Каких руководителей строже наказывают за нарушения

Два одинаково влиятельных руководителя, совершивших одинаковые нарушения и одинаковым образом потом оправдывавшихся, должны получать одинаковые наказания. Но это не всегда так. Например, управляющий фондом Bayou Hedge Fund Group был приговорен к 20 годам тюремного заключения за мошенничество и обман клиентов на сумму более $400 млн. Однако руководители компании Olympus, также обвинявшиеся в корпоративном мошенничестве на сумму $1,7 млрд, смогли избежать тюремного заключения.

Почему некоторые лидеры несут максимальную ответственность, тогда как другие остаются безнаказанными? По данным нашего исследования, недавно опубликованного в журнале Academy of Management Journal, это связано с тем, каким образом лидеры добились своего статуса.

По сути, есть два главных способа добиться лидерства: либо доминантное поведение, либо престиж и авторитет. Лидеры, ставшие таковыми путем доминирования, настойчиво и убедительно выражают свое мнение и не преминут прибегнуть к принуждению и запугиванию, чтобы повлиять на окружающих. Из-за их активной позиции окружающие считают их вклад в успех группы важным. Стив Балмер, бывший генеральный директор Microsoft, был известен жестким стилем управления и может служить примером доминирующего лидера.

Противоположность этому – лидеры, добившиеся своего положения благодаря авторитету. Они выступают в роли учителей, делящихся знаниями, навыками и опытом с другими членами группы. Поскольку они помогают окружающим учиться и повышать компетентность, такие лидеры тоже способствуют успеху группы. Яркий пример авторитетного лидера – Сатья Наделла, нынешний генеральный директор Microsoft, известный основательным подходом к работе и умением сотрудничать.

Мы предположили, что в случае нарушений или ошибок, в которых невозможно точно доказать наличие злого умысла, наказание обычно суровее для лидеров, чей статус основан на доминировании. Напротив, лидеры, чей статус основывался на престиже, с большей вероятностью могут избежать наказания.

На это есть две причины.

1. Если окружающие уже считают поведение доминирующего лидера эгоистичным и неэтичным, убедить их в том, что нарушение действительно было случайной ошибкой, а не преднамеренным проступком, очень трудно. А люди, добившиеся руководящего поста благодаря авторитету, считаются менее заинтересованными в собственной выгоде. Если они объяснят нарушения случайностью, им с большей вероятностью поверят.

2. Пользующиеся уважением лидеры также известны своим альтруизмом и моральными качествами. Благодаря этому совершенные ими нарушения воспринимаются как менее неэтичные и менее аморальные как раз из-за их незапятнанной репутации. Доминирующие руководители, напротив, обычно не ассоциируются с высокими моральными качествами, поэтому их поступки оцениваются как более неправильные и безнравственные.

Эти идеи наводят на мысль, что по сравнению с руководителями, чье лидерство основано на престиже, доминирующие лидеры обычно получают более суровое наказание за ошибки (преднамеренность которых нельзя доказать). Мы проверили эту гипотезу в нескольких экспериментах.

В первом эксперименте профессиональный актер с группой 5–6 участников должен был решить определенную задачу. В конце задания члены группы должны были обнаружить ошибку, которая могла произойти или из-за сбоя компьютера, или из-за того, что лидер нарушил правила ради собственной выгоды. И в обоих случаях группа обычно наказывала того лидера (прекращая сотрудничество с ним), чей авторитет был выстроен (на подготовительных этапах эксперимента) на доминировании, а не на престиже.

Несколько других исследований показали, что поступки доминирующих лидеров окружающие воспринимают как более преднамеренные и их моральные качества в глазах общественности уступают качествам руководителей, чей статус основан на престиже.

Выявленные закономерности подкрепляются практическими примерами. Например, всеми уважаемому бывшему генеральному директору Johnson and Johnson Джеймсу Берку простили разрушительный кризис с препаратом Tylenol в 1982 г. Напротив, в период кризиса в BP после разлива нефти в Мексиканском заливе генеральному директору Тони Хейворду немало доставалось от СМИ и общественности – он вел себя очень прямолинейно, не выражал сочувствия и больше заботился о собственных интересах. Все это привело в конечном итоге к его отставке.

Какие выводы должны сделать организации и их руководство?

1. Новости о неправомерных действиях менеджмента фирмы негативно сказываются на ее популярности, стоимости акций и будущих доходах. Защищать репутацию фирмы часто предстоит именно ее лидеру, но исследование показало, что не каждый лидер для этого пригоден.

2. Если компания оказалась в кризисе, то возглавить борьбу с последствиями кризиса лучше руководителю – авторитетному лидеру, чтобы минимизировать возможную негативную реакцию.

3. Регулирующие органы, специалисты, ответственные за соблюдение законов и нормативов, а также корпоративные омбудсмены, определяя наказание за нарушения, также должны учитывать, что тип руководителя может помешать им принять объективное решение.

Об авторе: Хемант Каккар – преподаватель кафедры менеджмента и организаций в Школе бизнеса Фукуа при Университете Дьюка

Оригинал статьи