В чем ошибаются начальники, благодаря сотрудников

Обычная история: сотрудник приходит на работу в день десятой годовщины трудоустройства и находит у себя на столе открытку с приклеенной запиской, подписанной начальником: «Сегодня исполнилось 10 лет, как вы работаете в компании». Не найдя в записке ни благодарности, ни поздравления, сотрудник закатывает глаза.

В большинстве компаний практикуют разные программы поощрения персонала, однако часто они вызывают такую же реакцию, как у этого сотрудника. Подобные инициативы, внедренные чисто для галочки, никак не зависят от достижений сотрудников и потому не дают им важного ощущения, что руководство их ценит. Некоторые организации пытаются делать эти программы более рациональными, вручая награды тем, кто, скажем, создал и возглавил важную новую инициативу или внес существенный вклад в общий результат. И все же этот подход тоже не без изъяна. Награды могут восприниматься как привилегия для немногих избранных и вызывать у большинства работников ощущение, что их обделяют и игнорируют.

Было бы очень полезно найти способ донести до широкого круга сотрудников, что руководство их ценит. Как обнаружили исследователи Адам Грант и Франческа Джино, сотрудники, получающие благодарность от начальника, работают более продуктивно. Другой исследователь недавно выяснил: со своими задачами лучше справляются команды, в которых каждый полагает, что коллеги его уважают и ценят.

Однако у многих менеджеров не получается отдавать должное сотрудникам, чтобы они чувствовали, что их таланты и заслуги не остаются незамеченными и недооцененными. Для изучения этой проблемы мы недавно подробно проанализировали практику одной из организаций, чтобы увидеть, как воспринимаются попытки руководства проявить уважение и благодарность. Мы пообщались и с персоналом, и с руководством посредством фокус-групп, анкет и обучающих мероприятий. И обнаружили, что, хотя для начальников проявление признательности к персоналу представляет немалые трудности, сотрудникам эта задача видится довольно простой.

Друг друга не понимают

Мы обнаружили существенное расхождение во мнениях между руководителями и сотрудниками. 

1. Между тем, насколько высоко руководство ценило работников, и ощущениями персонала поразительное несоответствие. Руководство ошибочно полагало, что сотрудникам известно, как оно к ним относится. По-видимому, это объясняется иллюзией прозрачности или склонностью людей переоценивать очевидность своих эмоций для других.

2. Многим менеджерам очень трудно выражать признательность. Одни затруднялись увязать проявления благодарности с пожеланиями по поводу самосовершенствования сотрудников и опасались, что в результате обратная связь получится противоречивой. Других беспокоило, что, если они станут выражать признательность всем сотрудникам, это войдет в привычку и благодарности будут восприниматься как обезличенные и бессодержательные. Сотрудники, со своей стороны, назвали эту задачу нетрудной и быстро и ясно описали точные способы, которыми руководители могли бы доходчиво выразить признательность. 

Что советуют сотрудники

Вот что сотрудники сказали нам о том, что нужно делать менеджерам.

1. Не упускайте случая поговорить с сотрудниками. Возможно, вам кажется, что регулярно выделять время на то, чтобы здороваться с сотрудниками и узнавать, как у них дела, значит понапрасну тратить силы. Но на самом деле это общение – точки соприкосновения, ценные для вашего персонала (и для вас). Благодаря им работники не ощущают себя невидимыми. Один из участников нашей фокус-группы сказал нам, что просто услышать «Доброе утро!» или «Как дела?» от начальника отдела было бы для него так же важно, как получить официальную благодарность. Создав процедуры, позволяющие сотрудникам рассказывать, над чем они работают, вы сможете показать им свое внимательное отношение – а также всегда будете в курсе того, что происходит в вашей организации.

2. Давайте сбалансированную обратную связь. Сотрудники хотят узнать и что они делают хорошо, и что они могут улучшить. Они говорили, что обратная связь – как положительная, так и указывающая на возможности для развития – один из ключевых способов, которые помогают им почувствовать внимательное отношение руководства. По словам одной сотрудницы, как бы ни были важны для нее похвалы руководителя, она сомневалась в их обоснованности, так как ей никогда не указывали, что она могла бы делать лучше. Между тем некоторые сотрудники, получавшие только критику, сдавались, придя к выводу, что никогда ничего не смогут сделать как надо.

Только не надо давать сразу оба вида обратной связи. Когда руководители пытаются применить распространенный метод сэндвича, помещая критику между двух слоев положительной реакции, это сбивает сотрудников с толку. Те, кому важнее сообщить об их недочетах, более склонны из всего услышанного вынести только похвалы. А у сотрудников, добившихся хороших результатов, остаются более яркие воспоминания об отрицательных отзывах. Так что позаботьтесь о том, чтобы четко отделять положительные отзывы от рекомендаций на будущее.

3. Упоминайте о перспективах повышения. Сотрудники хотят понимать свои карьерные перспективы. Если руководитель находит время четко разъяснить подчиненному, каков его потенциал в области профессионального роста, или предоставляет ему больше возможностей, или дает ему задание на вырост, тот воспринимает это как свидетельство своей значимости для начальника. Если, наоборот, начальство не уделяет внимания профессиональному развитию, это выглядит как проявление безразличия. Один сотрудник сказал нам: «Моя начальница постоянно отмечает мои достижения, и я знаю, что она считает, что я переросла свою позицию в штате. Проблема в том, что она даже не пытается добиться для меня новых, более широких возможностей».

4. Предоставляйте гибкие условия труда. Если руководство давало персоналу возможность работать удаленно или просто позже приходить в офис на следующий день после сверхурочной работы, сотрудники сразу воспринимали это как важный сигнал о доверии и признательности. По словам одного участника исследования, то, что начальник предложил ему гибкий график, ощущалось как «огромное поощрение».

5. Сделайте благодарность привычкой. Несколько минут, чтобы сказать сотруднику, за какие достижения вы цените именно его, могут сыграть очень важную роль. Постарайтесь найти для этого время в своем повседневном графике – например, выделите 15 мин в неделю, чтобы написать записку с благодарностью лично от себя, или начинайте совещания своей команды с упоминания об успехах ее конкретных членов. Некоторые опрошенные нами руководители использовали угощение или подарочные карты как вещественные подтверждения своей признательности. Другие взяли за правило каждый день заходить ко всем своим подчиненным. Однако идея не в том, чтобы создать автоматическую систему благодарения сотрудников. Она скорее в том, чтобы разрешить себе выражать свою признательность теми способами, которые кажутся вам естественными.

Ошибки руководителей

Рядовые сотрудники не менее четко сформулировали и распространенные ошибки менеджеров.

1. Неискренняя благодарность или широкое обобщение. Совсем не одно и то же – на выходе из кабинета крикнуть «Спасибо!» или обсудить с подчиненным, что для вас ценно в его работе и какую пользу это приносит команде или организации.

Выражения признательности значимы для сотрудников, если они своевременны, уместны и искренни. Пустые похвалы могут восприниматься хуже, чем молчание. Осторожнее нужно быть и с благодарностями всем и каждому. Иногда достижения команды не есть результат одинаковых заслуг всех ее членов, и вы рискуете вызвать отчуждение эффективных сотрудников, если всех поблагодарите одинаково.

2. Пренебрежение стандартными процедурами. Многим занятым менеджерам кажется, что процедуры вроде ежегодной оценки работы персонала, ежеквартальных проверок и выдвижения сотрудников на премии – пустая трата времени. Однако для сотрудников все это важные вехи, по которым они отслеживают свое развитие и свою результативность. Если руководитель отменяет какую-нибудь процедуру, сотрудники зачастую считают, что он не ценит именно их, а не установленные порядки. Если вы собираетесь отклониться от принятых в организации правил, вам нужно как минимум объяснить подчиненным, почему вы это делаете, иначе они могут прийти к выводу, что ваше бездействие выражает ваше отношение к ним.

3. Неожиданные или необъяснимые изменения в ваших методах поощрения. Если вы не уделяли внимания поощрению сотрудников, не старайтесь возместить это с лихвой, иначе ваши старания могут показаться неискренними. Лучше донесите до подчиненных, что вы как руководитель работаете над развитием своих навыков выражения признательности. Спросите, какие поощрения они хотели бы получать. Одним может нравиться, когда их благодарят публично, а у других сама мысль об этом вызывает протест.

Как прививать культуру поощрения

Лучшее в поощрении – то, что оно бесплатно и не отнимает много времени. Кто угодно, находящийся на любом уровне иерархии, может кого-то поощрить. Поощрение может быть адресовано подчиненному, коллеге или начальнику. Но если в распространение культуры поощрения вовлекается руководство, оно происходит быстрее.

Полезно вместе с другими менеджерами обсуждать стратегии выражения благодарности, которые успешно сработали (или нет). Если вы менеджер, подумайте, не скооперироваться ли вам с кем-то из коллег, чтобы обмениваться идеями и обеспечить подотчетность своих усилий.

В итоге построение культуры поощрения сводится главным образом к множеству мелких и простых приемов. Не принимайте своих сотрудников как должное. Не забывайте искренне их благодарить. Проявляйте интерес к карьерному росту подчиненных и к ним как личностям. Возможно, вы удивитесь, каких больших изменений можно добиться с помощью таких мелочей.

Об авторах: Керри Робертс Гибсон – доцент кафедры менеджмента Колледжа Бабсона; Кейт О’Лири – директор по вознаграждениям, выплатам и работе с клиентами в управлении по работе с кадрами Колледжа Бабсона; Джозеф Вайнтрауб – преподаватель менеджмента Колледжа Бабсона.

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь – https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/821524