Промышленность инвестирует в кадры

Сегодня мы наблюдаем тенденцию к снижению текучки кадров. Этот тренд характерен не только для «Сибура», но и для промышленного сектора в целом, о чем свидетельствуют практика коллег и наблюдения отраслевого сообщества. Подобная динамика – важный сигнал о смене парадигмы развития бизнеса. Компании переходят от экстенсивной модели «больше людей – выше результат» к интенсивной, с принципом «лучше организация процессов – выше эффективность».

Критически важным показателем работы любого предприятия становится производительность труда. Системную работу по ее повышению «Сибур» ведет уже достаточно давно – около 15 лет. За это время, по нашим данным, производительность увеличилась в четыре раза, средний ежегодный рост составил 15%. Такой результат стал возможен благодаря автоматизации 94% производственных процессов.

Перевод рутинных операций под контроль интеллектуальных систем закономерно повышает требования к квалификации работников. На первый план выходят навыки управления сложным оборудованием, анализа данных и решения нестандартных задач. Таким образом, автоматизация промышленности становится ключевым драйвером развития персонала.

Автоматизация стимулирует развитие специалистов

Эффективная оптимизация производства требует точной диагностики, которая определяет спектр возможных решений. Выбор стратегии зависит от конкретного сочетания проблем – будь то кризис управления, нераскрытый технологический потенциал или другие факторы. В практике «Сибура» есть успешные кейсы замены устаревших фондов на современные автоматизированные решения. Но рост производительности труда возможен и без кардинального изменения производственной структуры.

Это демонстрирует опыт нашего предприятия «Томскнефтехим». Там не происходило ни ликвидации устаревших мощностей, ни строительства новых. Все три основные установки (по производству мономеров, полиэтилена и полипропилена) прошли поэтапную модернизацию, что позволило увеличить общий объем выпуска полимеров в 1,7 раза до 446 300 т. При этом численность сотрудников в 2004 г. составляла около 6400 человек, к 2024 г. штат сократился до 1200 человек, а еще 1100 сотрудников аутсорсинговых компаний обслуживают предприятие. Таким образом, общая численность персонала сократилась в 2,8 раза. Но производительность труда, измеряемая в тоннах полимеров на сотрудника, выросла в 4,8 раза с учетом аутсорсинга и в девять раз – без его учета.

Задача оптимизации – повысить эффективность работы предприятия, а не уменьшить число сотрудников. Высвобождаемый персонал не должен лишиться работы. Промышленные холдинги стараются перераспределять таких специалистов на новые или строящиеся объекты. Но работа на современном технологическом оборудовании предполагает наличие у персонала специальных знаний и практических навыков, которые необходимо постоянно совершенствовать. Поэтому крупные компании создают собственные образовательные платформы, проводят стажировки и внедряют программы наставничества.

Образовательная экосистема промышленности

Наша компания выстраивает комплексную систему переобучения сотрудников и повышения их квалификации. Так, за последние несколько лет созданы два крупных учебных центра – «Сибуринтех-Тобольск» и «Сибуринтех-Нижнекамск». Они закрывают свыше 90% потребностей в инженерно-техническом обучении для местных производственных площадок. Инфраструктура общей площадью более 5000 кв. м включает практико-ориентированные тренажеры, максимально приближенные к реальным производственным условиям. Ежегодно здесь проходят подготовку свыше 8000 сотрудников по более чем 300 программам. Параллельно на базе учебных комплексов стажируются более 200 преподавателей вузов и колледжей и обучаются более 2000 студентов, получая практический опыт, соответствующий актуальным задачам бизнеса. Это позволяет не только развивать внутренние кадры, но и формировать внешний кадровый резерв, обеспечивая устойчивое развитие отрасли в целом.

Кроме того, в системе развития персонала «Сибура» задействовано более 1800 корпоративных тренеров и наставников, которые обеспечивают адаптацию новых сотрудников и передачу опыта. В планах компании – дальнейшее увеличение их доли в общей структуре персонала.

Современные передовые практики развития персонала активно внедряют и другие крупные российские компании. Мы внимательно изучаем их опыт, часто отмечая схожесть подходов. Например, в «Северстали» организованы курсы, сочетающие теоретическую подготовку специалистов с практическим освоением навыков. Причем обучение кадров для промышленности охватывает все уровни – от инженеров до квалифицированных рабочих. Летом этого года «Северсталь» открыла на территории Череповецкого металлургического комбината современный учебный центр для подготовки ремонтного персонала. Новое пространство оснащено учебными аудиториями, практическими классами и VR-тренажерами, где слесари-ремонтники и машинисты кранов отрабатывают ключевые производственные операции.

Таким образом, для крупного промышленного бизнеса инвестиции в развитие сотрудников трансформировались из вспомогательной HR-функции в инструмент обеспечения устойчивости и технологической независимости.

Корпоративные университеты как драйвер развития

Помимо повышения квалификации действующих специалистов российская промышленность фокусируется на стратегическом развитии кадрового резерва. В «Сибуре» эту задачу решает корпоративный университет, работающий с 2008 г. Его ключевой принцип – проактивность: наряду с решением текущих задач университет целенаправленно формирует навыки и компетенции, которые будут востребованы в будущем.

«Сибур» совместно с ведущими вузами – Казанским национальным исследовательским технологическим университетом (КНИТУ), Московским государственным техническим университетом (МГТУ) им. Н.Э. Баумана и другими партнерами – разрабатывает целевые программы переподготовки. Только за 11 месяцев 2024 г. проведено более 17 700 курсов, почти половина из которых – очные. Компания адаптирует подходы к обучению: сегодня востребованы короткие, практико-ориентированные программы, а не длительные академические форматы. Если раньше мы могли направить инженера в магистратуру на два года, то сейчас важнее дать конкретные навыки в сжатые сроки.

В этом направлении работает, например, и «Норильский никель». Корпоративный университет компании предлагает более 700 обучающих программ для руководителей, специалистов и рабочих в Норильске. Обучение строится на использовании современных технологий – виртуальной реальности, тренажеров-симуляторов, 3D-атласов и мультимедийных курсов. Кроме того, сотрудники и топ-менеджеры компании проводят занятия в Заполярном государственном университете им. Н. М. Федоровского.

От школы до производства

Главная кадровая проблема сегодня – не нехватка молодых специалистов, а недостаточное качество их подготовки. Вузы и ссузы часто не успевают за быстрым развитием промышленных технологий, учебные программы слабо связаны с реальными производственными процессами. Из-за этого даже способные выпускники приходят на предприятия без практического опыта работы с современным оборудованием и цифровыми платформами.

Чтобы преодолеть этот разрыв, крупные компании создают непрерывные образовательные экосистемы по схеме «школа – колледж/вуз – предприятие». Например, такая система – в основе кадровой политики химического холдинга «Фосагро», компания активно взаимодействует с учебными заведениями в регионах присутствия. В результате формируется надежный кадровый резерв, снижаются затраты на адаптацию новых сотрудников и уменьшается зависимость бизнеса от дефицита квалифицированных кадров.

Профильные классы, созданные при поддержке «Сибура» в регионах присутствия компании, работают уже 15 лет. Сегодня 24 специализированных класса в Казани, Нижнекамске, Томске, Свободном и Тобольске предлагают углубленное изучение естественнонаучных и технических дисциплин, включая химию, физику, математику, информатику, а также занятия проектной деятельностью и программированием. Это начальная ступень корпоративного кадрового лифта. Выпускники продолжают обучение в партнерских вузах по целевым направлениям, проходят производственную практику в компании и впоследствии трудоустраиваются в «Сибур» молодыми специалистами. Такой подход позволяет поддерживать долю молодых сотрудников в региональных коллективах на уровне 10–15%, а в ближайшие годы мы рассчитываем увеличить этот показатель до 15–20%. 

Образовательные программы должны иметь выраженную практическую направленность, предусматривать активное участие работодателей в оценке их качества, а также включать элементы инновационной деятельности и проектного подхода. Мы видим необходимость в двух ключевых изменениях подготовки инженеров. Прежде всего, требуется переход к узкоспециализированным программам – например, подготовка не просто инженеров-проектировщиков, а специалистов по нефтехимическому оборудованию. Кроме того, важно дополнить учебные планы практико-ориентированными курсами: моделированием технологических процессов, экономикой производства, дисциплинами по надежности оборудования и промышленной безопасности.

Опыт поколений

Российским компаниям необходимо максимально использовать знания опытных сотрудников. В условиях недостатка профессионалов это особенно актуально – специалисты старшего возраста обладают серьезным опытом, который невозможно быстро передать молодежи.

Согласно данным Социального фонда России (СФР), на 1 октября 2025 г. в стране работают 7,3 млн пенсионеров, что подтверждает значительный потенциал этой категории работников. В 2024 г. «Сибур» запустил программу «Трудовое долголетие», направленную на сохранение и передачу опыта специалистов старше 55 лет. Участникам предлагаются расширенный социальный пакет, включающий добровольное медицинское страхование (ДМС), гибкий график и возможность совмещать доход по основному месту работы с пенсионными начислениями. При этом важно уделять внимание обучению наставников современным методам передачи опыта.

Развитие персонала становится ключевым фактором устойчивости бизнеса. Непрерывное обучение от школы до корпоративных программ создает основу для технологического прогресса всей отрасли. Современное производство требует универсальных специалистов, сочетающих технические знания, цифровые навыки и управленческие способности. Эти приоритеты легли в основу кадровой стратегии «Сибура» на ближайшие годы.