Статья опубликована в № 2465 от 15.10.2009 под заголовком: Советы консультанта: Не режьте гембу на кусочки

Приживется ли в Сбербанке гемба кайдзен

Ну вот и Сбербанк взялся за гембу кайдзен. После поездки на Toyota Герман Греф велит начальникам «стажироваться» на местах подчиненных, проводить «пятиминутки креатива» и проч. В добрый час!

Я тоже изучал опыт Toyota в Японии. И вот что хочу посоветовать всем, кто решается на подобные нововведения. Наши руководители с трудом воспринимают суровую правду о том, что гембу кайдзен можно освоить только целиком, что «кусочное» внедрение не только дискредитирует начинание, но и приводит к издержкам (психологическим и материальным). Российский менеджмент охотно берет организационные, технические части японской мудрости, пренебрегая культурной сутью. Хотя она базовая.

С чего начинается гемба кайдзен? С выдвижения ценностей, из которых главное место у качества. Это не то качество, которое понимается как соответствие стандартам или даже потребностям. Там давно перешли к пониманию качества как превосходства: нового над старым, авангардного над массовым и т. п. Там качество проактивно – не столько следует за спросом, сколько опережает его, развивает клиента.

Как эту ценность привить персоналу? На Toyota действует правило – подбор важнее стимулов. Это значит, что если нам не удалось набрать достаточно сотрудников, для которых эти ценности органичны, то у нас ничего не получится, даже при самых мощных стимулах. Мотивация не всесильна! Разумеется, органичных носителей этих ценностей любому обществу не хватает, но компании могут увеличить их число через поиск, привлечение и закрепление. Как выявить таких людей? После многих поисков я пришел к выводу, что самый подходящий индикатор – развитая достижительная мотивация. Речь о личной склонности к совершенствованию, предрасположенности к постановке перед собой новых целей, а после их достижения – сразу же к выдвижению новых. Вот только нет надежных тестов на достижительность. Тестология предлагает вопросники, непригодные для бизнес-организаций. И когда один клиент попросил помочь увеличить число персонала с такой мотивацией, пришлось разработать нетестовый вопросник и другие методики.

Именно на такой персонал рассчитана гемба кайдзен. Но если невозможно собрать одних «достижителей», то каков их необходимый минимум? По моим оценкам – не менее четверти руководителей и специалистов (маркетологи, айтишники, продажники). Это минимум. Как довести ценности до поведенческих норм? Если кратко, необходимо определить социальную базу преобразования организационной культуры, сформировать лестницу внедолжностной карьеры, основанной на ценностях, разработать соответствующий кодекс. В заключение замечу: до кризиса на Toyota с 30% сотрудников заключали только временные контракты. С остальными 70% – пожизненные. Их получали те, кто отобран и воспитан по описанным принципам. И это тоже часть методологии гембы кайдзен.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать