В российских компаниях плохо заботятся о лучших сотрудниках

Если система привлечения и подготовки талантливых сотрудников в российской компании «Яндекс» была создана несколько лет назад, то система их выявления появляется только сейчас, рассказали в компании. В 2005 г. «Яндекс» попросил московские вузы помочь ей с подготовкой специалистов, но компания не нашла готовой магистерской программы, которая бы полностью ее устраивала. Вузы оказались способны обучать студентов теории, а компании требовался практический уклон. В 2007 г. в компании начало работать собственное учебное заведение. Среди его целей – не только более качественная подготовка московских студентов, но и создание в стране научной среды по специальностям, которые интересны компании. Эти специальности связаны в основном с задачами в области поиска и анализа данных, рассказала Елена Бунина, руководитель отдела по работе с академическими программами «Яндекса».

Три человека на место

Занятия решили проводить по вечерам три раза в неделю. Первый набор составил 80 человек, но желающих поучиться у «Яндекса» оказалось гораздо больше, рассказала она. Конкурс составил три человека на место. Школа сразу же привлекла не только студентов старших курсов нескольких московских вузов. Примерно половину набора составили более старшие слушатели: аспиранты и даже действующие программисты и аналитики. Закончили обучение 30 человек, из которых к моменту выпуска уже около 20 работали в «Яндексе».

В 2008 г. на программу набрали уже 90 человек, 36 сумели ее закончить, 25 из них устроились на работу в «Яндекс». И наконец, в 2009 г. набрали 120 человек, из них 90 перешли на второй курс обучения и 30 уже работают в «Яндексе». Желающих поучиться в «Яндексе» сейчас заметно больше трех человек на место, говорит Бунина. Кроме школы «Яндекса» есть и другие инструменты работы с талантами, рассказала Юлия Симутенко, руководитель группы по обучению и развитию компании «Яндекс». И охвачены ими оказываются не только студенты. Компания поддерживает более 10 школьных олимпиад, а для сотрудников проводит более 100 конференций, научных семинаров и летних школ в год.

Ждут инициативы

Пока же компания рассчитывает на то, что дарования проявят себя сами. Способные сотрудники берут на себя более сложные задачи, говорит Симутенко. С этого года в компании оценивают не только инициативность и результаты, но и навыки сотрудника. И если у сотрудников выявляются навыки, которые пока не используются в работе, то перед ними ставят больше задач, утверждает она. В компании нет жесткой иерархии. Помимо непосредственного руководителя у сотрудника на время участия в каком-либо проекте есть проектный руководитель, говорит она.

Не знают инструментов

В том, что система управления талантами пока не доведена до конца, компания «Яндекс» далеко не одинока. Очень немногие российские работодатели научились правильно управлять талантами, показывают результаты исследования международной консалтинговой компании Hay Group. Многие российские компании пока не определились, кого считать талантливым сотрудником. Это приводит к тому, что меньше половины работодателей готовы открыто обсуждать с сотрудниками политику их мотивации и развития. В 50% случаев никакого обсуждения не предусмотрено, а в 4% – талантов просто не выявляют.

Для удержания лучших людей используют очень узкий набор методов и инструментов, а задачи по выявлению и развитию талантов в большинстве российских компаний решает отдел персонала. Это ведет к безответственности, говорит Сергей Львов, гендиректор российской консалтинговой компании Axes Management. Сотрудники возлагают ответственность за мотивацию и профессиональный рост на тех людей, в подчинении которых находятся. Плохо, если взять эту ответственность на себя некому, отмечает он.

Лучшие практики

В 2010 г. Axes Management провела качественное исследование лучших практик управления персоналом в 15 российских и международных компаниях, в основном в тех, в которых системы работы с людьми прошли испытание практикой, уточняет Львов. Основных особенностей их работы оказалось четыре. Во-первых, за мотивацию и развитие сотрудника отвечает непосредственный руководитель. Во-вторых, такие работодатели основную ставку делают на собственные, а не привлеченные кадры: более двух третей вакансий на руководящих должностях заполняются изнутри. В-третьих, при найме они оценивают не опыт, а потенциал соискателей. И наконец, в-четвертых, карьерный рост происходит предельно прозрачно: конкурсы на заполнение вакансий, маршруты карьерного роста, сроки, в течение которых сотрудник может ждать повышения. А в большинстве российских компаний из всего этого принято делать секрет, говорит Львов.

Переворот в сознании

В отношении талантов российские компании часто допускают одни и те же ошибки. Их загоняют в своеобразные резервации: учат, развивают и опекают, но держат в тепличных условиях, не поручая реальных проектов, говорит Роман Иванов, старший партнер консалтинговой компании Formatta. В результате, когда менеджеров из такого «пула талантов» в кризис стали ставить во главе проектов, они не справлялись, добавляет консультант: «Они привыкли, что их карьера просчитана, за них все решают». По его словам, такие резервации звезд создаются часто без учета реальных потребностей бизнеса: набирают, к примеру, юристов и финансистов, а компания острее всего нуждается в талантливых рабочих.

Тема управления талантами трудна для российских менеджеров, потому что требует поворота на 180 градусов в их управленческом мышлении, говорит Львов. До сих пор, по его словам, до 95% задач в управлении персоналом были связаны с оптимизацией и сокращениями. Опытом созидания, создания успешных новых продуктов мало кто может похвастаться. А если нет опыта, значит, не хватает и компетенций, заключает он.