выравниваться, продажи начали расти. Как вы считаете, почему так произошло и насколько это долгосрочная тенденция?

– Для начала давайте посмотрим на снекинг как на потребительское поведение вне зависимости от того, о каком продукте идет речь: снек как здоровый перекус или как удовольствие. Люди все реже потребляют пищу три раза в день и чаще едят маленькими порциями, в особенности молодое поколение – миллениалы. Представители этой возрастной категории в США едят и перекусывают в среднем семь раз в день. Именно эта тенденция актуальна сегодня во всем мире, и, думаю, она будет укрепляться и дальше.

Рост категории снеков действительно несколько замедлился в 2015–2016 гг., но не только из-за активного переключения потребителей на ЗОЖ. В это время наблюдалось общее снижение категории, обусловленное экономическими причинами: замедлением роста экономики Китая, политическим и военным кризисом на Ближнем Востоке, падением стоимости нефти, девальвацией национальных валют в Латинской Америке, Турции и ЮАР.

Если же анализировать процесс изнутри, то, действительно, здоровое питание становится все более важным. Одновременно с этим премиальные снеки также демонстрируют очень активный рост. Поэтому можно говорить о существовании разных тенденций. И внутри сектора снеков также есть определенные категории, растущие медленнее других: орехи, фрукты, растворимые напитки, жевательная резинка.

Вообще, сейчас формируется довольно сложный стиль потребительского поведения. На примере ряда стран – тех же США – мы видим, что такое «здоровые снеки» сегодня. Если 10 лет назад потребители обращали внимание на количество калорий и сахара, то теперь – на то, какие ингредиенты были использованы, насколько они экологичны, вплоть до того, где была выращена пшеница или откуда привезено пальмовое масло. Такой широкий подход сегодня демонстрируют миллениалы.

– Можете ли вы спрогнозировать, какие снеки будут востребованы, например, через 10 лет?

– Я думаю, что, во-первых, потребитель будет обращать внимание на продукты с высоким содержанием натуральных ингредиентов, таких как орехи, ягоды, фрукты. Мы уже сейчас видим большой потенциал в этом сегменте, и я уверен, что он и дальше будет расти.

Второй значимый тренд – это желание потребителя получить удовольствие от снека и рост премиального сегмента. Потребитель ищет уникальный опыт, поэтому продукты с необычными вкусами, например шоколад с добавлением перца чили, будут востребованы.

И третий большой тренд – это интерес потребителей к продуктам, выпускаемым в порционных упаковках. Люди сегодня стремятся к осознанности в еде, одним из аспектов которой является контроль за порцией.

– В продолжение темы стратегии хотелось бы поговорить про электронную коммерцию. Ваша компания придерживается модели торговать не на своей площадке, а на сторонних – Amazon, Alibaba и т. д. У вас масштабные планы по росту до $1 млрд в сегменте онлайн-торговли. Расскажите, почему выбираете именно такую модель и как будете добиваться поставленной цели?

– Здесь важно потребительское поведение, мы должны понимать, как потребитель покупает снеки. Есть два варианта. Первый – запланированная покупка. Вы приходите в супермаркет за сыром, молоком и вместе с молоком покупаете Oreo. Бисквиты и шоколад в этом случае – часть запланированной покупки. И если бы у нас была отдельная платформа, то снеки не могли бы стать частью запланированной покупки.

Другой вариант – спонтанная, импульсивная покупка. Потребители не планировали идти в магазин специально за снеком, они просто хотят перекусить здесь и сейчас.

И поэтому для нас важны все каналы продаж, нам надо быть везде, где наш потребитель делает покупки. Это касается как офлайн-, так и онлайн-продаж. Предлагая продукцию в большом количестве онлайн-магазинов, мы достигаем высокого охвата. Потому что, когда мы говорим об импульсивной покупке, нам надо быть уверенными в том, что у потребителя есть техническая возможность купить наши продукты.

При этом важно создавать дополнительный импульс в электронной коммерции – например, когда вы идете в газетный киоск и видите там жевательную резинку, вы покупаете ее. В онлайне мы также внедряем подобный подход. Так, в Amazon при покупке молока потребителю предлагается приобрести печенье Oreo.

Mondelez International Inc.

производитель продуктов питания
Акционеры (данные на 30 сентября 2018 г.): почти все акции в свободном обращении, крупнейшие институциональные инвесторы – Vanguard Group (7,24%), State Street (4,3%), Blackrock (3,99%).
Капитализация – $63,7 млрд.
Финансовые показатели (девять месяцев 2018 г.):
выручка – $19,2 млрд,
чистая прибыль – $2,6 млрд.
Основные бренды: Milka, Oreo, Cadbury, Dirol, Barni

Еще одна причина, почему специализированный сайт для покупки снеков не является конечной целью, – сама специфика продукта. В отличие, скажем, от магазина одежды категория пока не может привлечь достаточно трафика, чтобы оправдать запуск собственной электронной платформы.

В электронной коммерции хорошо работает фактор уникальности товара: лимитированные вкусы, которые можно купить только онлайн, или подарки, например красивая коробка шоколада. Или что-то особенное: к примеру, в Китае мы выпустили музыкальную шкатулку Oreo – это маленькая шкатулка с вращающейся пластинкой. Механизм устроен так, что, если на нее положить печенье Oreo, играет музыка. Когда от печенья откусят немного и положат его обратно – воспроизводится уже другая мелодия. Все экземпляры этой музыкальной шкатулки были раскуплены за 10 минут.

Где покупать какао

– Поговорим о какао как важном ингредиенте в производстве шоколада. Как вы обеспечиваете стабильность условий закупки, учитывая, что цена очень волатильная: недавно снижалась, сейчас снова растет. Какую роль в этом играет ваша программа Cocoa Life, по которой вы помогаете фермерам?

– Цена на какао в первую очередь зависит от спроса и урожайности. Для того чтобы обеспечить стабильность, многие компании, в том числе и Mondelez, используют хеджирование.

Кроме того, мы покупаем какао в разных странах мира, выбирая оптимальную цену. Так, если в Кот-д’Ивуаре цена увеличивается, а в Бразилии нет – соответственно, мы в этот момент будем покупать в Бразилии.

Если же говорить о программе Cocoa Life, то она помогает решить ряд проблем, связанных с выращиванием какао. Во-первых, это низкая урожайность. Мы обучаем фермеров, как с 1 га возделанной земли получать больше какао.

Также в рамках программы мы следим за тем, чтобы фермеры не занимались вырубкой леса под расширение сельскохозяйственных земель, получали дополнительный доход, образование, повышаем уровень экономического развития страны и благосостояние общества в Бразилии, Республике Доминикане, Индии, Индонезии, Гане и Кот-д’Ивуаре.

К слову сказать, мы уже получаем хорошие результаты. Так, Гарвардский университет недавно провел исследование, в ходе которого выяснилось, что благосостояние фермеров, участвовавших в программе Cocoa Life, повысилось на 47%, а урожайность их хозяйств – на 37%. Мы очень довольны достигнутым прогрессом.

Да, финансируя эту программу, мы немного повышаем наши закупочные цены. Но для нас очень важно привить навык экологически безопасных методов ведения сельского хозяйства и повысить общий уровень благосостояния фермеров. Сегодня мы работаем со 120 000 фермеров, а к 2022 г. их количество увеличится до 200 000. В результате это повлияет на жизнь миллионов человек.

– Можно ли сказать, что в этом случае нет прямой экономии для вас как компании, для которой какао – основное сырье?

– Здесь не стоит говорить об экономии в краткосрочном плане. По мере того как фермеры будут приобретать навыки культурного землепользования, повысится их профессиональный уровень, нам будет легче избежать ценовых колебаний, обусловленных урожайностью, т. е. цена будет стабильной и предсказуемой.

Надо сказать, что основная цель программы – повышение качества жизни фермеров, преодоление проблемы бедности, улучшение экологии в местах выращивания какао. Если нам удастся решить три эти задачи, то мы сможем стабилизировать цены на какао-бобы и конечную продукцию.

Россия – в десятке

– В России из-за кризиса потребление сократилось. Как вы преодолеваете трудности на этом рынке?

– Россия входит в десятку ключевых рынков для компании. Численность населения высокая, и темп роста продаж в снековых категориях, где мы представлены, превышает средний по миру.

Также необходимо учитывать, что Россия – это развивающийся рынок. И ее, как и любой другой развивающийся рынок, мы рассматриваем с точки зрения долгосрочной перспективы. Мы думаем о том, что будет происходить через 10 лет, а не в следующем году.

Уже сейчас в стране работают три наших завода, и мы планируем развивать наше производство. Оптимизм обусловлен еще и тем, что даже в самые трудные годы потребление продукции в России было стабильно высоким. Наш бизнес в рублевом выражении рос всегда, поэтому, на мой взгляд, самое правильное – это долгосрочное планирование. Мы будем продолжать действовать, инвестировать – ситуация обязательно стабилизируется.

– В октябре вы приезжали в Россию на пленарную сессию Консультативного совета по инвестициям (КСИИ). Насколько нам известно, вопрос повестки вашего визита – это пошлины на иностранное пищевое оборудование, которые предлагали российские власти. Почему для вас этот вопрос важен?

– Действительно, нас беспокоит инициатива Минпромторга по введению пошлин на ввоз оборудования для пищевой и перерабатывающей промышленности. Приведу только один пример. Специфика нашего бизнеса подразумевает достаточно частый запуск новинок. В свою очередь, новинки – это закупка либо целых новых линий, либо новых крупных узлов таких линий. Основные критерии при такой модернизации – это высокий уровень производительности и надежности оборудования. И здесь мы сталкиваемся с ситуацией, когда в России его просто не производят. Приходится закупать линии за рубежом. Таким образом, введение пошлин неизбежно повлечет рост издержек.

– Каков был ответ российских властей? Удастся ли избежать введения этой меры?

– По итогам пленарного заседания КСИИ нам было обещано, что решения по повышению пошлин в отношении конкретных типов оборудования будут приниматься в диалоге с бизнесом. Это конструктивный подход, мы полагаем, что обсуждение позволит принять взвешенное решение.

Здоровые снеки

– Как у вас представлен сегмент Well-being, какая сейчас доля продаж, как будет расти?

– Первое, что я бы отметил: точно определить перечень продуктов, относящихся к сегменту здорового питания, очень сложно. Давайте рассмотрим это на ингредиентах. Мы снижаем содержание сахара в наших продуктах и недавно запустили в Великобритании шоколад Cadbury с пониженным содержанием сахара. И куда отнести этот запуск: к здоровым продуктам или к продуктам с улучшенными свойствами? Также у нас есть целый ряд обогащенных продуктов, например витаминизированное печенье с цельными злаками belVita.

Еще одно направление, в котором мы стремимся популяризировать так называемый осознанный снекинг: потребитель должен понимать, что именно и в каких количествах присутствует в его рационе.

Таким образом, я бы не говорил о Well-being только как о сегменте здоровых снеков. Сюда входят и продукты с пониженным содержанием сахара, насыщенных жиров и продукты, обогащенные витаминами, продукты с добавлением натуральных ягод и орехов, а также в целом наши действия по продвижению осознанного снекинга.

Продукты, предназначенные для здорового питания, сегодня демонстрируют в 2 раза больший прирост, чем все остальные категории.

Еще одна важная тенденция: все чаще потребители стали покупать продукты в небольшом формате, содержащие меньше 200 килокалорий. Сегодня на них приходится 15% всех продаж Mondelez. Мы ожидаем, что к 2022 г. это будет уже 25%.

Читать ещё
Preloader more