Что мешает развитию корпоративного обучения в России

Уже много лет крупные российские компании предоставляют сотрудникам массу возможностей овладеть новыми знаниями. Можно учиться и очно, и дистанционно – в любом формате, который больше понравится. Однако все становится сложнее, когда речь заходит об отслеживании процесса обучения, оценке его результатов и интеграции полученных знаний в работу. Об этом пишут аналитики Сберуниверситета в исследовании, которое они провели на основе опроса более чем 50 крупнейших российских компаний из разных отраслей с совокупной выручкой в 20% от ВВП России.

Ранее в исследовании, опубликованном в 2025 г. Академией бизнеса Б1, «Эксперт РА» и hh.ru, сообщалось, что 71% российских компаний используют для измерения эффективности обучения персонала обратную связь от сотрудников и руководителей, 42% ориентируются на выполнение плана обучения, 38% оценивают уровень вовлеченности, 34% проводят анализ бизнес-показателей. Такие результаты аналитики получили на основе опроса руководителей и HR-директоров более чем 200 ведущих компаний России. В целом они сделали вывод, что в условиях меняющейся внешней среды и ускоренной цифровизации компании все чаще рассматривают обучение как системный инструмент для реализации масштабных целей бизнеса. Тем не менее 16% респондентов исследования, отвечая на вопрос о наиболее частых вызовах в обучении, отметили слабую систему оценки эффективности и качества обучения.

Алексей Суханов, заместитель генерального директора Сберуниверситета, говорит, что лидеры российского рынка действительно уже наладили многие обучающие процессы, но в условиях быстрых изменений в экономике не должны останавливаться на достигнутом. А компании меньшего размера могут брать с них пример и равняться на их результаты.

«Ведомости. Идеи управления» изучили, как устроена сегодня система корпоративного обучения в компаниях, чему и зачем учат сотрудников и с какими вызовами сталкиваются организации.

Знания vs. стратегии

Исследование Сберуниверситета показало, что лидерами в сфере зрелости корпоративного обучения в России по всем параметрам являются самые крупные компании из числа исследованных. Это организации со штатной численностью более 50 000 человек и выручкой свыше 500 млрд руб. в год. Чуть хуже показатели у компаний с численностью персонала от 10 000 до 50 000 человек и годовой выручкой 200–500 млрд руб. А больше всего отстают компании с числом сотрудников от 1000 до 50 000 человек и выручкой 25–200 млрд руб. в год.

Многочисленные международные исследования, в том числе опрос Deloitte, выявили, что организации с наиболее зрелой системой корпоративного образования всегда привязывают программы к долгосрочной стратегии развития бизнеса: они учат руководителей и сотрудников навыкам и компетенциям, которые понадобятся в будущем для реализации поставленных задач. Нынешнее исследование Сберуниверситета еще раз подтвердило: чем длиннее горизонт планирования, тем сложнее и системнее становятся цели обучения. Компании с коротким горизонтом решают точечные задачи, компании с длинным – строят систему обучения.

«Ведомости. Идеи управления» тоже задали российским компаниям вопрос о привязке их системы корпоративного обучения к долгосрочной стратегии бизнеса и его целям. Практически все опрошенные заявили, что у них эта привязка есть, однако сроки проектирования программ часто зависят от специфики отрасли и бизнеса компании.

Например, представитель «Сибура» рассказал, что в компании планирование корпоративного обучения напрямую связано с инвестиционными циклами организации. Базовый горизонт планирования образовательных программ составляет 2–3 года, что позволяет синхронизировать развитие компетенций с модернизацией производств, внедрением новых технологий и запуском новых мощностей. При этом значительная часть программ, особенно в области цифровизации, автоматизации и работы с данными, ежегодно пересматриваются из-за быстрого обновления технологий.

Похожая ситуация в банковской сфере. «В основе нашего планирования – стратегические документы Банка России. Как правило, это трехлетний горизонт с ежегодной актуализацией», – рассказал директор Университета Банка России Андрей Афонин. Эти документы, говорит он, задают ключевые векторы для формирования портфеля обучающих программ. Университет ежегодно сверяет приоритеты с топ-менеджментом Центробанка и определяет основные направления обучения – своего рода «тему года».

В других отраслях, например в ресторанном бизнесе, горизонт планирования может не превышать одного года. Так, в сети ресторанов быстрого питания Rostic’s корпоративное обучение планируется только на год вперед и для сотрудников офиса, и для работников ресторанов, утверждает Анна Муромцева, директор по персоналу сети. По ее словам, на планирование обучения влияет стратегия развития бренда в ближайший период – ключевые активности, запуски ресторанов и насущные цели. Компания опирается также на результаты опросов сотрудников, которые показывают, чему они хотели бы научиться.

Горизонт планирования обучающих программ – один из самых сложных вопросов в российских компаниях, делится наблюдениями Анастасия Архипова, партнер и руководитель практики «Исследования для бизнеса» компании «Экопси консалтинг». С одной стороны, говорит она, трехлетний горизонт дает неоспоримое преимущество: если компания понимает, чему учить сотрудников не сегодня и не завтра, а послезавтра, она может выстроить учебные программы с учетом компетенций, которые будут необходимы организации в будущем.

Вместе с тем, продолжает Архипова, мы живем в мире, где скорость изменений нарастает. Поэтому планировать на долгие годы вперед компании могут с большим трудом. «В нашей практике горизонт планирования напрямую зависит от типа знаний, которые мы передаем», – соглашается генеральный директор компании-разработчика «Ориент системс» Сергей Лебедев. Когда речь идет, например, о продуктовом обучении – о новых алгоритмах, особенностях работы оборудования для майнинга, геодезии или БПЛА, – невозможно смотреть вперед больше чем на год-два, говорит он.

Более того, во многих российских компаниях короткий горизонт планирования – это не только экономическая необходимость, но еще и психологическая установка, считает проректор Президентской академии Сергей Мясоедов. По его мнению, наш менеджмент в силу особенностей развития российской экономики значительно больше привык к быстрым переменам, чем управленцы западных компаний. Нет в России и присущей китайскому бизнесу ориентации на долгосрочные ценности и практики «затягивания поясов» сегодня ради светлого будущего завтра. В результате компании чаще всего не планируют более чем на три года вперед, считая, что так легче добиться нужных результатов, говорит Мясоедов.

ИИ в помощь

Согласно исследованию Сберуниверситета, большинство тех, кто имеет долгосрочную стратегию, делают ставку на масштабирование программ, их персонализацию и внедрение искусственного интеллекта (ИИ). Чтобы достичь этих целей, почти половина компаний планирует фокусироваться на развитии культуры непрерывного обучения (48%) и технологических инновациях (40%).

Без мышления на уровне стратегических циклов инновации в обучении могут легко выродиться в «косметические правки» – перекрасили платформу и назвали это трансформацией, уверяет Екатерина Барабанова, директор по развитию персонала «Ростелекома». Самый свежий пример, считает она, бум ИИ. Как только технология стала доступна на рынке, «Ростелеком» стал ее активно внедрять и запустил ряд ИИ-продуктов. Но почти сразу стало очевидно: в компании критический дефицит инженеров, аналитиков и бизнес-лидеров, которые могли бы работать в парадигме AI-native (ИИ-нативный, бизнес-модель, где ИИ встроен в саму ДНК компании). В результате пришлось перестроить треки обучения IT-специалистов и управленцев, добавить практические лабораторные занятия по овладению ИИ-навыками, подготовить ИИ-менторов. Все это заняло более года, но компания успела поймать «разрыв» в компетенциях и подготовить команду. «Мы не ждали, пока руководители сами придут и скажут: «Нам нужен ИИ». Мы одновременно формировали и спрос, и предложение, и среду для обмена опытом», – вспоминает Барабанова.

Основные инновации в корпоративном обучении сейчас связаны как раз с новыми технологическими возможностями, внедрением ИИ и использованием современных программных продуктов, подтверждает Екатерина Осипова, руководитель корпоративного университета «Инфинитум» (создан при специализированном депозитарии «Инфинитум», который работает с участниками рынка коллективных инвестиций). По ее наблюдениям, все меньше становится программ, обучающих сотрудников алгоритмам поведения в ситуациях, где их могут заменить технологии, и все больше упор делается на обучение коммуникациям и новым навыкам в цифровом мире.

При этом ИИ меняет не только то, чему учат, но и то, как учат. Использование ИИ в обучении становится системным, говорит Наталья Альбрехт, заместитель генерального директора по управлению персоналом «Эн+» и «Русала». Только в 2026 г. университет «Эн+» запустил несколько ИИ-ассистентов, которые помогают обучать сотрудников промптингу, анализируют данные обучения, обрабатывая исследования вовлеченности персонала и выдавая рекомендации по корректировке программ, создают образовательный контент, генерируя в партнерстве с внутренними экспертами компании учебные материалы. По словам Альбрехт, это сократило время на разработку учебных материалов на 30–40% и повысило в 2,25 раза вовлеченность сотрудников в обучение: средний показатель завершения самоназначенных курсов составил 81%.

В другой крупной промышленной компании, «Норникеле», ИИ используется в обучении пока только точечно – там, где он реально меняет качество и безопасность обучения, рассказывает Роман Чураевский, ректор корпоративного университета «Норникеля». Он приводит в пример использование чат-бота для обучения безопасности при выполнении работ на высоте. Когда люди пользовались традиционными тестами и памятками, они механически заучивали правила, но не отрабатывали разные сценарии работы. После внедрения ИИ-тренажера число ошибок в итоговом допуске к работам на высоте снизилось на 34%, а сам процесс получения нужных для допуска к работам знаний ускорился на 21%, говорит Чураевский. По его словам, главный эффект – не экономия денег, а предотвращение травматизма. При этом чат-бот лишь первый шаг. В ближайший год «Норникель» планирует развернуть подобные ИИ-тренажеры и по другим направлениям подготовки.

Наконец, в некоторых компаниях ИИ применяют еще и для формирования индивидуальных планов развития сотрудников (ИПР). Например, в МТС в пилотном формате запущен ИИ-агент, который формирует ИПР на основе результатов ключевых показателей эффективности сотрудника и выбранной цели с возможностью отредактировать его при необходимости, рассказывает Ольга Митрофанова, директор департамента по управлению талантами и развитию персонала МТС. По ее словам, это уже позволило увеличить на 20% число созданных и принятых в пилотной группе ИПР, что позитивно отражается на показателях вовлеченности и удержания сотрудников.

Гибридная модель

Исследование Сберуниверситета подтверждает, что в большинстве компаний уже сформирована управленческая поддержка обучения со стороны руководства. Однако бурное развитие образовательной среды пока не помогает полностью наладить обучение на рабочих местах. При этом компании чаще описывают систему непрерывного обучения как доступ к образовательным ресурсам (69%), а не механизмы получения навыков и знаний непосредственно на рабочем месте. В результате даже при развитой инфраструктуре обучение нередко остается отдельной активностью, а не частью повседневной работы.

Почти все собеседники «Ведомости. Идей управления» настаивали на том, что в их компаниях активно развивается культура непрерывного обучения, важная часть которой – система peer-to-peer обучения с передачей знаний от коллеги к коллеге в формате наставничества, менторинга, общения в сообществах. Так, руководитель корпоративного университета «Алросы» Анна Подкаменная рассказала, что в компании эту культуру начали развивать еще 35 лет назад. В 2022 г. был создан корпоративный университет компании. По словам Подкаменной, обучение сейчас ведется как через формальные образовательные программы, так и через создание среды для обмена знаниями: в компании есть цифровые платформы, библиотека электронных курсов, а также созданы форматы профессионального общения – форумы, круглые столы и проектные дискуссии.

Большое внимание созданию сообществ уделяется и в «Ростехе». Как рассказал представитель компании, Академия «Ростеха» активно укрепляет культуру непрерывного обучения через развитие профессиональных сообществ по ключевым направлениям: цифровым и промышленным технологиям, развитию гражданской продукции, HR-направлению. В 2025 г. мероприятия сообществ посетило 4000 сотрудников.

Афонин сказал, что в Банке России активно развивается система наставничества: каждый сотрудник может стать наставником или попросить более опытного коллегу выступить в этой роли. По словам Афонина, сейчас в наставничество на добровольной основе вовлечено более 2000 сотрудников Центробанка.

О системе наставничества и ее ценности для продвижения концепции непрерывного обучения говорили и другие компании – «Сибур», «Ростех», «Эн+». А Чураевский из «Норникеля» сказал, что peer-to-peer формат стал приоритетным каналом развития культуры обучения в компании. В «Норникеле» его понимают как процесс обучения коллег действующими руководителями и экспертами прямо в рабочем процессе. Эта практика выросла в «Норникеле» из суровой производственной необходимости: на Севере, далеко от цивилизации, либо ты напрямую передаешь коллеге свои знания, либо работа на участке останавливается.

Опыт развития корпоративного обучения показывает: нельзя выбирать только один путь – надо комбинировать разные способы и подходы, отмечает Альбрехт. Оптимальна гибридная модель, где технологии берут на себя рутину и масштабирование, люди отвечают за передачу сложного опыта и наставничество, а CMM-каналы обеспечивают доступность и оперативность коммуникации, утверждает Альбрехт.

Барьеры и вызовы

Для дальнейшего развития корпоративного обучения компании должны преодолеть несколько барьеров. По данным Сберуниверситета, два самых главных препятствия – нехватка высококвалифицированных кадров в сфере обучения и технологии. «Речь идет в первую очередь о внедрении ИИ. Например, не так просто разработать ИИ-тьютора. Это большой проект, для которого нужна отдельная команда разработчиков», – уточняет Суханов. Между тем многие компании, добавляет он, до сих пор проявляют инерцию и не готовы отказаться от привычных форматов обучения.

При этом нередко организации сталкиваются с финансовым барьером: в сложных экономических условиях они в первую очередь режут бюджеты на развитие обучения и стараются не инвестировать в него много денег, говорит Мясоедов. Поэтому, напоминает он, в России корпоративное обучение часто развивается скачками: в благоприятные периоды идет рост, во время кризисов – падение, а после кризиса – снова рост. Проблема еще и в том, что не всегда можно напрямую оценить эффективность обучения, добавляет Чураевский. Все любят считать человеко-часы и количество проведенных мероприятий. Но как измерить, стал ли сотрудник после обучения лучше принимать решения в нештатной ситуации, – задается он вопросом. По его наблюдениям, это «боль» всей мировой индустрии корпоративного образования.

К этому добавляется еще и такой серьезный вызов, как мотивация самих участников обучения, замечает Архипова. Даже наличие продвинутой образовательной инфраструктуры и разнообразие программ еще не гарантируют того, что люди будут воспринимать обучение как помощь в достижении бизнес-целей. Чаще они видят в этом дополнительную нагрузку, а не возможность лучше и эффективнее решать свои задачи.

Во многих компаниях отделы обучения не находят общий язык с подразделениями – заказчиками обучающих курсов: они либо пытаются навязать бизнесу свое видение, либо «прогибаются» под запросы, даже если те нечетко сформулированы, говорит Юлия Кузнецова, эксперт по бизнес-трансформациям и руководитель консалтинговой компании «Лаборатория смыслов». В результате руководители не видят пользы в обучении и неохотно отпускают подчиненных на учебу, а сами сотрудники не понимают ценности того, что им предлагают, добавляет она.

Компаниям важно заниматься не только внедрением технологий и разных форматов обучения, но также искать инструменты, которые помогут замотивировать сотрудников развиваться и достигать новых целей, говорит Архипова. Проблема может быть решена только в диалоге специалистов корпоративного обучения и руководителей бизнеса, резюмирует она.