Статья опубликована в № 2887 от 05.07.2011 под заголовком: Советы консультанта: Быть садовником

Как эффективно управлять реформами, если уж от них никуда не деться

Марк Розин
Д.Гришкин

Современный бизнес отличается амбициозностью и вытекающим из нее стремлением к самосовершенствованию. Представьте себе частную пекарню, где люди издавна озабочены только одним: выпекать булки так же хорошо, как они выпекались вчера. Изменения вредны, развитие не предполагается, ключевая ценность – сохранение традиций. Такие бизнесы находятся в безусловном меньшинстве. Напротив, цели открыть еще несколько пекарен, создать при пекарне булочную, начать выпекать пирожные, поставить более современное оборудование, автоматизировать ручной труд, внедрить новый финансовый учет и бюджетирование типичны для больших и малых компаний. Под это стремление подведена идеологическая база: в современном мире технологии и ожидания потребителей меняются столь быстро, что без постоянных изменений компании потеряют покупателей. Было время, когда компании гордились тем, что все устроено как при их дедах. Сегодня компании гордятся постоянными преобразованиями и инновационными рецептами.

Оставим в стороне вопрос о том, насколько правильно сбалансированы тенденции «сохранять» и «изменять» в современном бизнесе, поверим первым лицам компаний в их безудержной тяге к реформаторству и обсудим вопрос о том, как эффективно управлять реформами, если уж от них никуда не деться.

1. Отделите три типа целей, направленных на изменения: бизнес-цели (новые рынки и продукты), технологические цели (новое оборудование и технологии) и цели организационного развития (новые системы управления). Дальнейшие рекомендации относятся только к целям организационного развития.

2. Не спешите их ставить. Часто проблема не в том, что плохи системы или правила, а в том, что системы (правила) плохо внедрены. Мало толку в том, чтобы заменить одну плохо работающую систему на другую, – намного лучше довести до ума то, что есть.

3. Начните с изменения людей. Никакая система не заработает, если ее передать в кривые руки. Давайте сначала обновим команду. Либо в прямом смысле слова – заменим слабых людей сильными, – либо, если эти люди нам дороги, изменим их головы. Для этого начните с оценки управленческой команды.

4. Для уменьшения числа организационных изменений воспользуйтесь понятием «стратегическая инициатива». Выделите небольшое число самых важных инициатив. Не хитрите, не называйте инициативу «внедрение эффективной системы управления», с тем чтобы упихать в нее перечень из 100 систем. Ограничьтесь 5–7 конкретными моноинициативами. Например: выделяем продуктовые дивизионы и передаем в них основные функции (1), создаем систему поиска талантов и их вытягивания наверх (2), делаем ключевые показатели эффективности для всех менеджеров (3), внедряем долгосрочную мотивацию (4), строим систему проектной работы (5). Все. Пять инициатив. Когда внедрите, получите эффект, беритесь за новые.

5. Следуйте логике «рычаг изменения». Какое изменение позитивно повлияет на множество других процессов? Что лучше: ввести 10 регламентов или создать скамейку запасных для каждого руководителя? Может быть, скамейка стимулирует руководителей самим разработать регламенты? Выбирайте точки системных изменений и не бойтесь, что вы начнете реформировать компанию с чего-то на первый взгляд частного.

6. Отделите управление реформой от операционной деятельности. Создайте штаб реформ. Включайте в штаб людей, исходя из их талантов, а не должностей. Штаб можно снабдить полномочиями и поставить во главе всех внутренних инициатив (в этом случае он фактически станет офисом для управления проектами реформы). Другая концепция: штаб – это постоянно действующая дискуссионная площадка, а внедрять новые идеи будут функциональные менеджеры.

7. Определите жизненный цикл внутренней инициативы. Разделите его на крупные этапы. Синхронизируйте этапы между собой. Действуйте по принципу «семь раз отмерь – один раз отрежь».

Планируя изменения, используйте метафору «я садовник, а не скульптор». Организация – живое существо. Вы не можете кардинально перекроить его в соответствии со своим замыслом. Вырезая скульптуру из живого дерева, вы убьете дерево. Но вы можете помочь дереву: подсыпать нужных удобрений, прополоть сорняки, подвязать ветки, привить новый сорт. Быть садовником труднее, поскольку живая природа может сопротивляться идеям. Но и одновременно легче, поскольку в живой природе есть собственная энергия и гармония.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать