Данилов и Григорян: «Гости сегодня разбираются даже в трубочках для напитков»

Конкуренция на рынке кофеен сегодня – это прежде всего битва за внимание требовательного и информированного клиента. Посетители стали замечать даже мельчайшие детали – от сорта кофейного зерна до материала трубочки, отмечают рестораторы и основатели сети кофеен Natura (Тула, Москва) Александр Данилов и Амик Григорян. В интервью «Ведомости. Идеи управления» они рассказали, почему меню кофеен сегодня практически не отличается от ресторанного, в чем особенность работы с сотрудниками-зумерами и как вдохнуть новую жизнь в «уставшие» заведения.

«Индустрия кардинально изменилась»

Данилов: Мы видим, что потребители стали гораздо более требовательными и разборчивыми, и это, соответственно, напрямую влияет на бизнес-модель кофеен. Если 10 лет назад многие пили растворимый кофе, то сейчас разбираются в арабике и робусте, знают, откуда поступает зерно, какого оно сорта, какими должны быть вкус и аромат напитка. Потребители сейчас понимают даже, из какого материала сделаны трубочки для напитков, какими салфетками пользуются и пр. Эти детали также формируют общее впечатление о месте, поэтому пренебрегать ими нельзя.

Необходимо соответствовать ожиданиям гостей и предлагать качественный продукт, чтобы оставаться на плаву.

При этом сами заведения из маленьких точек вроде «кофе с собой» превращаются в  полноценные рестораны с разнообразным меню. График работы, однако, длиннее, чем у последних. Рестораны открываются зачастую лишь в 12:00. Кофейни работают в среднем с 8:00 утра до 22:00 вечера. Примерно на четыре часа больше. Таким образом, закрывают все потребности посетителей: от завтрака и обеда до ужина. В современной кофейне можно провести время с семьей, деловую встречу или даже свидание.

Григорян: Да, сегодня кофейни – это формат полного цикла, в том числе, с детским меню и спешлти-кофе (кофе самого высокого качества – «Ведомости. Идеи управления»). То, что они почти не уступают ресторанам, заметно даже по уровню инвестиций в дизайн и оборудование. Времена, когда полноценную кофейню можно было открыть за 3 млн. руб., прошли. Сейчас одна профессиональная кофемашина с кофемолкой может обойтись в такую сумму. Индустрия кардинально изменилась и развивается стремительными темпами.

Данилов: По наблюдениям, картина с мотивацией сильно изменилась. Еще недавно ключевым фактором для персонала был заработок: коллектив важен, но деньги все же на первом месте. Сейчас же, общаясь на обучении с будущими бариста и официантами, видишь другую логику. Даже когда наглядно показываешь, как коммуникация с гостем влияет на чек и доход – например, что хороший бариста может заработать на новый смартфон в разы быстрее, – реакция от ребят часто такая: «Деньги – не главное». Для них сегодня важнее атмосфера в команде и общий настрой.

Зарплаты по рынку примерно сопоставимы, разница в 5000 – 10 000 руб., поэтому ключевым фактором удержания кадров становится нечто другое. Они сегодня идут на людей, на бренд. За это теперь и нужно бороться работодателю.

Григорян: Для предыдущего поколения работа официантом или бариста была полноценной карьерой. Для зумеров же такая занятость является скорее формой времяпрепровождения. Они приходят не столько работать, сколько познакомиться с людьми, побыть в другом социуме. Соответственно, их сложнее мотивировать, а зона ответственности ими часто воспринимается иначе. Сегодня сотрудники хорошо осознают высокий спрос на кадры и острую конкуренцию среди работодателей в сфере общепита. Это знание дает им ощущение свободы: если что-то не устроит здесь, можно легко устроиться в соседнем заведении. Стандартные методы управления – разговоры или санкции – теперь слабо работают

«Важно персонализировать сервис»

Григорян: Клиент прежде всего ценит свое время и должен четко знать: придя в кофейню, он успеет за свои привычные 40 минут позавтракать. Его любимое блюдо должно быть одинаково идеальным каждый день – если это глазунья, то именно такая, какой он ее ждет. Основа долгосрочных отношений – это стабильность, качество, сервис и уважение к времени гостя. Именно на этих принципах и держится лояльность постоянных клиентов.

Данилов: Важно учить команду персонализировать сервис: чтобы сотрудники запоминали, кто какой пьет кофе, какие у кого предпочтения в еде. Необходимо стремиться к индивидуальному подходу во всем.

Данилов: Три с половиной года назад нас позвали в качестве кризис-менеджеров и партнеров в кофейню, которая была убыточной. Мы были знакомы с владельцем по другому проекту. Он открыл заведение, но оно не стало популярным. Команда не понимала, как выстраивать маркетинг, не могла довести концепцию до ума. Были проблемы с кадрами – царило панибратство. Неучтенные мелочи портили общее впечатление о заведении: официанты без фартуков, меню на обычных листах. При этом ремонт – хороший, оборудование неплохое, но были не «докручены» внутренняя организация, коммуникация с гостями и пр.

Григорян: Мы в первую очередь полностью обновили руководящий состав.  В заведении появился бренд-шеф, что позволило доработать гастрономическую концепцию. Параллельно наняли сильного управленеца, который хорошо разбирался именно в кофе и имел опыт в индустрии. Это позволило сфокусироваться на работе зала, сервисе и команде бариста.

На упаковку всех деталей в целостную концепцию ушло около 3–4 месяцев. В результате кофейня с убытком в 700 000 руб. уже через три месяца вышла на первую прибыль.

В итоге, после успешного вывода проекта из кризиса, бизнес был полностью выкуплен у первоначального владельца. Его дальнейшее развитие продолжилось уже новой командой.

Данилов: Первый этап – выбор помещения, который всегда зависит от целевой аудитории. Затем подключаются технические специалисты, дизайнеры и архитекторы: проводятся замеры и совместно разрабатывается дизайн-проект. После его согласования начинается работа строительных бригад, которые сотрудничают с компанией на постоянной основе. Параллельно, примерно на втором-третьем месяце, в процесс включаются региональные управляющие: совместно с бренд-шефами подбирают и заказывают оборудование. Обучение команды начинается примерно на четвертом месяце, а на пятом происходит открытие. В среднем, подготовительный этап занимает 3–4 месяца.

Важный принцип – отказ от шаблонных проектов. Каждая кофейня адаптируется к архитектуре и окружению. Например, в бизнес-центрах это могут быть более темные пространства для людей, которые хотят поработать. В жилых комплексах – светлые, семейные заведения. Как в ЖК Lucky на территории бывшего лакокрасочного завода, где был установлен большой LED-экран, передающий атмосферу места. Несмотря на сетевой формат, важно подчеркивать индивидуальность каждой кофейни – это делает бренд узнаваемым и запоминающимся.

«Современное заведение окупается за два-три года»

Данилов: Прежде всего, на «горящие глаза» – насколько команда готова взять на себя проект и нести за него ответственность. Конечно, ключевыми остаются финансовые показатели: срок окупаемости и гарантии возврата вложений. В среднем, современная кофейня окупается за два-три года, хотя сроки сильно зависят от локации. Бывают кейсы с окупаемостью всего за 12 месяцев, а бывают – и за три года, если проект планомерный и рассчитан на долгосрочную стабильность. Например, у нас есть локация в жилом комплексе бизнес-класса, и мы понимаем, что ближайшие 10 лет она будет стабильно работать без особой конкуренции.

При оценке важно оценивать разные сценарии развития событий, поскольку бизнес – это как кубик Рубика: его нужно постоянно поворачивать, чтобы собрать целостную картину и адаптироваться к меняющимся условиям. Иногда локация дает высокие результаты на старте, но затем может просесть, и наоборот.

Григорян: Сложно выделить что-то одно, так как ресторан – это цельный механизм. Если вкладываться только в маркетинг, привлеченный поток не получится качественно обслужить из-за технических ограничений. Поэтому инвестиции должны быть сбалансированными и направляться во все сферы одновременно.

Данилов: Все опасались, что вырастет цена на кофе, но пока, благодаря снижению курса доллара, ситуация стабильна. В целом ситуация для бизнеса, однако, остается непредсказуемой. В предыдущие годы из-за изменившейся геополитической обстановки возникли перебои с поставками рыбы, сейчас логистика выровнялась, сырье везут из Турции, Новой Зеландии, и с этим проблем уже нет.

Цены на сырье могут меняться, дорожает реклама, в частности офлайн-формата. В таких условиях долгосрочное планирование почти невозможно, поэтому важным навыком для бизнеса становится умение оперативно подстраиваться под текущую ситуацию.

Григорян: Несмотря на все сложности, главный принцип сегодня – работать здесь и сейчас. Поэтому ставку необходимо делать на способность адаптации, позитивный настрой и движение вперед.

Данилов: Если говорить о том, на чем экономить не стоит, то на примере кофемашины это видно очень хорошо. К нам часто обращаются партнеры, сравнивая дорогое оборудование с более дешевыми аналогами. Многие не понимают разницу. Дело в нагрузке: при среднем потоке около 300 человек в сутки обычная кофемашина может не выдержать и сломаться. Каждая поломка – это не только потеря выручки за день, но и удар по репутации. Чтобы вернуть их потом, потребуются дополнительные затраты на маркетинг.

Григорян: Нужно понимать, что любой бизнес – это риск. Я за то, чтобы пробовать и дерзать, несмотря на страх проиграть. Ведь мы и сами через это проходили: были и выгорание, и проекты, которые не пошли и закрывались.

Все зависит от стержня самого человека. Однажды меня спросили: предпринимателями рождаются или становятся? Я пришел к выводу, что эта искра, эта предпринимательская жилка, должна быть внутри от природы.