Статья опубликована в № 4847 от 04.07.2019 под заголовком: Максим Каширин: Сегодня главный игрок на алкогольном рынке – дистрибутор

Президент Simple: «Сегодня главный игрок на алкогольном рынке – дистрибутор»

Максим Каширин признается, что однажды чуть не потерял свой бизнес, и объясняет, почему от торговли алкоголем пришел к виноделию

За 25 лет группа Simple превратилась в крупнейшего игрока на российском рынке премиального импортного алкоголя в России; все эти годы у компании два владельца: основной – Максим Каширин и его младший партнер Анатолий Корнеев. Simple занимается не только импортом: в состав группы входят винная школа «Энотрия», сеть винотек SimpleWine, винные бары Simple Wine & Kitchen и Grand Cru, издание Simple Wine News. В 2016 г. у Simple появилась собственная водка – «Онегин», а вскоре в России начнет продаваться вино, которое Каширин и Корнеев делают в Кьянти.

– Поздравляем вас с юбилеем Simple! Ваш лучший и худший день в компании за эти годы?

– Наверное, самый лучший день – 16 сентября 2011 г., когда нам дали лицензию после долгой задержки. Сегодня трудно это представить, но тогда на всех уровнях мне говорили: «Максим, не ходи, не проси, Simple закроют, твоей компании конец. Вопрос решен». Я до сих пор не знаю почему, но было принято такое решение: Simple убить.

– И вы до сих пор не знаете, кем и почему?

– Нет. Я могу только догадываться, что нас убивали силами ФНС, которая вела жесткую проверку, а руками было Росалкогольрегулирование, которое нам не давало лицензию. При том что я сам общался с руководителем Росалкогольрегулирования Игорем Чуяном. И он мне все время говорил: «Максим, не волнуйся, все будет». Было такое ощущение, что они меня измором хотели взять, чтобы в какой-то момент компания Simple обанкротилась.

И с этим же периодом связан самый тяжелый день. После нескольких отказов в выдаче лицензий – на реальных основаниях – я все исправил. Но получил новый отказ – первый без оснований. Тогда стало ясно, что лицензию нам не дают умышленно, и это меня сильно напрягло.

– Вам не предлагали отдать какие-то из ваших брендов другой компании, взять кого-то в долю, чтобы получить лицензию?

– Нет, к нам никто ни разу ни с чем не обратился. Я сидел, как Штирлиц, раскладывал портреты и ждал, когда же придет человек, который скажет: «Дай долю в бизнесе, бренды отдай!» Но никто не появился.

– И потом неожиданно вам лицензию дали.

– Ну не так неожиданно.

– То есть вы все-таки ходили наверх, искали заступничества?

– Ходили. Simple – компания известная. И когда нам начали отказывать в выдаче лицензии уже без всяких оснований, это стало похоже на произвол. Зачем убивать компанию, которая выполнила все требования, у которой понятные собственники?

(Игорь Чуян был назначен на должность руководителя Росалкогольрегулирования в 2009 г., в июле 2018 г. его на этом посту сменил Игорь Алешин. 25 декабря 2018 г. Басманный суд Москвы санкционировал заочный арест Чуяна, ему предъявлено обвинение в организации злоупотребления полномочиями, повлекшего тяжкие последствия, он объявлен в международный розыск. – «Ведомости».)

– Кстати, про собственников. Все эти годы Анатолий Корнеев – ваш младший партнер в Simple. И за эти 25 лет мы видели множество громких разводов, казалось бы, самых надежных партнеров по бизнесу. Как вы умудрились не поругаться с Корнеевым за эти годы? И почему он не поругался с вами?

– Почему он не поругался – это вопрос к Толе. Отвечу за себя. У нас очень на многое совпадают взгляды. Толя очень комфортный партнер, который высказывает мнение всегда, когда считает нужным, он какие-то вещи знает лучше меня. За эти годы мы поняли, что нет никакого смысла ругаться, потому что мы друг для друга существенны и необходимы. Возможно, поодиночке мы могли бы развивать бизнес, но это не было бы так эффективно. Ценен именно наш альянс. Это как правая и левая рука. Вы правша и делаете все правой рукой, но левая-то тоже нужна. Хотя правая основная. Однорукому тяжеловато. Вот у нас я – правая рука, а он – левая, и мы правша. Но все равно – две руки. Возможно, в этом и есть формула успеха.

– В конце прошлого года впервые появилась и с тех пор вновь регулярно всплывает информация о том, что Simple продается, а покупателем выступает ВТБ. Вы это отрицали. Откуда, на ваш взгляд, взялась эта информация и соответствует ли она действительности сейчас? Возможно, были переговоры?

– Мы в курсе этого слуха. Кроме улыбки он у нас ничего не вызывает, потому что никаких переговоров о продаже мы ни с кем не ведем. С ВТБ нас связывают давние деловые отношения.

Максим Каширин
президент группы компаний Simple
  • Родился в 1967 г. в Москве. В 1989 г. окончил Московский авиационный технологический университет им. К. Э. Циолковского по специальности «инженер-металлург»
  • 1990
    занимался различными бизнесами, в том числе открыл продуктовый супермаркет на Ленинградском шоссе
  • 1994
    основал и возглавил компанию «Симпл», сейчас президент группы компаний Simple

Природа слуха и авторы нам не известны. Повторюсь, никаких переговоров о продаже компании не ведется и не планируется.

Своя водка

– В 2016 г. Simple запустила собственный бренд суперпремиальной водки «Онегин». Зачем?

– Логика простая. Думая о стратегическом развитии компании, смотришь на нее как на технологию. Есть склад, люди, торговцы, машины, клиенты. Какие товары еще можно продавать? Чай? Теоретически можно, но чай – другая специализация. Кофе – совсем другая специализация, там кофемашины надо ставить.

Водка – отдельная категория. Но заходить в нее нам легче и логичнее, потому что у Simple уже есть сильная компетенция работы с алкогольной продукцией. Чужой водки у нас в портфеле никогда не было, потому что торговать ею бессмысленно – в такой торговле нет денег для дистрибутора.

Сегодня самый главный игрок на алкогольном рынке – дистрибутор. На рынке алкогольной продукции производителю очень тяжело, если он не создает уникальных товаров или не имеет своей полной системы дистрибуции. Потому что он сразу упирается в дистрибутора, чьи услуги дорого стоят, и это тупик. Мы же, как дистрибутор, обладаем преимуществом – налаженным контактом с клиентом.

В масс-маркетную водку идти мы не могли: нет своего завода и для нее должна быть дистрибуция совершенно другого порядка. Мы пошли в суперпремиальный сегмент. Потому что мы любим маркетинг. Сейчас на рынке много качественной водки, да, есть нюансы вкуса, но выбирают среди них все равно по картинке и по названию. Какие только бренды не встретишь, но факт: гораздо реже покупатель выбирает водку с такими названиями, как «Нефть» или «Золото партии», потому что они не цепляют, не вызывают нужных для покупки водки эмоций.

Мы долго готовились: «Онегиным» уже три года занимается профессиональная команда, до этого я еще пять лет занимался сам. Смотрел, изучал, думал над названием. В имени была главная проблема: придумать его, найти незарегистрированное... Вы не представляете, сколько энциклопедий перечитано, сколько мыслей продумано, сколько списков написано.

У водки есть несколько эмоциональных направлений, несколько платформ. Природа и национальная идея – «Пять озер», «Белая березка»; персонажи, животные – Grey Goose, Beluga, «Хаски». Есть и другие платформы, но нам нужно было найти свою, особенную. Изначально у меня было вообще другое название, другая платформа. И мы должны были выходить с ним, а не с «Онегиным». [Первое] мы зарегистрировали и пока держим в резерве.

– Почему не вышли с ним?

– Потому что фокус-группы полностью отторгли первое название для премиального ценового сегмента. Когда «Онегин» случайно возник как идея, снова сделали фокус-группы и поняли, что это имя работает. После подготовили рендеринг с дизайном этикетки: реальные водочные бренды на полке и среди них стоит бутылка нашего «Онегина». У участников фокус-группы спрашивали, какие водки они знают, люди отвечали: «Онегин» – конечно, знаю». Одна женщина даже сказала: «Я пила ее». При том что самой водки еще не существовало.

– И насколько вы довольны нынешними продажами?

– Заходить на рынок всегда тяжело. Потому что фокус-группа – это не голосование деньгами, просто разговор. Потребовалось какое-то время, нужно было продвигать бренд. Мы торгуем с ноября 2016 г., 2019 год уже будет прибыльный, когда водка сгенерит прибыль за вычетом затрат, которые сидят в команде, в промоушене.

– Кто вам ее разливает?

– Нам разливают ее заводы в Ульяновске и Петербурге. Проблема в том, что мы пока маленькие, но очень требовательные по качеству, поэтому поиск партнера дается нелегко – мы не очень удобные для предприятий.

Свое вино

– Известно, что вы инвестировали в виноделие в Грузии и Италии. На какой стадии находятся эти проекты, когда покажете первые вина?

– Грузинский проект нацелен на российского потребителя. Итальянский – попытка поучаствовать в мировом виноделии, Россия тоже будет покупать, но это не главный рынок.

В Италии мы приобрели 20 га существующих виноградников в Кьянти Классико. К сожалению, пока вынуждены арендовать чужую винодельню, но в этом году начнем строить свою, получаем последние согласования. У нас там 15- и 21-летние лозы: санджовезе, мерло, сейчас мы высадили каберне фран. Наш первый урожай – 2015 г. Мы делаем IGT, не кьянти DOCG – кьянти классико легко продавать недорогое, но сразу начинаются стоимостные ограничения. Основная масса игроков работает в фиксированной ценовой вилке, и сложно за нее выйти: покупатель привык к этому порядку цен.

В Италии у нас вся команда консультантов французская, кроме агрономов. Мы сами не итальянцы, у нас нет обязательств делать «как дедушка учил». Если говорить об объемах, то, когда мы построим винодельню, сможем делать не больше 200 000 бутылок в год.

– Название какое в Италии будет?

– Само хозяйство называется Bertingа. В России наши вина появятся уже в следующем году, мы предложим потребителю вина урожая 2016 г. Вино 2015 г. получилось таким хорошим, что требует большей выдержки, и мы решили с его продажей пока повременить.

– Сколько вкладываете в этот проект?

– Бюджет строительства – примерно 5 млн евро. Надеемся, что сможем получить европейское финансирование. Виноградники мы с Анатолием покупали в 2014 г. – в среднем по 150 000 евро за 1 га. Сейчас они уже стоят 250 000–300 000 евро.

– В грузинском проекте помимо вас с Анатолием инвестором является также член совета директоров Simple Сандро Хатиашвили?

– Да, и есть еще один грузинский партнер – наш большой друг Тимур Метревели.

Мы специально шли в проект green field, когда нужно высаживать все с нуля. Это было принципиальное решение. Подготовили и высадили пробные 5 га, посмотрели, как ведут себя подвои на наших почвах, как приживаются лозы и какого качества вино можно получить. Результат нам понравился. Планово каждый год мы высаживаем 15–20 га. В Грузии нет поддержки на высадку виноградников от государства, т. е. нужно свои деньги вкладывать, а каждый гектар – $25 000, соответственно, высаживаешь 20 га – полмиллиона. У нас 120 га, еще предстоит высаживать этот год и следующий.

Придется потратить $3 млн на высадку и еще $1 млн на уход, чтобы получить коммерческий виноград, пригодный для производства.

Земли мы начали покупать еще при Саакашвили. Сначала $3000–4000 за 1 га, потом $5000. Сейчас какие-то куски небольшие докупали по $10 000 и даже дороже.

– Сколько вина сможете делать со 120 га?

– До миллиона бутылок. Но у нас там будут разные уровни вина. Мы купили очень крутые земли под виноградники: дело в том, что грузины по-своему оценивают качество земли, а мы по-своему. Те земли, которые мы купили, – это «вау», а грузины говорили «ничего особенного». Поэтому мы это «вау» скупили, что успели.

В итоге у нас есть разные земли. Как мы классифицируем для себя, там есть гран крю, премьер крю и т. д. Мы будем делать разные вина и дадим саперави разного уровня. Нам интересно сделать вина на максимуме качества этого сорта.

– Как обострение отношений между Россией и Грузией может повлиять на ваш грузинский проект и импорт вин из Грузии?

– Я считаю, волноваться пока рано. Потенциальные краткосрочные проблемы с импортом сгладят товарные остатки у импортеров. За этот период возможно разрешение ситуации с Грузией, но если нет, то в перспективе грузинский сегмент способны заместить другие страны.

Для нашего же грузинского проекта ситуация гораздо более тревожная. Конечно, если Россия закроет импорт, перспективы не самые приятные. Обнадеживает только факт, что мы планируем выйти со своим вином на рынок в 2021–2022 гг. и надеемся, что к этому времени отношения между РФ и Грузией нормализуются.

– Какой бренд будет?

– Shilda, в честь деревушки, в которой располагаются наши виноградники. Внутри него будут еще линейки. Но названия еще даже не придумывали.

– В Грузии у вас работают те же французские энологи, что и в Италии?

– Да. Всем интересно работать в Грузии, ведь это, как считается, родина виноделия. Иностранные эксперты понимают, как работать с климатом, почвой, но все равно это вызов, нет статистических данных, нет достаточной экспертизы внутри страны.

– А какие-то еще собственные продукты появятся?

– Пока нет. В сутках 24 часа, а жизнь одна. Я бы хотел успешно реализовать уже начатые проекты.

Потребление вина

– С потреблением вина в России произошло интересное изменение. Сначала после девальвации рубля в 2014 г. ожидаемо резко упал импорт, но стало расти производство и продажи российского вина. Этот тренд был недолгим, импорт в 2017 г. восстановился. При этом суммарно потребление все эти годы было примерно одинаковым. Однако в 2018 г. упал и импорт, и производство. Выходит, что россияне стали пить меньше вина в целом? С чем это связано?

– У меня ощущение, что никто в нашей стране вообще не знает, сколько потребляется вина. Но после внедрения ЕГАИС, думаю, все станет просто: мы уже в 2019 г. в ЕГАИС увидим, сколько продано вина [в рознице]; появляется не просто инструмент измерения рынка, а его карта: мы сможем видеть, где, кто и что именно потребляет.

По данным таможенной статистики, которые мы анализируем, импорт вина в денежном выражении упал менее чем на 1% (импорт вина в деньгах сократился с 618 млн до 615 млн евро), в литраже – на 4%. Это даже не падение, а спокойная коррекция импортных потоков, которая идет в зависимости от того, как у импортеров устроен бизнес-цикл: у кого какие складские запасы, у кого пришло время гасить очередной кредит и т. д.

Яркий тренд, который мы увидели в прошлом году, – рост импортных игристых вин: по шампанскому – рост в 13% и в деньгах, и в литрах, а игристые выросли +13% в литрах и +20% в деньгах (анализируя таможенную статистику, мы приводим все цены в евро по среднемесячному курсу, данные за календарный 2018 год).

– А шампанское почему выросло – из-за чемпионата мира по футболу, потому что Tattinger, которое импортирует группа «МБГ/Миллениум», – официальное шампанское FIFA?

– У нас тоже был рост, ЧМ повлиял на всю HoReCa (продажи в отелях, ресторанах и в кейтеринге. – «Ведомости»), в Москве – однозначно.

И если мы посмотрим статистику продаж всех импортных вин в сегменте премиум (а премиальными мы считаем те вина, которые с производства выходят примерно по 2,5 евро за бутылку), то этот сегмент вырос с 24–25 до 28%. В кризис и последующие годы большой процент потребителей среднего класса исчез. Нижний сегмент лучше себя не почувствовал, а верхний реабилитировался быстрее. И эти люди вернулись к своему привычному потреблению, они стали драйвить объем. Шампанское – категория очень важная, привычная для потребителя. Да, люди сократили потребление, но все равно хотели бы пить именно шампанское – как атрибут: у меня все хорошо, я пью шампанское. В прошлом году мы увидели больше новогодних подарков с этим напитком. Глобально шампанское становится напитком элиты – это тоже тренд: цены на него растут, больше его не становится.

Конечно, нужно более сложным образом сегментировать категории продуктов (масс-маркет, масс-маркет плюс, премиум плюс и проч.). Вот как раз с данными ЕГАИС мы сможем это делать более качественно.

– Аналитики BusinesStat отмечали подорожание вина в рознице примерно на 37% до 431 руб. с начала девальвации 2014 г. по 2018 г. Согласны ли с оценкой и на сколько это для потребителя комфортная цена?

– Мы такую статистику не ведем, но с 2014 г. цена то улетала вверх, то опускалась вниз, мы проводили коррекцию. Однако в ритейле все это выглядит иначе: у нас вино в прайс-листе уже по 700 руб., а у них на полке – все еще 580 руб., потому что они в течение 6–9 месяцев могли не менять цену поставки. Нам всегда очень тяжело менять цену новой отгрузки, особенно в случае повышения – переговоры занимают много времени. В итоге поставку блокируют, потому что мы не можем цены согласовать. По логике должно быть подорожание больше приведенных вами цифр: если мы сравниваем курс евро в 45 и 75 руб., должно увеличиться на 50%, никак не получается 37%. Плюс еще и оборот замедлился, когда помарочный учет ввели.

– Помарочный учет серьезно увеличил ваши расходы?

– Кардинально. Я думаю, что мы получим +10% к себестоимости. Помарочный учет – это не только ручная операция, это гигантские площади, которые необходимо выделить для проведения этих операций, т. е. мы вынуждены были снять еще больше складов и нанять еще людей. Марки мы клеим за границей, в основном в Прибалтике, – необходимо поставить штрихкод на коробку, потом на палету, все перепроверить, загрузить в машину, сделать на машину штрихкод. Когда товар приезжает, сканируем выезд, перепроверяем, потом отгружаем клиенту. Очень много итераций. Мы стараемся их ускорить, но пока безуспешно. Вот, например, импортер в день грузит 1500 заказов – столько можно было подготовить ровно за ночную смену. С новыми правилами успеть обработать такой объем невозможно, выход – привлечь больше людей, но это в том числе и умственная работа: из-за ошибок могут быть серьезные проблемы.

Если ошибиться в начале, то все ошибки попадают в систему, нужно все переделывать, делать отмену операции и т. д. Например, у нас был случай, когда оклейщики перепутали марки для двух разных Barolo с разных виноградников от одного производителя. Наклеенную марку с бутылки уже не оторвать, в итоге оба Barolo пришлось снять с продажи.

Плюс помарочный учет привел к повышению стоимости услуг в Прибалтике. Мы видим, что так работать неэффективно, и считаем разные варианты, но строить там склады пока не собираемся.

– То есть на этом фоне 2% НДС для вас не проблема?

– С этим ничего не поделаешь. Это автоматически легло на потребителя, хотя в нашем ценовом сегменте это незаметно.

– Вино по какой цене сейчас можно отнести к масс-маркету?

– Если говорить об импорте, то это примерно 500–800 руб. на полке. От 800 до 1000 руб. – это с натяжкой масс-маркет. А вот если цена перевалила за 1000 руб., то уже сложнее продать сетям. В основном они вином до 500 руб. торгуют. В таком случае непонятно, как российское виноделие существует.

– Кажется, российское вино для «патриотов» – за 2000 руб. и выше – неплохо себя чувствует.

– Вино может быть за любые деньги, лишь бы оно соответствовало этой цене по качеству и статусу. Мы торгуем многими российскими винами, например «Золотой балкой», они неплохо продаются. Потому что мы внимательно следим, чтобы параметр «цена – качество» был четко сбалансирован.

Как отбираются бренды

– У вас в портфеле появилось вино Mantra, проект семей гендиректора «Ростеха» Сергея Чемезова и министра промышленности Дениса Мантурова. Оно вам нравится?

– Я еще не пробовал: мы его только начали продавать.

– А как вы тогда взяли эту марку?

– Толя пробовал.

– Только вы вдвоем принимаете решения о введении новой марки в портфель?

– Да, всегда. Никто не может принять решение по ассортименту в компании Simple, кроме нас. Иначе потеряется контроль и системность. Бывает, что у вина хороший бренд, но не нравится качество. А может быть, что хорошие качество и бренд, но не нравятся люди, которые их делают. Мы не хотим постоянно менять поставщиков, поэтому тщательно выбираем партнеров.

– По иностранным регионам, по иностранным маркам что-то еще ищете?

– Очень мало, мы продолжаем заниматься укреплением Нового Света и точечной работой по нескольким микрорегионам Старого Света. Также продолжаем собирать Simple Collection – подборку особенно редких вин, которые доступны импортерам по самым строгим квотам. Мы верим, что на горизонте пяти лет этот сегмент станет очень востребованным среди тех, кто стремится вперед в понимании, что он пьет. Поскольку квоты виноделов очень маленькие, работа очень медленная – некоторые по 5–7 лет заставляют нас ждать. Думаю, что в какой-то момент мы будем это распределять, а не продавать.

– Кто потенциальные клиенты вашей новой программы SimpleWine Privé?

– Закрытый клуб SimpleWine Privé нацелен на то, чтобы внутри создать особый сервис и условия для людей, которые покупают более продвинутые вина, чем в магазине. Магазин не может дать подробную индивидуальную консультацию и такой широкий ассортимент. На ограниченной полке винтажную коллекцию не получается представлять, крепкий алкоголь весь не получается представлять, разные портвейны, топовое шампанское... Проект мы развиваем как следующий этап развития прямых продаж: максимально персонифицированный подход к каждому клиенту. У SimpleWine Privé прозрачные условия вступления: регулярность и минимальная сумма ежегодных заказов.

– Ваш брат занимается торговлей вином в Beluga Group. Почему вы конкуренты, а не работаете вместе?

– Мой брат когда-то давно работал в Simple, 20 лет назад. Потом ушел и строил сам свою карьеру. Попал в Beluga Group, которая поняла, что на водке дальше не добиться большого роста, и как раз стала развивать свой импорт. Эта компания сильно отличается от Simple: у нас достаточно разные взгляды, стратегические подходы, идеи развития бизнеса, ведь они в том числе большой производитель. Хоть многие и думают, что с братом мы в альянсе и втихаря хотим попилить рынок, но это не так.

Управление рисками

– В прошлом году Борис Титов выступал с инициативой обложить сборами импортное вино, чтобы активнее продвигать российское. Как относитесь к подобным инициативам ограничения импорта, каковы шансы, что подобные меры когда-то будут работать?

– Я считаю, что это не совсем правильно. Если государство хочет поддерживать какую-то отрасль, то пусть оно и поддерживает. Не должны одни бизнесмены дотировать бизнес других через государственный сбор.

– Согласно отчетности, указанной в СПАРК, в 2017 г. выручка OOO «Компания «Симпл» впервые превысила 10 млрд руб.

– 10 млрд руб. – это выручка одного юридического лица. Консолидированная выручка всей группы за прошлый год по МСФО – около 16,5 млрд.

«Самая масштабная винная выставка»
«Самая масштабная винная выставка»

Свое 25-летие компания Simple отметила масштабной выставкой-дегустацией, которая проходила два дня. «Simple Expo – самая масштабная винная выставка в российской истории, – утверждает Каширин. – За два дня мы открыли более 10 000 бутылок вина и провели 70 мастер-классов для профи и любителей. Особенно важно, что нам удалось собрать в Москве представителей 120 виноделен и дистиллерий со всего мира, чтобы главы хозяйств и виноделы смогли лично представить свои достижения гостям выставки. Бюджет Simple Expo составил несколько десятков миллионов рублей, одни затраты на дегустационные зоны и мастер-классы достигли 1 млн евро». Вход на Simple Expo и участие в мастер-классах были платными, за два дня выставку посетило почти 5000 гостей, но, по словам Каширина, «выручка лишь частично компенсировала малую часть затрат на этот инвестиционный, а не коммерческий проект». «Мастер-классы лично у меня поначалу вызывали опасения, я не был до конца уверен, что мы сможем донести, насколько уникальные и редкие вина будут представлены, что они стоят того, чтобы побороться за места, – добавляет он. – Но эти опасения не оправдались, все прошло отлично! После выставки мы долго получали восторженные отзывы наших поставщиков, которым особенно запомнились искренняя заинтересованность и уровень знаний российской публики».

– В 2015 г., когда винный рынок трясло из-за девальвации, «Компания «Симпл» заработала 29,6 млн руб. чистой прибыли. А в жирные 2013–2014 гг. – только 1,5 млн и 4,3 млн руб. соответственно. Почему? Пользуясь девальвацией вы резко подняли цены? Что позволило вам получать сверхприбыли? Или раньше была более эффективная налоговая оптимизация?

– Мы сильно пострадали в 2011 г., закончив год с большими убытками из-за перелицензирования – старая лицензия закончилась в мае, а новую получили только в сентябре. В рамках этой перестройки прибыль перетекала из компании в компанию. Все эти процессы заняли несколько лет. Когда ситуация стабилизировалась, мы стали возвращать прибыль в главное юридическое лицо – «Симпл», потому что это главный торговец.

Кроме того, ФНС стала задавать индикаторы прибыли по отраслям, серьезные компании не могли это игнорировать. Сейчас всем приходится подтягиваться к этим цифрам. В кризис 2014–2015 гг. многие компании пострадали, и это сильно поменяло отношение к ним банков. Сбербанк, например, изменил кредитную систему: андеррайтеры не должны пересекаться с клиентами. Нужно очень четко работать, чтобы твой кредитный рейтинг подтверждался только на основе предоставляемых отчетов. Важно быть очень эффективным, демонстрировать правильный уровень всех показателей, грамотно управлять рисками. Андеррайтеры и оцениваемые ими компании обязаны даже находиться в разных регионах. Специалист удаленно присваивает компании кредитный рейтинг, и все – это уже диагноз. Если мы берем кредиты на определенное юридическое лицо, значит, на нем должна быть консолидирована прибыль. Это правильная политика для управления рисками.

– Вы принимали активное участие в разработке проекта интернет-торговли алкоголем. Но сроки начала торговли постоянно сдвигаются. Правильно ли мы понимаем, что его не согласовывает Минздрав? Каковы шансы, что механизм все-таки заработает?

– Я считаю, что шансы очень велики: Минфин идею поддерживает. Мы были готовы выходить с законопроектом в 2018 г., но вмешались выборы – это не самый социально привлекательный проект. Почему-то люди считают, что с легализацией интернет-торговли вырастет доступность алкоголя, в том числе и для малолетних. Хотя самое доступное – это магазин, а через интернет даже за два часа доставку не получишь. Да и никто не будет торговать в интернете дешевой водкой, это экономически невыгодно – бутылка водки стоит 300 руб., еще столько же обойдется доставка.

После формирования нового правительства единственным первым вице-премьером стал Антон Силуанов, который курирует алкогольную отрасль вместо Александра Хлопонина. Его уровень загрузки стал столь велик, что, к сожалению, скорость принятия решений по ряду вопросов снизилась. Но мы разделяем его взгляды на развитие отрасли и терпеливо ждем, надеемся, что в осеннюю сессию законопроект будет внесен в Госдуму.

Ритейлеры из-за отсутствия этого закона не могут развивать интернет-торговлю продуктами – не хватает «веса» в корзине, дорогого товара. Это, в свою очередь, сдерживает конкуренцию и снижение цен для потребителя.

Ресторанный бизнес

– В 2016 г. ритейл давал вам 40% оборота с учетом региональных дистрибуторов, HoReCa – 25–27%. Сколько сейчас?

– Сейчас HoReCa нам дает 31%, ритейл – 25%, дистрибуторы – 6%. Через винотеки и прямые продажи через менеджеров продается около 30%. В ритейле мы сейчас недорабатываем: сети увлечены собственными торговыми марками, и мы не продаем там то, что могли бы. Мы верим, что HoReCa будет и дальше расти, и поэтому открываем филиалы, чтобы напрямую работать с этим каналом, в Санкт-Петербурге, Ростове, Краснодаре, Сочи, Новосибирске, Екатеринбурге – и сейчас присматриваемся к другим городам.

– Вы видите рост ресторанного рынка? Как минимум в Москве и других крупных городах?

– Мы видим рост рынка, много приходит молодых предпринимателей с разными концепциями. Но в Москве развитие тормозится высокими ставками аренды.

– У вас были очень амбициозные планы по развитию винотек Grand Cru, в 2016 г. их было 15, вы собирались открывать еще пять. Но в том же 2016 г. вы переформатировали Grand Cru в SimpleWine, оставив флагманскую винотеку Grand Cru by Adrian Quetglas на Малой Бронной. Судя по тому, что винотек SimpleWine у вас уже 35 и вы собираетесь до 2025 г. открывать по 7–8 SimpleWine в год, этот формат оказался более востребованным. Почему?

– Grand Cru создавался в 2003 г., это была премиальная специализированная розница. Времена изменились, и я понял, что это путь не туда. Винотеки должны стать более понятными и демократичными, где потребители покупают бутылки от 700 руб. Для таких людей и название Grand Cru не подходит. Поэтому в 2016 г. мы провели ребрендинг и изменили позиционирование. Сегодня под брендом SimpleWine мы развиваем собственную розничную сеть и онлайн-витрину.

Если говорить о ресторанных проектах, то бренд Grand Cru остался для ресторана высокой кухни. Более демократичные проекты «на каждый день» мы делаем под брендом SimpleWine & Kitchen: понятная качественная кухня и вино без ресторанной наценки из нашей винотеки по соседству.

Образование и искусство

– Позвольте сделать вам профессиональный комплимент: Simple Wine News – прекрасное издание, на наш взгляд, одно из лучших корпоративных изданий в стране и лучший журнал о вине. Изменения в закон о рекламе, вступившие в силу несколько лет назад и ограничившие рекламу алкоголя, сильно подорвали его бизнес-модель или перерегистрация журнала в серию книг решила основные проблемы?

– На самом деле это не корпоративный журнал – мы пишем честно про рынок в целом, про конкурентов. В 2005 г. мы хотели делать совместный проект с Decanter, но они отказались: испугались того, что наш журнал аффилирован с импортером. Но это и к лучшему: английский рынок специфичен, их материалы на российскую почву вообще никак не ложились. В итоге мы решили сделать издание бесплатным в свободном распространении везде, где он мог найти целевую аудиторию: отели, рестораны, автосалоны, гольф-клубы и проч. После изменений в законе мы, конечно, пострадали – денег от рекламодателей стало приходить намного меньше. Но мы не стоим на месте: в этом году меняем концепцию и постепенно уходим в digital, уже запущен обновленный портал swn.ru.

– Simple Wine News окупается или для вас это чисто культуртрегерский проект?

– Денег он не зарабатывает и никогда не зарабатывал. Это скорее дотация через размещение рекламы компании Simple, через размещение тех брендов, по которым реклама работает: «Онегин», Lanson, Frapin, Hine, Louis Roederer и др. Мы запустили журнал, потому что никто про вино не пишет, пришлось брать на себя. Мы от безысходности и винотеки, и винную школу запустили: поняли, что сомелье и потребителей надо обучать.

– Бум винных школ в Москве, кажется, прошел. Как идет бизнес «Энотрии», кто сегодня ее слушатели?

ООО «Компания «Симпл»

Импортер и дистрибутор алкоголя

Владельцы: 100% у ООО «Симпл групп», которое, в свою очередь, через «Симпл вайн холдинг лимитед» принадлежит Максиму Каширину (80%) и Анатолию Корнееву (20%).
Финансовые показатели (РСБУ, 2017 г.):
выручка – 10,7 млрд руб.,
чистая прибыль – 410,1 млн руб.

Основана в 1994 г. Максимом Кашириным и Анатолием Корнеевым. В группу Simple, помимо дистрибутора вин, входят винная школа «Энотрия», поставщик безалкогольных напитков Simple Waters, издание Simple Wine News и сеть винотек и винных баров SimpleWine. По данным компании, в ее дистрибуторский продуктовый портфель входят 478 производителей из 43 стран мира.

– «Энотрия» приносит прибыль, маленькую, но каждый год стабильно. Мы школа № 1 и единственная школа, признанная международным профессиональным сообществом. Утром мы обучаем профессионалов-сомелье, вечером – любителей. Ресторанный рынок растет, поэтому сомелье нужны.

– Но зачем вы упорно продолжаете публиковать обнаженных моделей в ежегодном календаре Simple? Это настолько несовременно и асексуально! Компания Pirelli, с которой вы, очевидно, брали пример, давно сменила стилистику своего календаря и ушла далеко вперед.

– Во-первых, мы вдохновлялись не календарем Pirelli. Мы делаем то, что нам нравится, и не согласны с вашей оценкой. Календарь – очень востребованный проект: его получает только очень узкая база наших поставщиков, партнеров и клиентов. За ним стоит очередь, просят: «Максим, продай!» Во-вторых, благодаря календарю мы получили дополнительную известность в мире, регулярно получаем комплименты от иностранных партнеров.

– То есть вы не считаете, что он морально устарел, и никакого ущерба имиджу вашей компании нет?

– Нет и нет. Это все-таки не эротика, это искусство. Со временем календарь мог бы перейти на следующий уровень фотографического искусства – мы же можем снимать иначе, снимать не только женщин. Но думаю, что это вопрос далекого будущего, потому что пока наш формат очень востребован, он приносит нам узнаваемость и популярность. Да и наши поставщики с удовольствием приглашают на съемки. Каждый календарь мы снимаем в новом регионе в новых виноградниках, с новыми фотографами, цель – передать магию этих регионов. Мы снимали в Шампани, Риохе, в различных регионах Италии. Сейчас все больше думаем про Францию.

Было всего несколько случаев, когда поставщики отказывали в съемках: из-за большой католической традиции в семье или скандалов с сексуальными домогательствами в Америке.

У нас за эти годы сформировался имидж серьезной компании, делающей серьезный календарь, для которого можно привлекать серьезных моделей и серьезных фотографов. Когда мы начинали, западных фотографов и моделей найти было труднее – они боялись русских.

– С 2006 г. вы провели 12 благотворительных ужинов «Белый трюфель», собрали на них более 50 млн руб. на лечение детей. Вы замечаете, что за эти годы отношение общества к благотворительности поменялось, что общество стало более зрелым? Меняется ли отношение государства к благотворительности?

– Я не могу сказать, как государство относится к благотворительности, – не пересекаюсь с ним в этом вопросе.

В обществе отношение меняется, но оно все еще сложное. Тяжело делать ужины, собирать деньги, проводить аукционы. Благотворительность – дело хорошее, но очень трудное. Мы, со своей стороны, пытаемся поддержать тех, кому наша помощь сразу даст результат: благотворители дают деньги на операции детям, которые срочно в них нуждаются. Собирая ресурсы, мы стараемся для конкретных детей, которые стоят в очереди на операции, нам их кандидатуры дает благотворительный фонд «Линия жизни». В дальнейшем «Линия жизни» отчитывается, а мы уже доводим эту информацию до благотворителей. И мы же сами являемся благотворителями: устраиваем ужины с топовыми винами за свой счет, а 100% сборов передаем в фонд. Кроме того, мы разыгрываем на аукционе ценные лоты – клубни трюфеля, редкие бутылки, которые приобретаем сами и выставляем на торги.

– Какой представляете себе компанию Simple через 25 лет?

– Ну, во-первых, я хочу эту компанию увидеть, сейчас мне всего лишь 50, и я хотел бы увидеть 50-летнюю компанию. Хотел бы увидеть Simple безоговорочным лидером в своих сегментах, компанией, реализовавшей проекты, которые начинает сейчас. Я бы хотел увидеть «Онегина» как международный бренд. Также хотелось бы в этом бизнесе видеть кого-то из наших с Анатолием детей. Пока не знаю, кого именно: у меня четверо парней 30, 22, 7 и 4 лет. У Анатолия дочь 25 лет.

Читать ещё
Preloader more