Филипп Блаттер: «Откроем российский офис Infront»

Филиппу Блаттеру, президенту Infront Sport & Media – одного из крупнейших мировых агентств по спортивному маркетингу, глобальные СМИ создали устойчивый имидж «племянника президента ФИФА». Дескать, своей карьерой и своим бизнесом он целиком обязан своему могущественному дяде Зеппу Блаттеру.

Между тем имя и карьеру в этом бизнесе Филипп Блаттер сделал самостоятельно. Окончив Швейцарский федеральный технологический институт и бизнес-школу Kellogg, Блаттер 11 лет проработал в знаменитой консалтинговой компании McKinsey, стал партнером и глобальным руководителем спортивной практики компании. Но на рубеже веков – как раз начался очередной экономический спад после терактов в США – решил кардинально поменять свою жизнь: уехал осуществлять благотворительный проект в Сенегал, потом вернулся в McKinsey, основал офис компании в Касабланке, консультировал правительства некоторых североафриканских стран. От этого дела его оторвали хедхантеры миллиардера Робера Луи-Дрейфуса, владевшего, среди прочего, Adidas и Infront Sport & Media, – с ним Блаттер был знаком еще по работе в McKinsey. Луи-Дрейфус искал преемника уходившему на пенсию президенту Infront Sport & Media Оскару Фраю и из многих претендентов на этот пост выбрал именно Филиппа Блаттера.

Перед интервью с Блаттером я прочел довольно много статей про него и про Infront, но ни в одной не было рассказа про его биографию, за исключением упоминания про 11 лет в McKinsey. «Почему вы никогда про это не рассказывали?» – задаю я вопрос Филиппу. «Потому что до вас меня никто об этом не спрашивал, – отвечает он. – Часто журналисты приходят на интервью с уже сформировавшейся в голове «картиной мира», и, когда вы рассказываете им что-то, что в эту картину не укладывается, они это просто не воспринимают».

В декабре 2005 г. Блаттер стал заместителем гендиректора Infront Sport & Media, а на следующий год – президентом и гендиректором компании. Когда Блаттер возглавил Infront, на долю ФИФА в ее бизнесе приходилось 70%, сегодня – только 20% (Infront, в частности, является партнером семи из восьми зимних спортивных федераций, виды спорта которых представлены на Олимпийских играх).

В последнее время Филипп Блаттер зачастил в Россию: у Российской футбольной премьер-лиги (РФПЛ) истекает контракт с прежним вещателем, НТВ, и Infront предложила ей свои услуги – переговоры продолжаются несколько месяцев. Мы беседуем с Блаттером в отеле Radisson Royal Ukraina – президент Infront Sport & Media говорит, что выбирает в Москве именно этот отель, потому что он, по его опыту, «единственный в мире, который имеет 50-метровый крытый бассейн». А хороший бассейн Блаттеру нужен – он занимается триатлоном и регулярно участвует в соревнованиях «железных людей».

– На какой стадии находятся ваши переговоры с РФПЛ?

– Переговоры на продвинутой стадии. Мы сделали свои предложения РФПЛ и ждем их ответа. Пока официального ответа мы не получили.

– Почему Infront решила прийти в Россию?

– Мы хотим вложить деньги в российскую футбольную лигу, потому что видим ее потенциал. Россия – это большая страна, и ее жители любят футбол. Но одновременно мы видим, что интерес к игре падает: число зрителей в этом сезоне по сравнению с прошлым сезоном сократилось на 30%. Мы верим, что сможем переломить эту тенденцию, и думаем, что российскому футболу есть что предложить не только российским болельщикам, но и зарубежным. В списке 20 лучших европейских клубов по версии УЕФА только один российский – ЦСКА, а среди топ-50 вы найдете еще только три. Мы считаем, что разрыв с пятью ведущими европейскими чемпионатами по футболу вполне можно сократить. И мы предлагаем проект, который может этот разрыв сократить и продвинуть российскую премьер-лигу в Европе и мире. А сильная лига – значит, и сильная сборная, что важно для грядущих чемпионатов мира в Бразилии и России: думаю, российские болельщики хотят, чтобы их сборная была не просто участником этих соревнований.

– Каковы ваши предложения РФПЛ? Газета «Спорт-экспресс» сообщала, что по шестилетнему контракту в первые два года вы предлагаете лиге самостоятельно определить процент отчислений Infront, а всю остальную прибыль от продажи телеправ забрать себе. В два последующих сезона вы согласны платить по $70 млн в год и отдавать РФПЛ две трети доходов, превышающих эту сумму. В пятый и шестой годы контракта – $80 млн плюс две трети доходов сверх. Это так?

– Я не могу комментировать ход переговоров детально. Но мы предлагаем лиге серьезные финансовые гарантии и значительную долю в доходах. Мы считаем, что сделали хорошее предложение РФПЛ и клубам, которое включает в себя четыре элемента. Во-первых, мы хотим улучшить медиапроизводство. Сегодня матчи российского футбольного чемпионата снимаются в среднем пятью камерами; если вы сравните с ведущими чемпионатами в Европе, то там на матчах работает по 10–15 камер. Во-вторых, мы хотим оптимизировать медиадистрибуцию. В России живет 140 млн человек, все они потенциальные болельщики, и мы хотим донести футбол до каждого из них, пробудить в них интерес к игре. В-третьих, мы уверены, что централизация продажи спонсорских пакетов поможет увеличить доходы лиги. И наконец, необходимо раскручивать бренд РФПЛ. Потому что английская Premier League, немецкая Bundesleague, испанская La Liga, итальянская Lega, французская LFP – это бренды, которые ассоциируются с качеством и прекрасным спортивным зрелищем. В других странах, таких как Италия, Франция, Германия, работая с лигами, федерациями и клубами, мы доказали, что сотрудничество с нами означает для них существенный прогресс. Например, в Италии за два года нам удалось увеличить доходы на 25% – с уже весьма высокого уровня.

И мы говорим именно о партнерстве, это не значит, что приходит Infront и делает все самостоятельно. Мы хотим развивать футбол в целом, а не просто выписывать чеки. На это потребуется время. Но мы готовы инвестировать. Хороший пример – Китай. Мы начали работать там пять лет назад, создав СП с Chinese Basketball Association (CBA). Тогда баскетбол в Китае даже нельзя было назвать продуктом.

– Был только Яо Мин в NBA.

– По большому счету, да. А в Пекине, когда я в первый раз пришел на баскетбол, оказалось, что это мрачный военный стадион, полупустой, и солдат показывал мне, куда садиться. На таком стадионе было совсем невесело. В лиге было всего несколько звезд, и телевидению это было неинтересно. Но мы создали СП, Infront со своей стороны инвестировала миллионы в медиапроизводство, дистрибуцию, спонсорство, и спустя пять лет, когда в этом году проходили два матча в рамках All Stars Game CBA, их телеаудитория составила более 100 млн человек! А финал плей-офф СВА проходил на Олимпийской баскетбольной арене в Пекине, и все билеты были проданы!

– А почему вы решили начать в России именно с футбола, а не с хоккея, например?

– Такая постановка вопроса не очень корректна. Я стал президентом и гендиректором Infront в 2006 г., и один из моих первых визитов был как раз в Россию: Москва принимала чемпионат мира по хоккею – 2007. Мы очень активны в России: Infront занимался чемпионатом мира по биатлону в Ханты-Мансийске, чемпионатами Европы по волейболу, по керлингу, этапом Кубка мира по горным лыжам, который в этом году прошел в Сочи... У нас хорошие контакты с российскими медиакомпаниями, так как мы продаем много медиаправ, у нас хорошие контакты с крупными спонсорами в России, с российскими спортивными федерациями...

Сейчас у нас 20 офисов в 11 странах мира. У нас большие офисы в Милане и Риме, в Париже, Франкфурте, Пекине... В скором времени мы объявим об открытии российского офиса Infront, безотносительно того, согласится РФПЛ на сотрудничество с нами или нет. Потому что мы верим, что можем быть полезны России, что способны помочь ей развивать различные виды спорта.

– СМИ из разных стран, говоря о вас, любят добавлять, что вы племянник президента ФИФА. Я понимаю, что построить такую большую и глобальную компанию, как Infront, при помощи одного человека нельзя. Но я не могу поверить, что ваше родство с президентом ФИФА никак вам не помогает в бизнесе. И хочу спросить вас, как именно оно вам помогает?

– Отношениям ФИФА с Infront более 10 лет – т. е. они зародились задолго до того, как я присоединился к компании. И благодаря своим компетенциям Infront делала свою работу для ФИФА отлично. У Infront были медиаправа на чемпионаты мира 2002 и 2006 гг., но, когда я возглавил компанию, ФИФА решила вернуть все медиаправа себе. И нам пришлось начинать все сначала.

– И как Infront вернула себе медиаправа?

– Мы участвовали в международных тендерах, организованных ФИФА, – наряду с другими компаниями – и сделали очень хорошие предложения, плюс у нас была очень хорошая история сотрудничества. Все наши контракты с ФИФА получены в результате тендеров – иногда мы выигрываем, иногда проигрываем. Сегодня ФИФА – одна из 120 федераций, лиг и клубов, с которыми мы работаем.

– Я имел ввиду не бизнес Infront, а вашу карьеру в этой индустрии. Полагаю, что благодаря дяде вы узнали множество влиятельных людей в спорте.

– До Infront я 11 лет проработал в McKinsey. Два года я прожил в Бразилии, занимался спортивными проектами McKinsey там, потом жил в Аргентине. Потом вернулся в Швейцарию и на время ушел из McKinsey: это был 1999 год, лопнул очередной финансовый пузырь, с новыми проектами стало туго, и я решил «исчезнуть»: уехал на полгода в Сенегал ради одного благотворительного проекта. А потом вернулся в McKinsey, открыл офис в Марокко – там работало 50–60 консультантов – и прожил три года в Касабланке. Мы работали не только в Марокко, но и во всей Северной Африке. К тому времени я стал партнером McKinsey и глобальным руководителем спортивной практики компании. И эта должность позволила мне познакомиться со многими влиятельными людьми и предпринимателями, в том числе с Робером Луи-Дрейфусом, который в 2002 г. создал Infront Sport & Media, выкупив Kirchsport у обанкротившегося Kirch Holding. Когда гендиректору Infront Оскару Фраю исполнилось 65 лет, он собрался на пенсию, и Луи-Дрейфус начал искать ему преемника. Они встретились со многими претендентами, но в конце концов предложили эту должность мне. И я решил, что пора стать из консультанта предпринимателем. Я присоединился к Infront в декабре 2005 г., а в августе 2006 г. стал президентом и гендиректором.

– В тот момент Infront была намного меньше, чем сейчас. Что позволило компании так вырасти?

– Я думаю, что у успеха Infront три причины. Во-первых, фокус на интересах наших клиентов и партнеров. Когда я говорю своим сотрудникам о «совершенстве», я имею в виду [необходимость] заботиться [о клиенте] более тщательно, чем это кажется оправданным, принимать больший риск, чем кажется разумным другим, мечтать больше, чем это кажется практичным, и ожидать большего, чем кажется возможным. Совершенство – это также упорство: продолжать упорно работать и тогда, когда, казалось бы, самая сложная часть уже выполнена.

Во-вторых, в 2006 г. я сформировал новую команду Infront – управленческую, а также из специалистов, которые непосредственно осуществляют проекты. И я очень горд тем фактом, что по прошествии шести лет эта команда почти не изменилась, – это, без сомнения, одна из сильнейших команд в спортивной индустрии. В прошлом году мы обеспечили проведение 3300 соревновательных дней, включая 17 чемпионатов мира, – т. е. при участии Infront ежедневно проходило 10 спортивных событий. Такого количества соревнований не обеспечила ни одна другая компания на рынке.

И мы один из крупнейших дистрибуторов медиаправ – в прошлом году мы реализовали права приблизительно на 30 000 часов контента: если пустить эти трансляции по одному телевизору, то это больше трех лет непрерывного вещания.

И наконец, третье – это наше видение и наша стратегия: мы точно знаем, чего и как мы хотим добиться, и постоянно корректируем наш курс. Мы провели серию поглощений, что позволило нам усилиться в таких ключевых для нас видах, как зимние виды спорта и футбол, расширить географическую базу и ускорить процесс диверсификации.

– В сентябре Infront была продана фонду Bridgepoint. Что это изменило для компании и для вас лично?

– Bridgepoint – это частный инвестфонд, осуществляющий долгосрочные вложения. Его стратегия предусматривает инвестиции в компании – лидеры в своих сферах, Bridgepoint вкладывается, чтобы обеспечить этим компаниям дальнейший рост. В нашем случае это подразумевает инвестиции в спорт, в географическое расширение – и это то, что мы делали, делаем и будем делать. Это значит, что у нас есть сильная поддержка, и потому мы и собираемся инвестировать в Россию.

Infront сотрудничает со 120 организациями, мы работаем в 20 различных видах спорта, но в Bridgepoint понимают, что они купили не набор медиаправ – они купили сработавшуюся и стабильную команду. Поэтому после смены собственника никто из менеджеров Infront не покинул команду, никто не был уволен и никто новый не был назначен. И стратегия Infront также осталась без изменений.

– Газета The Daily Telegraph написала, что после поглощения топ-менеджеры Infront получат опционы, которые сделают их мультимиллионерами. Это правда?

– (Смеется.) Я не советую верить всему, что написано в газетах. Бесспорно, что работа людей в Infront оплачивается хорошо – иначе они ушли бы в другие компании. Но для нас наша работа – это в первую очередь страсть. Если бы вы познакомились с другими людьми из Infront, вы бы в этом убедились. Люди, которые у нас занимаются, например, керлингом, начинают свой день не с чтения новостей про политику или финансы, а с новостей про керлинг.

– Какова пропорция в доходах Infront от различных сфер вашего бизнеса?

– Сейчас мы очень диверсифицированная и сбалансированная группа. У нас пять основных сфер бизнеса: зимние виды спорта, футбол, другие летние виды (баскетбол, мотоспорт, велосипедный спорт), медиапроизводство и спортивные услуги (билетные программы, обслуживание гостей соревнований). На каждую из этих пяти сфер приходится приблизительно по 20% доходов. В 2005 г. на доходы от футбола приходилось почти 70%.

– Infront действительно самостоятельно обеспечивает картинку с соревнований или у вас есть субподрядчики?

– У Infront есть дочерняя компания Host Broadcast Services, которая занимается медиапроизводством, в частности обеспечивает видеосигнал со всех чемпионатов мира по футболу начиная с 1998 г. Сигнал уходит компаниям-вещателям, у которых есть контракты с ФИФА на его дистрибуцию в различных регионах мира. По этой же модели мы обеспечиваем показ Азиатских игр и America’s Cup.

Другая модель – регулярные трансляции в течение года, например, итальянского и французского футбольного чемпионатов, мотогонок Superbike, Кубка мира по горным лыжам и проч. Здесь мы отвечаем за производство картинки с каждого стадиона, но также и за более широкий спектр вопросов – от консультирования до подбора конкретных исполнителей.

– Имидж футбола в последние годы существенно подпорчен судейскими скандалами и поведением знаменитых игроков, исподтишка нарушающих правила. Я понимаю, почему ФИФА не торопится изменять правила. Но вы работаете в медиабизнесе, каково ваше мнение: нужно, например, вводить в футболе видеоповторы?

– Мы работаем в 20 видах спорта, и в каждом из них есть подобная дискуссия: как менять правила, как сделать их более современными. Для нас как коммерческого партнера это важно. Но мы продаем права, спонсорство – мы не та сторона, с которой следует обсуждать правила, – мы уважаем те правила, которые одобряют соответствующие федерации.

Другое дело, что иногда федерации обращаются к нам с запросами, как сделать их вид спорта более привлекательным для телевидения. И изменения правил в биатлоне, которые произошли 10 лет назад, – отличный тому пример. Теперь это замечательное 45-минутное зрелище, которое обожают зрители.

– Но я все-таки хочу вернуться к футболу. Спрошу вас как директора компании, которая продает спонсорство: давления со стороны спонсоров вы не ощущаете? По-моему, постоянные скандалы в футболе, связанные с судейскими ошибками и поведением игроков, должны здорово злить спонсоров: от ассоциации с таким беззаконием они не улучшают, а ухудшают свой имидж.

– Во-первых, стоимость телеправ и спонсорства постоянно растет. Весь наш портфель по футболу распродан. Например, мы помогли увеличить доходы AC Milan на 22%.

Во-вторых, вы привели лишь несколько примеров нарушения правил, хотя ежедневно играется несметное количество матчей. В подавляющем большинстве игр принципы fair play торжествуют. У меня семилетние близнецы, и я не имею ничего против, когда они смотрят спортивные соревнования. Это жизнь: вы учитесь выигрывать, вы учитесь проигрывать, вы учитесь честной игре, но и тому, что иногда некоторые нарушают правила. Все это необходимо научиться переживать. Но, конечно, я против насилия – с этим однозначно надо бороться.