Стефано Сасси: «Россия становится регионом, где покупают»

У гендиректора Valentino Стефано Сасси – уникальная карьера, и не только для модной индустрии: он умудрился усидеть в своей должности при трех разных владельцах. Сасси был назначен на эту должность еще в 2006 г. основателем бренда Валентино Гаравани и сохранил ее и после того, как Валентино и его партнер Джанкарло Джаметти продали компанию в 2007 г. инвестфонду Permira, а тот, в свою очередь, перепродал Valentino в 2012 г. катарской компании Mayhoola For Investments. Конечно, разные владельцы сохраняли полномочия Сасси не за красивые глаза – топ-менеджер подтвердил, что может давать результат: например, с 2009 по 2015 г. бизнес Valentino вырос в 5 раз; в 2015 г. продажи выросли на 48% и преодолели знаковую для любого потребительского бренда отметку в $1 млрд.

Спустя девять лет Valentino совершенно другая компания: радикально изменился не только стиль бренда, но и структура компании, и ассортимент, и модель дистрибуции, и клиентская база... Невероятно, но эту трансформацию совершили те же самые люди, что начинали работать еще с Валентино: Стефано Сасси, креативные директора Valentino Пьерпаоло Пиччоли, Мария Грация Кьюри (Кьюри в этом году стала главным дизайнером женской моды Christian Dior) и их команды. О том, как это стало возможным, Сасси рассказал корреспонденту «Ведомостей» в московском бутике Valentino в гостинице «Метрополь».

– Во-первых, потому, что это для нас одновременно и возможность. За последние годы бренд стал суперузнаваемым в России. Во-вторых, Valentino балансирует свои цены и Россия становится регионом, где покупают. В Москве мы увеличили наше присутствие с одного магазина до четырех, и продажи во всех фантастические! В результате оборот Valentino в Москве за три года увеличился в рублях в 3 раза. Мы счастливы качеством и представленностью бренда [в России], мы становимся все более важными здесь. Я в первый раз приехал в Россию, чтобы увидеть магазин в Москве (место для магазина мы отбирали 2–3 года назад), и я горд тем, что у нас получилось.

Мы видим, что меньше русских покупают Valentino в Италии или во Франции, но все больше в России. (Помимо магазинов в Москве у нас есть также магазины с другими партнерами [помимо Mercury] в других городах России – в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Самаре и проч.) В 2016 г. мы увидели новый тренд: русские и китайцы стали создавать меньше трафика [в Европе]. Вместо того чтобы ехать в Европу, [китайцы] едут в Россию: чтобы посмотреть [на культурные достопримечательности] и сделать покупки. Хотя потоки китайских туристов мигрируют, исходя из обменного курса [и внешнеполитических трендов]: иногда они отправляются в Южную Корею, иногда – в Японию.

– (Смеется.) Да, мы продемонстрировали определенные успехи. Процесс начался еще до того, как Mayhoola стала акционером компании. Мы осуществили большую трансформацию: от бренда, который был всемирно известен, но который обошли конкуренты, до бренда, который получил стимул от креативного директора и менеджмента и в результате обновился и омолодился, изменилось его восприятие. Возрождение бренда было поддержано созданием новой организационной структуры компании, увеличением продаж и открытием новых магазинов. В результате [глобальные] продажи компании в 2015 г. выросли почти на 50%.

– Так ведь все это началось не вчера, а девять лет назад. Мы изменили структуру компании, поставщиков, появились новые профессионалы, которые позволили нам осуществить эту трансформацию. Очень важным здесь стало создание совместных предприятий, ведь до этого мы были компанией ready-to-wear. Мы радикально увеличили продажи аксессуаров, и это стало возможным благодаря тому, что мы создали два СП для производства обуви, СП для производства сумок, создали новую структуру организации. Все это позволило вывести компанию на новый уровень.

– Хорош. Конечно, на нас также влияют глобальные тренды, в частности эволюция китайского рынка. Но при том что глобальный рынок в этом году не покажет роста или даже продемонстрирует небольшое снижение, Valentino в этом году вырастет на 10–12%. Таким образом, в этом году мы преодолеем отметку в 1 млрд евро и достигнем продаж в 1,1 млрд евро. Такое развитие нас удовлетворяет.

– Valentino всегда фокусировалась на женской одежде. Но сегодня 50% нашего бизнеса дают аксессуары. На мужскую одежду раньше приходилось менее 10%, сегодня – 15%. И эта категория продолжает расти опережающими темпами. Мы видим, что пространство для роста в категории товаров для мужчин по-прежнему есть, и настроены очень оптимистично.

– Да [не шьем]. Мы видим, что сегодня мужчины одеваются совершенно иначе, чем раньше, и мы следуем этому тренду. Мы вернулись в бизнес мужской одежды через другую дверь, понимая, что есть конкуренты, которые лучше нас [в производстве классической одежды]. А Valentino тем временем стал остро модным брендом.

– Да, довольно радикально. Как в мужской, так и в женской моде. 10 лет назад Valentino обращалась к пожилым и очень богатым клиентам. Сегодня у Valentino совершенно другие клиенты благодаря нашим аксессуарам, но также и одежде ready-to-wear. Сегодня возраст наших клиентов – 20–40 лет. Если смотреть глазами потребителя, мы совершили бренд-революцию. Год за годом Valentino привлекала к себе совершенно новых потребителей.

– Сложно. Valentino был устоявшимся брендом, и, чтобы изменить восприятие потребителей, требовалось время. Поэтому нам нужно было быть очень активными в том, что касается разработки новых продуктов и коммуникаций. Чтобы донести до клиентов информацию о том, что Valentino – это новый бренд, нам потребовалось 3–4 года.

– Нет, ценовое позиционирование всегда оставалось неизменным. Но продажи [в эпоху Permira] действительно сократились, поскольку нам пришлось одновременно отвечать на несколько вызовов: синьор Валентино покинул компанию, разразился финансовый кризис и т. д. Но затем совместно с креативными директорами мы начали трансформацию бренда, превращая его в более реальный. Сегодня мы обращаемся к современной женщине 20–40 лет, которая твердо стоит на ногах. Мы увеличили нашу клиентскую базу как минимум в 5 раз, и это, возможно, одно из главных наших достижений. Потому что покупательницы аксессуаров и покупательницы одежды ready-to-wear – совсем не обязательно одни и те же люди. Кто-то не готов покупать наряд за 10 000 евро, но может позволить себе пару туфель.

– Это вопрос стиля. Бренд прошел естественную эволюцию. Valentino’s Red – это знаковая для нас история, и мы ее сохраняем. Но есть и другие ценности, заложенные синьором Валентино, которые стали еще более значимыми: качество, женственность, утонченность. Их мы хотим сохранять и приумножать, но на современный манер.

– Все эти годы мы действовали абсолютно последовательно, так как с первого дня представляли, куда мы движемся. На ключевых позициях в компании оставались те же самые люди, и дух ее оставался неизменным. Но структура компании изменилась радикально. Компания выросла с 700 человек до 3000. Из компании, которая была лишь частично завязана на ритейл, мы превратились в компанию, ориентированную на розничные продажи – по количеству магазинов и их размерам. Оптовые продажи по-прежнему дают значительную долю – и нам это нравится, но фокус у нас теперь на розницу. Сейчас у нас 170 собственных магазинов, а включая франчайзинговые – 200–210. Мы стали большой и современной компанией, но хотим сохранить предпринимательский дух.

– Да, но с правильной скоростью. В предыдущие 2–3 года мы открывали магазины ускоренными темпами, чтобы ликвидировать отставание от конкурентов по числу и заметности магазинов на глобальном уровне. Можно сказать, что мы эту задачу выполнили, и теперь будем открывать магазины, исходя из того, как эволюционирует бизнес. То есть возможности для открытия новых магазинов существуют, но громадная сеть нам не нужна. Мы не хотим переполнить рынок нашим брендом.

– Электронная торговля становится реальностью, особенно в категории «аксессуары». У нас есть собственный сайт, но также мы работаем с партнерами, такими как net-a-porter, американскими универсальными магазинами, чтобы сделать бренд Valentino более представленным в сети. Онлайн-торговля становится все более и более важной. Интернет был революцией для коммуникаций, теперь становится революцией для дистрибуции. Задача – развивать дистрибуцию в онлайне, поспевая за его эволюцией, но сохраняя контроль. Розница и оптовые продажи продолжают сохранять свое значение, и мы упорно работаем, чтобы тот же уровень контроля и качества, что мы сейчас обеспечиваем в рознице и опте, мы могли обеспечивать и в канале онлайн-продаж. Понимание, кто ваши клиенты [в онлайне], почему они с вами, становится все более важным – и это все еще новая тема для модного бизнеса. Думаю, что сейчас все в модном бизнесе будут уделять все больше и больше внимания онлайну. К тому же цифровые коммуникации позволяют вам обеспечить взаимодействие с конечным покупателем за небольшие деньги.

– Да, у нас много людей, которые занимаются этим, CRM и проч. Цифровые технологии – это не только веб-сайт. Это и розничные продажи, и оптовые, и взаимодействие с покупателями... Это уже не просто один отдел в компании – цифровые технологии охватывают всю компанию и распространяются за ее пределы. Мы в них много вкладываем и уделяем этому большое внимание.

– Все производится в Италии и под нашим полным контролем, но не все мы производим самостоятельно. Как и все топовые итальянские бренды, мы обращаемся к специализированным компаниям, которые зарекомендовали себя работой с кожей, шелком, вышивкой и т. д. Вы знаете, в Италии существует развитая сеть компаний-поставщиков, с которыми взаимодействуют производители [готовой продукции].

– Конечно. Для haute couture, для ready-to-wear, для сумок и для обуви. Часть продукции выпускается на сторонних предприятиях, но бо́льшая часть – на наших собственных фабриках.

– Они осуществили инвестиции на первоначальном этапе, но после этого компания начала зарабатывать сама. В прошлом году наша EBITDA составила 180 млн евро. В случае необходимости мы можем прибегать к банковскому кредитованию, но наша долговая нагрузка очень невелика. Достоинство Mayhoola в том, что они инвестируют на долгосрочную перспективу и эти инвестиции поддержали эволюцию бренда. Потому что, когда они купили Valentino в 2012 г., уже было очевидно, что компания движется по правильному пути. Нужно было взглянуть дальше и инвестировать в увеличение числа магазинов, изменение структуры компании. Думаю, что они оказались идеальными инвесторами. А результат – вокруг нас.

– Я думаю, что да.

– Balmain – компания меньше, чем Valentino, но это крутой бренд. Конечно, стиль и фронт-офис Balmain должны остаться совершенно независимыми. С другой стороны, мы уже накопили определенный опыт и можем им поделиться – например, связями среди поставщиков и т. д. То есть какая-то синергия возможна.

– (Смеется.) Мы ведем разговоры об этом.

– (Смеется.) Я всегда был прозрачен со своими инвесторами и всегда общался с ними искренне. Что позволяло установить прочные и живые отношения, которые не ограничивались только обсуждением финансов. Ну а когда у вас дружеские отношения и вы понимаете и любите компанию – это помогает двигаться в одном направлении. И, по правде говоря, мне везло. Потому что и в Permira, и в Mayhoola (хотя это инвесторы разного рода – один краткосрочный, другой долгосрочный) я встретил людей c индустриальным подходом, а это очень важно для того, чтобы понимать и любить [производственные] компании.

– Они это обсуждают, и Mayhoola уже заявляла о том, что ей интересно рассмотреть такую возможность. Но сейчас, очевидно, не лучшее для этого время. В 2016 и 2017 гг. рыночные условия будут вряд ли идеальными для размещения, а в 2018 г. – посмотрим. Но у компании нет никакой нужды выходить на биржу – мы способны финансировать свое развитие самостоятельно. С другой стороны, [выход на биржу] создает дополнительные возможности.

– На мой взгляд, есть две категории, которые являются естественным продолжением модного бизнеса: очки и парфюмерия. И именно в этих категориях у нас подписаны лицензионные соглашения. Действия всех остальных лицензий я прекратил. Все, что имеет отношение к нашим компетенциям и ДНК нашего бренда – например, изделия из шелка, меха – мы теперь производим самостоятельно. Из других категорий, в которых требуются иные умения и иная дистрибуция, мы ушли. Если у вас уже есть большой бизнес в этих категориях, то почему его не продолжать. Но если требуется начинать новый бизнес с нуля, да еще в разных категориях, то даже для таких сильных брендов, как Valentino, это может быть очень сложно.

– Это делалось в другие времена. Исходя из позиционирования нашего бренда, я не думаю, что нам нужно идти этим путем.

– (Смеется.) Конечно, большое удовлетворение. Это воспринимается как личный успех, но на самом деле это командный успех – вся работа, что была проделана в этом бренде. Кроме того, это первый случай, когда выпускником года Bocconi признается человек из модного бизнеса. Это признание индустрии, которая очень важна для Италии и для ее международного имиджа. Но одновременно показывает, что лучший экономический университет Италии начинает больше внимания уделять этому бизнесу, потому что изначально его внимание было сфокусировано на отраслях тяжелой промышленности и финансах.

– Конечно, много. Потому что [модный] бизнес становится все более аналитическим – как в том, что касается продукта и мерчандайзинга, так и отношений с клиентами. Про финансы я и не говорю. Нам нужно все больше и больше хорошо подготовленных людей с аналитическими способностями.

– [Результаты выборов в США] – это важный урок, который должен быть выучен. В 2014–2015 гг. ситуация казалась более очевидной и прогнозируемой. Первое, что вы проходите в университете, – [модный бизнес] завязан на политическую и экономическую стабильность. Мир меняется, но я оптимистичен в отношении модного бизнеса, поскольку люди нуждаются в красоте и качестве.