Доля рынка или текущая прибыль - в чём приоритет?

Автор - член правления, руководитель блока «Розничный бизнес» Альфа-банка.

За последнюю неделю меня зацепили две новости из жизни транснациональных корпораций.

Вот первая - после пятнадцати лет работы на российском рынке Motorola приняла решение закрыть российское представительство и перейти на работу через дистрибуторов. А было время, в начале девяностых, когда увесистые мобильники с откидывающейся крышечкой от Motorola ценой в несколько тысяч долларов были только у самых успешных отечественных предпринимателей. Слова "телефон" и Motorola были тогда синонимами. Конечно, конкуренты впоследствии ослабили рыночные позиции американского гиганта, но в 2004 году Motorola вернула себе лидерство, предложив потребителем культовую модель Razr. Что же случилось потом? Почему продажи бывшего лидера и корпорации, которая выпустила в 1983 году первый серийный мобильный телефон, упали на одном из крупнейших мировых рынков до 1% - значения, сравнимого со статистической погрешностью?

А вот вторая новость, в какой-то степени противоположная. Бурно переживающая своё второе рождение, штурмующая рынки, и с завидной регулярностью выпускающая инновационные продукты Apple Inc. покоряет всё новые вершины на фондовом рынке. 13 октября стоимость акций Apple превысила психологический порог в $300 долл. за акцию, что означает более чем 40% роста с начала года, - и продолжает расти дальше.

Какую пищу для размышления можно почерпнуть из этих новостей? Прежде всего, рынок голоден и находится в постоянном ожидании новинок. Потребитель любит успешных и сильных. Нелегко завоёвывать рынок, но потерять лидерство - можно в кратчайшие сроки. И ещё. Рынок жесток, историческая память коротка - как показывает пример Motorola - и прежние заслуги никогда не идут в счёт.

Перед руководством многих компаний часто оказывается дилемма - увеличивать долю рынка в ущерб текущей прибыльности или наращивать прибыльность в ущерб развитию. Последний кризис показал, что компании, в том числе и банки, которые в силу разных причин свернули в кризис масштабы своей деятельности, часто испытывают серьёзные проблемы с тем, чтобы вернуть утраченные рыночные позиции - будь то место на полке в супермаркете или стол для работы кредитного агента в магазине бытовой техники.

Любая тонкая настройка, переосмысление стратегических приоритетов и все другие проявления "богатой внутренней жизни" организации только тогда оправданы, когда основным приоритетом организации является работа с потребителем здесь и сейчас, чтобы и в будущем предупреждать его желания, предлагая новаторские продукты и решения.