Константин Истомин: «Стратегия бизнеса не должна быть просто списком желаний»

Чем крупнее бизнес, тем сложнее ему двигаться к стратегическим целям единым фронтом. Причины – в системных сбоях управления: разрозненные отделы, конфликт тактических задач с долгосрочными планами и подмена реальной стратегии списком желаний, отмечает исполнительный директор Directum – предприятия по разработке программных продуктов для управления компанией – Константин Истомин.

В интервью «Ведомостям. Идеи управления» он рассказал о том, как отличить настоящую стратегию от набора KPI, совместить планирование с гибкостью и удержать фокус команд на главных целях в потоке операционных задач. 

– Трудности с достижением стратегии никак не связаны с отраслью: они возникают у любого бизнеса, который перерастает стадию стартапа. За масштаб приходится платить, и в первую очередь управленцам. Представьте себе команду из 10 человек в одной комнате. Все на виду, цели очевидны, решения принимаются быстро. Но когда компания вырастает до 500 человек с десятком отделов, нередко возникает системный сбой. Информация искажается, обратная связь запаздывает, а общая картина размывается. 

Стратегия может не работать по двум ключевым причинам. Например, она изначально больше напоминает «новогодний список желаний», а не дорожную карту движения к целям. Под видом стратегии часто выдают набор разрозненных KPI, не связанных общей логикой, поэтому она оказывается невыполнимой.

Вторая причина – расфокусировка ресурсов. Компания растет, и каждый руководитель начинает жить в своем «функциональном колодце». Отдел маркетинга хочет вложить все в бренд, продажи – в стимулирование спроса, IT – в инфраструктуру. Подразделения работают как вагоны одного поезда, но сцепки между ними нет. В результате время, бюджет, внимание людей распыляются на сотни тактических задач, а на реально прорывные, стратегические цели их просто не остается. 

Преодолеть расфокусировку не поможет разовый тимбилдинг или приказ. Нужна регулярная и методичная работа по синхронизации всего аппарата управления. Иначе стратегия, обречена остаться на слайдах.

– KPI (ключевые показатели эффективности) выполняют важные функции контроля и измерения результатов, но ошибочно отождествлять их со стратегией. Если использовать аналогию, показатели эффективности – это приборная панель, показывающая параметры движения. Компания – автомобиль. Вижн организации, то есть ориентиры развития – цель маршрута. Стратегия – сам маршрут движения.

Стратегия отвечает на ключевой вопрос: «как мы будем достигать целевых показателей?». Какие системные изменения должны произойти в компании для обеспечения качественного рывка?

«Хорошая стратегия должна иметь рычаг – это цель, достижение которой дает мультипликативный эффект. Не все цели являются рычагом. А правильные задают явный фокус, концентрируя на себе ресурсы. Поэтому четыре–пять годовых целей для бизнеса достаточно. Больше – это уже шум, который снова приведет к той самой расфокусировке.

– Да, мир меняется слишком быстро. Но это не значит, что от стратегии нужно отказаться совсем. Эффективный вариант – разделить планирование на годовую стратегию и OKR на квартал (objectives and key results – цели и ключевые результаты).

Стратегия на год – это главный ориентир. Не детальный план на 365 дней, а набор ключевых изменений, которые необходимо совершить, чтобы стать ближе к цели. Это то самое «как», о котором мы говорили. То, что задает общее направление.

Квартальный OKR – место для гибкого маневра. Если каждый квартал компания формулирует, какие конкретные результаты приблизят к годовым стратегическим целям в текущих рыночных условиях, это позволяет оперативно реагировать, экспериментировать и корректировать курс, не теряя из виду главного.

План – ничто, планирование – все. Ценность не в самом документе «Стратегия», а в стратегическом процессе и грамотном управлении им. Например, когда становится понятно, что квартальный OKR не дает нужного эффекта, не нужно ждать конца квартала, необходимо его менять. 

– Решить эту проблему волевым усилием невозможно – нужны конкретные мероприятия, которые «выловят» руководителей из их колодцев и помогут сверху взглянуть на общие цели.

Первое – ограниченное число лиц, создающих стратегию. Цели компании формулируют ключевые лидеры, которые видят бизнес целиком и несут за него ответственность. Так сохраняется фокус.

Второе – обратная связь от подразделений. Стратегические тезисы транслируются «сверху вниз», но при этом важно услышать ответ. Каждый руководитель формирует свои годовые цели в привязке к целям компании и с сохранением своих операционных метрик эффективности. Таким образом, цели подразделений вытекают от общестратегических.

И третье – нужен жесткий ресурсный аудит. Нужно по-честному расставлять приоритеты, иначе можно много хотеть и ничего не добиться.

Когда руководитель видит прямую связь своих KPI с общим успехом и знает, что под эту цель выделены время и люди, он начинает в нее верить. А если во что-то веришь, то на это работаешь, не отвлекаясь на сотню мелких дел.

– Простой воли и призывов «думать о стратегии» будет недостаточно. Нужно регулярно возвращать фокус команды на стратегические приоритеты.

Годовые цели, разбитые только по кварталам, все еще остаются далекими от ежедневной рутины. Поэтому в нашей компании, например, принято решение дробить их дальше – до месячных контрольных точек. Это создает достаточно короткие итерации, чтобы цели оставались актуальными и управляемыми в потоке текущих задач.

Фокус удерживается за счет системы регулярных встреч, которые обеспечивают связь во всех направлениях. Ежемесячные сессии с руководством, где пересматриваются и корректируются месячные контрольные точки в рамках квартальных целей. Еженедельные оперативные совещания на уровне команд помогают отслеживать прогресс по задачам и фиксировать возникающие трудности. На регулярных кросс-функциональных встречах руководители смежных подразделений выявляют зависимости, согласуют свои усилия и устраняют «трения» на стыках процессов.

Таким образом, решением озвученной вами задачи является полноценная синхронизация между всеми уровнями управления.

– Нам нужно было переосмыслить природу стратегических целей, понять, что они– про качественное изменение, не только про амбиции. Но одного описания изменения недостаточно. Чтобы цель не превратилась в декларацию, у нее должны быть измеримые результаты, о которых я говорил – OKR. Именно эти результаты позволяют нам отслеживать динамику движения и объективно оценивать прогресс.

С этим тесно связан второй вызов. Нам пришлось сознательно менять культуру диалога, обучая команды задавать на синхронизациях «правильные» вопросы: «Что именно мешает нам добиться этого изменения? Какое решение нужно принять прямо сейчас?».

Третье – это инструментальный барьер. Изначально работа велась в привычных, но не приспособленных для этого инструментах. Когда 20 человек пытаются одновременно работать со стратегией в Excel или в разрозненных Word-документах, это создает административный шум. Руководителю всегда есть, чем заняться: и срочным, и важным. А если новая задача не до конца понятна, да еще и решать ее неудобно, велики шансы, что человек уйдет заниматься привычной текучкой.  

И здесь мы для себя сформулировали ключевой вывод: нельзя изменить процесс, не изменив инструмент. Мы создали Directum Targets в том числе и для себя – как среду, которая делает стратегию осязаемой, видимой и постоянно актуальной. 

– Вопрос не во времени, а в том, как его использовать. На самом деле именно промежуточные пересмотры экономят колоссальные ресурсы: компании не приходится двигаться в тупиковом направлении целый квартал или год. Проблема же традиционного подхода в том, что сам процесс стратегирования невероятно трудоемок и бюрократизирован.

Представьте себе попытку управлять такой динамичной системой, как крупная компания, через Excel или Miro (онлайн-платформа для совместной работы распределённых команд). Это похоже на попытку координировать городское движение, рассылая всем водителям обновленные бумажные карты раз в неделю. Вы либо тратите львиную долю времени на поддержание актуальности данных ручным способом, либо работаете с устаревшей информацией и принимаете неверные решения.

Ключ – в инструментарии, который делает процесс легким и встроенным в повседневную работу. Речь не об экономии 15 минут в неделю, а о принципиально ином уровне управляемости.

Правильный инструмент дает наглядность и связность. Все видят единую картину: как цели компании трансформируются в цели департаментов, проекты и конкретные задачи. С таким инструментом проще поддерживать актуальность: любое изменение на тактическом уровне или корректировка сверху мгновенно видны всем. В итоге руководители перестают быть «администраторами» стратегии, которые постоянно обновляют отчеты, а занимаются управлением.

В любом случае, инструмент будет эффективен только при наличии воли руководства и регулярной глубокой работы коллектива.