Мария Врублевская: «Для наших сотрудников ценна академическая свобода»

И. о. проректора по перспективным проектам СПбПУ – о мотивации работников высшей школы
Пресс-служба СПбПУ

В России рекордно низкая безработица. Дефицит кадров испытывают многие отрасли, и в том числе – высшая школа. О том, как привлечь и удержать сотрудников, какие практики можно позаимствовать у бизнеса и почему инертность – не всегда плохо, «Ведомости. Идеи управления» рассказала Мария Врублевская, исполняющая обязанности проректора по перспективным проектам Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого (СПбПУ) .

– Во время завершившегося недавно ПМЭФ много говорили о ситуации на кадровом рынке. На высшую школу возлагаются надежды по подготовке кадров, но с кадрами, очевидно, не так все просто и у самой высшей школы?

– Это так, мы наблюдаем бешеную конкуренцию за кадры: внутри российского академического сообщества, между российскими и зарубежными вузами, а также между вузами и бизнесом. В этой связи для каждого вуза (и для нас) важно обеспечить рост человеческого капитала внутри университета. Работа в этом направлении масштабная по всем фронтам – начиная от внедрения новых мотивационных и других технологий внутри университета, заканчивая работой с законодательными органами по изменению профстандартов.

– Как надо менять профстандарты? Как вообще государство вам помогает сейчас?

– Профстандарты – наболевшая проблема для вузов. Сейчас она устроена, что называется, по армейскому образцу, то есть вакансии заполняются по выслуге лет, а не по компетенциям и фактическим достижениям. Эту систему нужно менять, адаптировать к современному миру. Мы активно вносим предложения по этому поводу в Минтруда, ведем диалог с министерствами. Надо сказать, что со стороны государства ощущаем сейчас весомую поддержку. Не только наш вуз, но и система образования в целом. Например, мы один из немногих университетов, который вошел во все знаковые программы и конкурсы Минобрнауки. Мы активно привлекаем финансирование, чтобы удерживать наиболее талантливых сотрудников, а также чтобы привлекать новых. В частности, создаем инновационные мотивационные программы для преподавателей.

– О каких программах идет речь?

– О мотивационно-образовательной программе «Полишкола», которую реализуем уже третий год. Мы начинали разрабатывать ее несколько лет назад, понимая, что к 2030 г. нашу страну ждет демографический спад. Соответственно, кадровый дефицит будет нарастать. Поэтому мы стараемся сразу повышать уровень вовлеченности сотрудников в жизнь университета. Предлагаем молодым инициативным коллегам участвовать в конкурсе проектов, по итогам которых три лучшие команды получают гранты на реализацию. Мы предоставляем конкурсантам помощь, как сформулировать идею, упаковать ее, помогаем с маркетингом. А финансируем эту инициативу из средств федеральной программы «Приоритет-2030» [программа академического лидерства. – «Ведомости. Идеи управления»].

– Можете привести пример проектов, которые реализуются по этой программе?

– Они разные, но их объединяет одно ‒ желание содействовать развитию университета и общества. Поэтому в нашем Политехе создаются не только прорывные технологии, но и социально-значимые проекты.

Реализация таких программ на базе нашего университета дает большие возможности для командной работы разных специалистов. У нас консолидированный кампус, внутри которого существуют мощные команды: энергетики, материаловеды, строители, программисты, биотехнологи, экономисты и др.  Они хорошо друг друга знают благодаря активностям, которые мы организуем в вузе. Это проектные и стратегические сессии, которые затем перерастают в конкретные проекты. Кстати, эти инициативы мы реализуем не только для поддержки молодых сотрудников, но и для индустриальных заказчиков, с которыми университет плотно работает.

– Работа для индустриальных заказчиков – тоже способ мотивации персонала?

– Безусловно. Вуз участвует во всех значимых тендерах на реализацию сложных инженерных проектов с большой научной составляющей. Выигрываем – и у сотрудников появляется возможность воплотить свои знания в реальном применении, а также заработать. Более того, участие в такого рода проектах – это деятельность, способствующая развитию самых разных компетенций: профессиональных, лидерских, командных.

Мы проводили исследования, замеряли уровень лояльности и удовлетворенности сотрудников. И поняли, что вовлеченность в такого рода проекты способствует росту удовлетворенности. Уровень лояльности у наших сотрудников всегда был очень высокий, а уровень удовлетворенности как раз достигаем в том числе за счет большей вовлеченности в подобные проекты.

– У вас ведь разные категории сотрудников: люди, которые занимаются академической деятельностью, ученые, практики из индустрий. У всех у них мотивация разная – как вы это учитываете в своих программах?

– Я бы сказала, что соотношение сотрудников, которые работают только в университете, и людей, которые совмещают преподавание с работой в индустрии, у нас на уровне 80% на 20% или 70% на 30% – в зависимости от направления. Сотрудники из академической среды считают науку и преподавание своим призванием, мотивируются тем, что вносят вклад в развитие страны, решают сложнейшие задачи ‒ как педагогические, так и научные во благо экономики. Для многих важна также причастность к бренду Политеха как ведущего вуза страны.

Те представители из индустрии, которые нашли время и возможность прийти и поделиться своим опытом с молодым поколением, тоже вдохновляются возможностью передать знание, быть ближе к молодому поколению. И, конечно, находят в аудитории способных студентов, которые затем станут частью их команд.

– Какие новые практики в области привлечения талантов, мотивации и удержания персонала появляются? Какие из этих практик уникальны для рынка образования, какие заимствованы из других секторов экономики? 

– Из бизнеса мы заимствуем многое. Например, российская компания в HR-области  «Анкор» проводила у нас аудит. Благодаря проделанной ею работе, мы поняли основные наши преимущества и недостатки. С недостатками и так было ясно: нам сложно конкурировать с крупным бизнесом в части зарплат. Зато мы убедились, что для наших сотрудников особенно ценны академическая свобода и возможности для самореализации. Коллеги ценят возможность вести одновременно исследовательский проект, методический проект в образовательной программе и участвовать в программе «Приоритет-2030», а также в работе передовых инженерных школ. И кстати, этим тоже обеспечить себе достойный доход, поскольку программы и гранты, в которых мы участвуем, предполагают дополнительное вознаграждение сотрудников.

Мы осознаем, что для наших сотрудников саморазвитие значит многое. Здесь есть, чему поучиться у бизнеса. Так, мы использует онлайн-курсы СберУниверситета для повышения цифровой грамотности сотрудников. С их стороны есть запросы на дополнительные знания по нейросетям и искусственному интеллекту, развитию гибких навыков и т. д. – мы стараемся эти запросы удовлетворить.

Технологии развития корпоративной культуры также заимствуем из бизнеса и адаптируем под себя. Основная идея корпоративной культуры – построение человекоцентричного университета, создание такой модели, в которой главным активом являются сотрудники.

В этом нет никакого противоречия с экономикой, ведь основной доход нам приносят наши преподаватели. Это они выигрывают на конкурсах, ведут проекты и учат студентов. Поэтому вся политика мотивации выстроена вокруг их потребностей: материальных, интеллектуальных и творческих ‒ создание оптимального графика, обеспечение научно-технической базы, внедрение программ лидерства, развитие, поддержка.

– Как влияет на работу HR диджитализация образования? Какую роль играет онлайн в высшем образовании и как это сказывается на кадровой политике вузов?

– Мы начали внедрять онлайн-технологии еще до коронавируса, и в разгар пандемии оказались во всеоружии. В то время мы открыли Центр онлайн-образования, который стал крупнейшим на Северо-Западе центром онлайн-компетенций. Он хорошо оснащен, в нем работает целая команда, которая помогает делать записи курсов и качественно их оформлять. Это позволило нам использовать преимущества онлайна и при этом не наносить вред офлайн-программам, которые для нас все же основные. Мы инженеры, главное для нас – сделать что-то руками, в лаборатории, на заводе.

У нас хорошие компетенции в онлайне, но все же это не наша специализация. Поэтому мы активно ищем партнеров из числа образовательных маркетплейсов или специализированных университетов. У нас сейчас порядка 90 сетевых онлайн-программ по разным направлениям, в том числе – в коллаборации со Skillbox. Благодаря этому продукту, мы даем актуальные знания широкой аудитории, размещая курс на открытых онлайн-платформах. На одной из них мы даже входим в топ-3 по количеству онлайн-курсов.

– Академическая среда более инертна по сравнению с бизнесом – как это влияет на внедрение новых управленческих практик? 

– Это более инертная среда, но и более «умная», если можно так сказать. Инертность можно воспринимать и как минус, и как плюс. С одной стороны, не получится внести изменения быстро. С другой – нет импульсивных поступков. Если вдруг мы приняли решение «на скоростях», то пока его внедряем, можем еще раз подумать и сделать иначе.

Мы не можем не учитывать возрастные особенности наших сотрудников. Они ценят традиционные мотивационные программы. Поэтому у нас есть санаторно-курортная база, спортивные программы и программы поддержания психологического здоровья. Впрочем, молодежь их тоже ценит. Мы видим: когда университет выстраивает грамотную коммуникацию со студентами, верно оценивает их потенциал, – он получает возможность приобрести для своих проектов самых талантливых сотрудников.