Стиль жизни
Бесплатный
Александр Губский

«И тогда Норман Фостер сказал: «Я готов изменить свое мнение»

Марк Якоб, управляющий цюрихского The Dolder Grand Hotel, рассказывает, как удалось уговорить звездного архитектора сделать проект реконструкции отеля за 470 млн франков

Есть много формулировок того, что есть люкс. Мне нравится определение, что люкс – это не столько вещи как таковые, сколько радость от ощущений и воспоминаний, которые способны дарить их создатели. И в этом смысле социум, который премиум-марки способны создавать из своих клиентов, партнеров и поклонников, становится едва ли не важнее собственно товаров. Благодаря Audemars Piguet я смог познакомиться и рассказать читателям о Лео Месси, благодаря BMW – о Джеффе Кунсе, благодаря IWC – об Алексее Немове, благодаря Porsche – о Марии Шараповой, благодаря Starwood – об Алене Дюкассе... Визит в знаменитый цюрихский отель The Dolder Grand совершенно неожиданно для меня ознаменовался знакомством с еще одной звездой и мастером своего дела – главным шоколатье французской марки Valhorna Фредериком Бо.

Вообще-то я приехал в Dolder для интервью с Марком Якобом, гендиректором Dolder Group и управляющим отеля The Dolder Grand, на реконструкцию которого по проекту Нормана Фостера были потрачены рекордные для гостиничной индустрии Швейцарии 470 млн франков. Утром перед началом интервью я попросил сделать мне экскурсию по отелю, и мне показали не только знаменитые люксы и знаменитую коллекцию предметов искусства, знаменитый двухзвездочный ресторан The Restaurant и еще более известный спа. Но также и то, что никто из гостей Dolder никогда не видит: километры коммуникаций и коридоров со служебными помещениями, где создается многое из того, что потом восхищает гостей наверху.

Утром жизнь в подземелье The Dolder Grand уже бурлила вовсю. В отеле проходил очередной гастрономический фестиваль Epicure, шеф The Restaurant Хайко Нидер пригласил на кулинарные гастроли шефов трехзвездочных ресторанов L'Astrance, Grace, Schauenstein Schloss и Schwarzwaldstube, каждый из которых солировал один вечер, и в эти дни в отеле был аншлаг. Необходимо было ублажить не только желудок, но и взор взыскательных гостей The Dolder Grand, поэтому флористы отеля уже с утра принялись создавать свежие цветочные композиции для ужина. А в шоколадном цеху трудился Фредерик Бо, приглашенный, чтобы создавать десерты для Epucure. Бо оказался удивительно жизнерадостным и общительным человеком (кто-то подозревал, что создатель прекрасного шоколада окажется мизантропом?). Я застал процесс изготовления «Бейлис» от Бо: кондитер готовит его из сливок, коньяка Hennessy XO и удивительного топленого шоколада собственного изобретения. Бо создал его случайно, на кулинарных гастролях в Токио. По словам Бо, шоколад, если его при плавлении перегреть, может сгореть. Каково же было удивление шоколатье, когда в последний день гастролей (Бо уже собрал всю свою посуду и готовился покинуть чужую кухню) к нему подошел японец с емкостью в руках: «Шеф, вы забыли в одной из печей вот это». В емкости был топленый, но не подгоревший молочный шоколад. Чтобы воссоздать рецептуру этого чуда, Бо потребовалось 6,5 лет экспериментов и поисков.

Надеюсь, что однажды мы обязательно сделаем интервью с Фредериком Бо. Но в тот день меня уже ждал Марко Якоб – в главном лобби отеля, знаменитом историческим расписным потолком, масштабным полотном Энди Уорхола и винтажным камином (который, однако, появился в лобби только после реконструкции – был специально приобретен в Англии).

– The Dolder Grand был знаменитым отелем и до реконструкции. Но участие в ней Нормана Фостера прославило The Dolder Grand на весь мир. Как вам удалось заполучить Фостера – он ведь до вас не работал с отелями?

– Перед реконструкцией отель сменил владельца (им стал швейцарский финансист и коллекционер искусства Урс Шварценбах. – «Ведомости»). Прежние владельцы дважды пытались провести реконструкцию, но однажды им не повезло с архитекторами, другой раз не хватило финансирования. Новый владелец был способен обеспечить финансирование – плюс он знал Нормана Фостера, так как архитектор строил для него частный дом. Да, Норман говорил, что никогда не будет делать отели. Но однажды наш владелец пригласил его в полет на вертолете над Цюрихом. Дело было зимой, а зимой над городом часто стоят облака. В какой-то момент из облака показались шпили – это были шпили нашего исторического корпуса, но самого здания было не видно. Норман Фостер спросил: «Что это за здание?» Наш владелец ответил: «Это мой отель, но так как вы сказали, что вам отели неинтересны, то мне нечего вам предложить». И тогда Норман Фостер сказал: «Я готов изменить свое мнение» (смеется).

В Швейцарии очень сложно реализовать подобные масштабные проекты: много ограничений, связанных со строительством, плюс в дело вмешивается политика, если речь идет о расширении объектов. Но в нашем случае все совпало исключительно удачно: владелец, готовый предоставить [серьезное] финансирование, звезда-архитектор, взявшийся за проект, и город, заинтересованный в том, чтобы сохранить и приукрасить свою достопримечательность и привлечь к себе внимание. Мы удвоили площади отеля – в любом другом случае разрешение на это получить было бы невозможно, тем более в том месте, где находимся мы: в [дорогом] жилом районе, состоящем из вилл, очень близко с лесом.

– Норман Фостер сразу нарисовал такие новые крылья отеля, обрамляющие историческое здание, или дизайн как-то менялся?

– Исторический корпус отеля датирован 1899 г. Но уже в 20-е гг. XX в. к нему начали пристраиваться новые здания, затем в 60-е гг. Вообще, 60-е – это были лучшие годы в истории [старого] отеля: после войны в Швейцарию поехало множество туристов, в первую очередь американцев. У нас отель с историей, и это то, что и делает отель отелем. Не здание, но люди, которые в нем жили, сюда приезжали, – это интересует сегодняшних постояльцев.

Но новые здания строились без уважения исторической архитектуры – просто чтобы увеличить номерной фонд. Поэтому идея Нормана Фостера была в том, чтобы снести все, кроме главного здания (которое является историческим памятником), и пристроить к нему два современных корпуса, которые снаружи не будут визуально соприкасаться друг с другом. Тот же подход и в интерьере: сочетание исторических и современных элементов. По требованию регулирующих органов мы реставрировали и сохранили шесть гостиничных номеров в том виде, как они были при открытии гостиницы в 1899 г. Тот же подход и в сервисе: мы взяли концепт, жизнеспособность которого доказана предыдущим опытом, но осовременили его.

– Я видел разные цифры, сколько стоила реновация The Dolder Grand, все они были больше 400 млн швейцарских франков. Можно ли узнать, сколько точно и почему так дорого?

– Реновация обошлась в 460-470 млн франков, и в абсолютных цифрах это была самая большая сумма, потраченная на реконструкцию отеля в Швейцарии. У нас 173 номера, то есть реновация обошлась более чем в 2,5 млн франков на номер – это очень солидная сумма. В том числе и потому, что нам приходилось заниматься и реставрацией, а историческое здание потребовало нового фундамента, так как строение начало сползать вниз по холму. Думаю, в Швейцарии есть небольшие отели, которые тратили больше на номер, но по суммарным затратам наш проект был самым большим.

– Вы возглавляли ту небольшую команду менеджеров, что отвечала за реконструкцию и открытие отеля. Что было самым сложным в этом процессе?

– На проектной стадии у нас была очень маленькая команда, – пять человек, – так что нужно было проявлять универсализм. С одной стороны, шло строительство, и нужно было выдерживать все дедлайны. С другой стороны, нужно было думать о дизайне. Все, что вы видите [в отеле], сделано на заказ. Строительство продолжалось четыре года, в течение этого срока шаг за шагом мы реализовывали дизайнерские идеи – причем постоянно появлялись новые, а нужно было выдерживать дедлайны.

По мере развития проекта число сотрудников регулярно удваивалось: с 5 до 10, с 10 до 20, с 20 до 40, с 40 до 80, пока не достигло 400. Люди в команде должны дополнять друг друга; создать такую команду из новых людей – это тоже был вызов.

– Можете привести примеры, какие изменения в отеле были сделаны уже по ходу реконструкции?

– Например, в нашем основном ресторане [Saltz] изначально предполагалось сделать буфетную зону. Но затем, посчитав количество посадочных мест в ресторане, мы поняли, что их недостаточно [для окупаемости]. Это, в свою очередь, потребовало увеличения кухни. Но, лишившись буфетной зоны для завтрака, мы должны были организовывать завтраки а ля карт – что потребовало изменения всей организации работы ресторана. Как видите, даже одно решение, которое внешне может казаться очень простым, влечет за собой целую цепочку перестановок и изменений.

– В отель Ritz Paris, открывшийся после реконструкции продолжительностью в три с половиной года, вернулась половина сотрудников, работавших в нем ранее. Вы трудоустроили многих своих бывших работников?

– 40-50 человек из 400. Потому что у нас реконструкция продолжалась четыре года. И в тот момент, когда мы закрылись на реконструкцию, в Цюрихе открылся Park Hyatt, и многие из наших сотрудников перешли на работу туда. Плюс у нас произошла смена поколений: теперь среди наших работников доминирует молодежь.

– Ваш гастрономический ресторан The Restaurant имеет две звезды гида Michelin. Он прибыльный? И что наличие звездочного ресторана дает отелю?

– Операционно The Restaurant прибыльный. Но он не платит никаких аллокаций – например, за аренду площадей. И, конечно, не он наша машина по зарабатыванию денег (смеется). Но [гастрономический] ресторан очень важен для такого отеля, как наш: он во многом определяет выбор гостями конкретного отеля. Плюс сейчас гастрономические рестораны – это популярная тема, такой ресторан добавляет репутации отелю. И The Restaurant – хорошая платформа для таких мероприятий, как Epicure.

Изначально, когда отель проектировался и строился, мы обсуждали с Норманом Фостером каждую деталь – и очень многое было привнесено местными [сотрудниками]. То же самое происходит теперь в том, что касается ивентов в отеле. Мне кажется, это очень важно для сотрудников – почувствовать свою причастность и важность в том, что создается и происходит. Не думаю, что многие работодатели могут похвастать таким. Взять, например, Epicure – мы не покупали и не подсмотрели где-то этот концепт. Нет, мы сели с Хайко Нидером и несколькими нашими ивент-менеджерами и начали обсуждать, какого рода гастрономическое приключение мы можем предложить нашим гостям. И придумали Epicure – сами, не заказывая его сторонним консультантам или маркетологам (ежегодное гастрономическое мероприятие проходит с 2014 г. – «Ведомости»).

– Вы сказали, что после реновации у вас серьезно омолодился штат. А как изменилась клиентура вашего отеля? Тоже помолодела?

– Да! Когда мы открылись, к нам вернулись многие из наших постоянных клиентов – в надежде найти прежний отель, прежний лобби, где они любили сидеть… Но то время ушло, и того места больше нет. Да, у нас остался оригинальный потолок [в лобби] с исторической росписью, но мебель, дизайн, атмосфера изменились полностью. Некоторые из наших постоянных клиентов честно сказали нам: это не тот отель, что мы знали и любили. Но для нас было важно заявить о себе и позиционировать себя так, как мы теперь это видим. И продемонстрировать, куда мы намерены двигаться. Потому что полагаем, что у этого есть потенциал. Конечно, всегда хочется сохранить максимальное число клиентов. Но на какие-то жертвы приходится идти. Думаю, в гостиничном бизнесе очень важно знать свои корни и свои сильные стороны, но нельзя почивать на этом: мир постоянно меняется, и вам требуется постоянно под него адаптироваться, постоянно придумывать что-то новое. Но помня о своих традициях.

Возвращаясь к вашему вопросу: наша клиентура помолодела очень сильно. До реновации средний возраст гостей был, я думаю, 60 лет и даже старше. Сейчас – около 40 лет. Это значит, что эти гости могут оставаться с нами всю свою жизнь.

– Сотрудники скольких национальностей работают в вашем отеле?

– Между 60 и 70. 1/3 – швейцарцы, много австрийцев и немцев. А остальные – со всего мира, включая, естественно, и русских.

– А из каких стран приезжает больше всего гостей?

– Из Швейцарии, США, Великобритании, Ближнего Востока, России, Германии. И из стран Азии – оттуда пока приезжает меньше гостей, чем из России или Германии, но для нас это самый быстрорастущий рынок.

– Без сомнения, Dolder – известный и сильный бренд. Но как вы продвигаете и продаете себя?

– Мы независимый отель и являемся членом сети The Leading Hotels of the World. Она обеспечивает нам выход на глобальную аудиторию через свои офисы. Но также у нас есть своя команда сейлз-менеджеров, мы посещаем наши ключевые рынки, встречаемся с клиентами, агентствами путешествий и проч.

– А доля прямых продаж у вас растет?

– Да, такой тренд есть – есть люди, которым нравится самостоятельно оперировать в интернете. Но в верхнем ценовом сегменте есть также тренд «тревел-консультантов» – он вновь проявился в США. Этот тренд относится к таким отелям, как наш, поскольку мы – нестандартный продукт. И если клиент хочет получить уникальный опыт, нужен кто-то, кто сможет ему объяснить. Такое объяснение может дать только опытный туристический агент, который сам бывал во всех этих местах и может объяснить все в деталях. Понимая, что именно нужно его клиентам.

– То есть турагентства по-прежнему сохраняют для вас значимость?

– Да. Бизнес туристических компаний вновь растет. Потому что они осознали: чтобы выжить, им нельзя больше оставаться агентствами по бронированию, они должны понимать потребности своих клиентов и давать им квалифицированные советы. Такой подход очень подходит нашему отелю.

Если вы впервые едете в Цюрих, вы скорее всего остановитесь в одном из отелей в центре города. Чтобы выбрать нас – отель, расположенный не в центре, на холме, – нужно, чтобы вам кто-то про нас рассказал и объяснил, чем мы выделяемся. От нас до центра города всего 10 минут на машине, но когда вы гуляете по центру, то нас не видно, и очень редкие пешеходы – если им не дали рекомендаций – добираются до нас.

– The Dolder Grand продает членство в своем фитнес-клубе и спа-центре местным жителям. Большая очередь?

– Да. Потому что членство в клубе должно быть эксклюзивным. Оно стоит не очень дорого – 7000 франков в год. У нас только 250 мест, и мы персонально отбираем каждого члена. Для такого отеля, как наш, очень важно быть в контакте с [богатыми и влиятельными] местными жителями. У них широкие связи, таким образом, каждый член нашего клуба становится нашим бренд-амбассадором и связывает нас с городом через людей.

Другой канал связи с городом и местными жителями – это рестораны. Иностранные гости приезжают к нам, приходят в наши рестораны, видят там местных жителей – и они довольны.

Третий канал – мероприятия, такие как свадьбы. The Dolder Grand всегда был активен в этом направлении.

– К территории The Dolder Grand примыкает 9-луночное гольф-поле. Но оно не ваше?

– Не наше. Но гости отеля могут на нем играть. Гольф-клуб – это частный клуб, я вхожу в его правление. Мы рассматриваем весь этот район как один курорт. Многие из членов гольф-клуба являются членами нашего фитнес-клуба – и наоборот, некоторые из них и живут в пешей доступности.

– В Dolder Hotel AG помимо The Dolder Grand входит спорткомплекс и четырехзвездочный отель Dolder Waldhaus. Его вы собираетесь сносить и строить на его месте новую «четверку»?

– Да. Старое здание построено в 70-х гг. – мы не видим в нем никакой исторической или архитектурной ценности. Оно будет снесено, а на его месте будет построен новый четырехзвездочный отель на 108 номеров. Это не будет проект Фостера, но архитектура здания будет перекликаться с архитектурой новых крыльев The Dolder Grand. Это важно, потому что, повторюсь, мы позиционируем весь этот район как единое направление, единый курорт в Цюрихе, состоящий из разных отелей. Поэтому эстетически они должны дополнять друг друга.

Мы видим большую синергию между двумя отелями. The Dolder Grand – это отель для пар, в спа отеля допускаются дети не моложе 12 лет. Dolder Waldhaus – семейный отель, для пар с маленькими детьми. Мы видим синергию в ресторанном бизнесе: гости Dolder Waldhaus будут приходить на обеды и ужины в The Dolder Grand – и наоборот. Также очень хорошо иметь отели разных категорий для конференционного бизнеса. Про операционную сторону бизнеса я и не говорю.

Создание нового Dolder Waldhaus обойдется в 90-92 млн франков. Нынешний отель объединяет гостиничные номера и апартаменты, и мы сохраним этот концепт и в новом здании. Также в нем будут собственные спа- и фитнес-центр. Плюс будет отдельно стоящая вилла с четырьмя апартаментами. В The Dolder Grand у нас только одни апартаменты (с собственным входом) – Terrazza Suite площадью 400 кв. м. Но и другие наши сьюты подходят – и пользуются популярностью – для длительного проживания, поскольку в них есть кухни и проч.

– Почему вы выбрали гостиничный бизнес для карьеры?

– Мне нравится принимать гостей. Думаю, это самая главная причина. Конечно, теперь моя работа – гораздо больше, чем только прием гостей, поскольку я гендиректор группы Dolder Hotel AG и не только занимаюсь общением с клиентами, но и принимаю стратегические решения. И эта многозадачность в работе мне тоже очень нравится. У группы значительный размер бизнеса, тем не менее я имею возможность видеть реальные результаты решений, которые мы принимаем.

– Каков был самый экзотический заказ в вашем отеле?

– Для одного мероприятия нам заказывали верблюдов. Для празднования дня рождения нас попросили найти оперного тенора – причем заказ нужно было исполнить в тот же день. Мы смогли, певец приехал и спел Happy Birthday to You. Но, по правде говоря, такого рода заказы я не держу в своей памяти, а фокусируюсь на мелких каждодневных вещах – что гостям понравилось, что не понравилось. Потому что именно такие вещи и делают отель особенным.