Статья опубликована в № 2441 от 11.09.2009 под заголовком: Беби против бебибумера

Отцам и детям трудно вместе работать

Конфликт поколений извечен не только в семье, но и на работе. В кулуарах в этом признаются и руководители, и рядовые сотрудники. Но сор из избы стараются не выносить

Возрастные различия в коллективе отражаются на общей продуктивности, мотивации и отношении к поощрениям – к такому выводу пришло международное агентство по подбору персонала Kelly Services в результате глобального исследования рынка труда. Респондентов поделили на три возрастные группы работников: поколение Y (возраст 18–29 лет), поколение X (30–47) и бебибумеров (48–65). В ходе опроса выяснилось, например, что работники поколения Y уверены, что чувствуют разницу между поколениями лучше, чем старшие. «Игреки» чаще всех пользуются системами мгновенной передачи сообщений, но при этом подавляющее большинство опрошенных вне зависимости от возраста предпочитают на работе общение лицом к лицу. Исследование показало также, что при получении вознаграждений или бонусов молодые работники предпочитают нематериальное премирование (например, дополнительный отгул или какие-либо тренинги) денежным компенсациям. 74% опрошенных подтвердили, что ради общего дела изменили свой стиль общения по отношению к коллегам из других поколений.

Коммерческий директор Kelly Services Ирина Кондратова считает, что разница между поколениями может, конечно, вызывать трения между сотрудниками, но при правильном подходе может стать стимулом для роста.

Мал да удал

Когда Давид Дзадзиев пришел в компанию Fabex-jeans (российский производитель джинсовой одежды) на должность первого заместителя генерального директора, ему было 24 года. Сегодня в его подчинении около 200 человек, причем в коллективе, по его словам, есть как молодые сотрудники, так и люди зрелого возраста – от 40 лет и выше. «Мы не разочаровались, назначив его руководителем, – говорит коммерческий директор компании Константин Носов. – Всего за год он изучил технологический процесс компании и особенности швейного оборудования, не имея прежде опыта работы в этой сфере. Думаю, людей, которые проработали в легкой промышленности не первый год, это подкупило».

Главный принцип Дзадзиева – в общении с людьми старшего возраста «соблюдать субординацию». «То, что можно позволить себе в отношении молодого поколения – объяснить что-то более жестко и критично, – нельзя применять к людям старшего возраста», – убежден молодой замдиректора. Дзадзиев согласен с тем, что различия между поколениями делают рабочий процесс более разносторонним и продуктивным. «Молодых, а значит, более мобильных и восприимчивых к новым знаниям мы в первую очередь отправляем на выставки и в командировки, – рассказывает он. – Зрелые же специалисты предпочитают работу, связанную с наставничеством».

Мотивация у молодых сотрудников, соглашается Носов, иная, чем у старших коллег: «Первые ориентированы на то, что прежде всего подчеркивает их профессиональный рост. Например, возможность поехать на стажировку в Италию. А специалистам зрелого возраста важнее материальное поощрение».

«И молодежь, и взрослые сотрудники работают одинаково. Все зависит от отношения к работе и жизненных ценностей, – убеждена Анна Куликова, директор по персоналу российского подразделения компании Ruukki. – На производстве разница в возрасте помогает. Рабочие старшего поколения делятся опытом с молодежью, которая приходит в компанию сразу после техникумов. А вот у белых воротничков вероятность возникновения спорных моментов выше, но и то скорее по причине готовности или неготовности к изменениям. Старшее поколение предпочитает проверенные методы работы и к изменениям относится с осторожностью. Молодежь тяготеет к рискованным проектам и быстрому принятию решений – не факт, что правильных».

Под одну гребенку

Вартан Саркисов, генеральный директор PR-агентства «ИМА-консалтинг», считает, что разницу в возрасте персонала надо учитывать прежде всего при выборе нематериальных инструментов мотивирования. «Для сотрудников младшего возраста карьерный рост – самый мощный мотивирующий фактор, – утверждает Саркисов. – Сегодня все привыкли, что молодые специалисты меняют работу как перчатки, стремясь удовлетворить карьерные амбиции. А люди в возрасте от 37 до 50 лет, напротив, держатся за должность».

Позицию Саркисова разделяет Илья Куликов, независимый консультант по организационному развитию: он считает некорректной традиционную для российских компаний унифицированную систему мотиваций.

«Грамотный HR должен суметь построить единую грамотную систему мотивации, которая зависит от потенциала, личностного вклада сотрудника в достижение цели, а не от его года рождения, – готова поспорить Наталья Коржева, HR-директор группы компаний «Русская традиция». – Впрочем, существуют компетенции, уровень развития которых все же зависит от возраста, например легкая обучаемость. Люди старшего возраста более консервативны, разумеется, тяжело воспринимают изменения. Когда возникают конфликты такого рода, человек либо принимает изменения, либо покидает компанию».

Куликов убежден, что в компаниях с жестко расписанным функционалом конфликтов поколений не возникает, поскольку функционал регламентирует все процессы деятельности вплоть до каналов коммуникаций. «Основные же недопонимания возникают в момент формирования команды, управленческой или проектной, – говорит бизнес-тренер. – Как правило, если управленческую команду набирает руководитель 50 лет, то сотрудников моложе 30 он не возьмет. И наоборот, руководитель 25–30 лет смотрит на 40–50-летних менеджеров как на устаревших. В проектных командах нарушение единого возрастного ценза может приводить к конфликтам».

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать