Эдриан Бридж: Что общего у винтажного портвейна и люксового отеля

Эдриан Бридж – в прошлом танкист и инвестиционный банкир – вот уже 15 лет руководит компанией The Fladgate Partnership, производящей знаменитые портвейны Taylor’s, Fonseca и Croft. Мой звонок с предложением об интервью застал Бриджа… на Эвересте: винодел в компании своих коллег готовился совершить восхождение, которое должно было закончиться благотворительным ужином black tie на рекордной высоте – 7100 м. Сильнейшее землетрясение в Непале не позволило реализовать этот план, но Бридж от своей идеи не отказался – ужин не отменен, а лишь перенесен.

Мы беседуем несколько месяцев спустя в роскошном отеле The Yeatman, который компания The Fladgate Partnership открыла в Порту по инициативе Бриджа в 2010 г. Бридж оказался в семейном винном бизнесе в 1994 г., – пять лет спустя после того, как женился на Наташе, старшей дочери крупнейшего акционера The Fladgate Partnership Алистера Робертсона. До этого Бридж, выпускник британской военной академии Sundhurst, служил в элитном танковом подразделении Queen’s Dragoon, потом вышел в отставку и торговал ценными бумагами в NatWest Bank. «А затем мой тесть задумался о пенсии и предложил мне присоединиться к компании, – рассказывает Бридж. – Мы переехали в Португалию в 1994 г., официально я возглавил компанию в январе 2000 г.»

Именно потому, что он оказался в семейном бизнесе уже в зрелом возрасте, Бридж смотрит на вещи гораздо шире потомственных виноделов (а крупнейшие производители портвейнов традиционно контролируются британцами – изначально они лишь продавали вино, сделанное португальцами, но в XIX веке, после того как лозы были уничтожены филлоксерой, англичане и шотландцы начали сами инвестировать в создание новых виноградников в долине Дору). Год спустя после того как он возглавил The Fladgate Partnership, Бридж купил Croft – марку портвейна с более чем 300-летней историей, еще более древней, чем у Taylor’s. В 2008 г. Бридж вывел на рынок первый в Португалии розовый портвейн – Croft Pink. «Тогда все говорили, что я безумный. Сегодня все делают розовый портвейн», – говорит глава The Fladgate Partnership. А параллельно Бридж работал над еще одним, гораздо более амбициозным проектом – будущим самым роскошным отелем в Порту.

– Я уже 17 лет руковожу бизнесом по производству и продаже портвейна, и этот бизнес исторически очень тесно связан с центром города (здесь были и остаются хранилища для выдержки вина – vedomosti.ru). Мы росли органически, но также и за счет поглощений. В 2001 г. мы купили марку Croft, и это были ее земли. В 2006 г. мы вступили в переговоры с местной администрацией, сказав, что мы хотим изменить назначение земли, построив на этом склоне вместо погребов отель. Изначально отель должен был быть меньше, вход в него должен был быть не сверху, а снизу – напротив погребов и дегустационного центра Taylor’s. Но когда мастер-план отеля был готов, я взглянул на него и понял, что мы можем сделать отель еще лучше. И мы купили соседний участок земли, который принадлежал местному епископу.

– Чтобы заключать сделки с церковью, нужно иметь [соответствующих] друзей. У нас есть друзья, и мы совершили сделку в июле 2007 г. После чего я изменил проект. Теперь это единое здание, которое спускается террасами к реке. Оно находится в центре города, но окружено садом и цветниками (в саду, среди прочего, есть оливковое дерево, которому 1300 лет). А из каждого номера отеля, из всех ресторанов и баров открывается захватывающий вид на город – это тот самый «вау-фактор», без которого хорошего отеля быть не может.

– Мы начали строительство пятизвездочного отеля в январе 2009 г. – в самый разгар кризиса. На южном берегу реки – в районе, который никем не рассматривался как место для люксового отеля. Но мы построили отель и открыли его в августе 2010 г., выставив цены на номера в два раза выше, чем в Sheraton – на тот момент лучшем отеле города. Итак: кризис, неправильное (как все думали) место да еще и цена в два раза выше, чем у ближайшего конкурента. Но я был уверен, что это сработает, потому и придумал слоган «Задавая новое направление». Я был уверен, что делаю правильную вещь для города – увеличиваю весь рынок, а если растет весь рынок, то увеличивается и моя доля. Если сложить все публикации о городе за эти пять лет, вызванные открытием нашего отеля, их высота составит три метра. За эти годы вырос весь рынок, соответственно, увеличилась и моя доля этого пирога – было бы невероятно сложно отъесть такую долю рынка у моих конкурентов, чтобы получить нынешний объем, если бы рынок был таким же, как пять лет назад.

Возможно, профессиональные отельеры построили бы здесь отель не на 82 номера, а на 200, и зарабатывали бы больше. Но я построил именно такой отель, какой хотел. Ведь это наша земля: я живу над The Yeatman и смотрю на него каждое утро, я спускаюсь мимо него на работу в свой офис – и мои дети будут спускаться, и мои внуки… Порту для нас –не пустой звук.

– Три важнейших критерия хорошего отеля для меня: аутентичность, индивидуальность и устойчивость. Аутентичность – не только в виде на старый город, но и в том, как мы построили отель – например, с использованием классической португальской черепицы.

Индивидуальность – в том, что мы отошли от шаблонов люксовых сетевых отелей. Мне хотелось шокировать людей. Да, у нас [ожидаемый для люксовых гостиниц] роскошный холл: мраморные колонны, дорогая мебель... И когда вы вызываете лифт, то полагаете, что и лифт будет соответствующим: обшитый дорогим деревом, с зеркалами. Но вы входите в лифт, и сначала не понимаете, где очутились, ибо вас окружает 360-градусная фотография винного подвала или виноградника!

А что происходит, когда вы выходите из гостиничного лифта? Вы оказываетесь в длинном коридоре. Меня всегда удивляло, почему отели не используют возможности своих коридоров – ведь это готовые выставочные пространства! Поэтому в широких коридорах каждого этажа нашего отеля мы организовали постоянные экспозиции: выставку старинных карт, выставку, посвященную пробковому дубу и проч.

– Да. Я посвятил этому проекту очень много времени, так как не думаю, что за свою жизнь мне удастся построить больше одного отеля. Это подход не отельера, но постояльца. В гостиничном бизнесе, также как и в бизнесе по производству портвейна, разница между хорошим и отличным – в деталях: именно детали определяют ваш успех.

– Логика была такова. Люди приезжают в Порту, чтобы узнать больше о портвейне. Если они интересуются портвейном, они наверняка интересуются и сухими винами. И я решил собрать лучших производителей портвейна и португальских сухих вин и предложить им стать спонсорами номеров в гостинице, персонализировав таким образом каждую комнату. Далее: если люди интересуются винами, они наверняка понимают толк и в хорошей еде, поэтому мы наняли мишленовского шефа и вот уже четыре года ресторан в нашем отеле имеет одну звезду гида Michelin.

– Сначала многие говорили: «Зачем мы будем продвигать ваш отель?». Я отвечал: «Нет, я предлагаю вам продвигать ваши вина в нашем отеле, – чтобы предоставить клиентам максимально возможный опыт». Теперь, по прошествии пяти лет, все производители поняли, зачем им это нужно, но поначалу было очень сильное сопротивление.

– Один – Bachus Suite, наш самый большой сюит. Другого бренда ему и не нужно – он назван по имени бога вина. Помимо него, в отеле есть еще 12 сюитов меньшей площади.

– Половина людей в The Yeatman пришла из гостиничного бизнеса, но половина – не из гостиничного. Потому что мы поставили себе задачу предоставить гостям опыт, отличный от других пятизвездочных отелей. Если бы мы просто наняли людей из конкурирующих отелей – с их уровнем подготовки и их опытом, – это бы не сработало. Например, наш директор по винам, Беатрис Машаду, никогда не работала сомелье или в отелях, – она из академической среды. Но она знает про вино всё! И все пять лет в отеле она делает свою работу прекрасно!

Все сотрудники нашего отеля, у которых контракт протяженностью более полугода, включая уборщиков и посудомоек, обязаны пройти винные курсы. Потому что если они не понимают вино, не чувствуют его, они не могут быть частью проекта. И людям нравится это, нравится получать новые знания!

Я говорю сотрудникам нашего отеля, что их задача не в том, чтобы клиент хорошо провел время в отеле. Для любого пятизвездочного отеля эта задача-минимум. Задача сотрудников нашего отеля в том, чтобы каждый из его постояльцев стал нашим послом: послом города, послом кухни, послом вина… Чтобы, вернувшись домой, каждый из них рассказал друзьям и знакомым, что Порту – один из самых красивых городов в мире, какие тут виды, какие еда и вино. В современном мире сарафанное радио значит очень много.

Опять-таки: в отельном и винном бизнесе очень много общего. И в современном мире классическая модель винного бизнеса становится (или уже стала) нерелевантной. Ведь как раньше работал этот бизнес: винодел делал вино, затем брал образцы и отправлялся в путь – искать покупателей, выстраивать дистрибуторскую сеть. Прилетал, например, в Нью-Йорк, открывал презентацию в Power Point и рассказывал местным: вот так выглядят мои виноградники, вот так – моя винодельня. Все это было дорого, неэффективно и, главное, не создавало лояльности.

Но когда люди приезжают к вам, они стучатся к вам в дверь, говорят: «Можно продегустировать ваше вино?» Они платят вам за это. Они видят, как делаются ваше вино. И, когда они возвращаются домой, они уже ваши послы – они рассказывают про ваше вино, они ищут, где его можно купить. Конечно, можно организовывать дегустации и образовательные курсы и в других странах. Но в глобальном мире люди путешествуют все больше, и когда люди приезжают к вам, дегустируют и узнают вино на месте, они становятся намного более преданными клиентами. Поэтому мы должны предоставить людям такую возможность, поэтому в современном мире производство [вина] и туризм так органично дополняют друг друга.

– 11 производителей портвейна спонсируют комнаты в нашем отеле, у нас 70 разных производителей сухих вин – игристых и тихих. Мы не продвигаем свой Taylor’s в ущерб, скажем Nieport или Graham’s – мы продаем много вин, но всех производителей, а не только своих собственных.

– Всего на строительство мы потратили 32 млн евро. Плюс убытки в первые годы после открытия. Потому что не бывает такого, что отель открылся и сразу заполнился на 100%. По отелю по получили фондирование по линии Европейского союза, числе субсидии по кредитным ставкам. Это составило 17% от общих расходов. В прошлом году – на четвертый год нашего существования, – мы зафиксировали первую прибыль до налогообложения, а в этом году наши результаты в настоящий момент на 25% лучше, чем в прошлом. Но нашим основным бизнесом остается производство и продажа портвейна.

– У нас был там отель. Я продал его в 2002 году. Потому что покупатель предложил нам за него очень хорошие деньги, а отель на тот момент давал нам всего 4% от нашего оборота. Плюс тогда я только что купил Croft – наш винный бизнес вырос на 50%, в нашу команду влилось 82 новых сотрудника – надо было заниматься этим большим проектом. Тратить много времени на маленький гостиничный бизнес – а он все равно требовал много времени, – было неэффективно. Но теперь, когда у нас есть The Yeatman, аргументы для отеля в долине Дору поменялись. В долине по-прежнему недостаточно развлечений для туристов, а туристам нужно предоставить не только проживание, но и интересное времяпрепровождение. Нет смысла ехать в долину Дору, чтобы читать книжку, лежа у бассейна – это можно делать и в The Yeatman. Так что если мы займемся отелем в Дору, нам также придется заняться и созданием новых развлечений там. Но мы можем развивать это направление и без наличия отеля. Например, мы уже открыли туристический центр в нашей Quinta da Roeda. Мы предлагаем туристам участвовать в сборе нашего винограда: они приезжают, платят и собирают для нас виноград – 250 человек уже записались на эту осень.