Самовлюбленных управленцев увольняют в шесть раз чаще

Полгода назад компания «Базэл аэро» наняла руководителя экологического подразделения и поставила перед ним задачу: кардинально изменить работу отдела и наладить координацию между 9 сотрудниками, рассредоточенными по аэропортам разных городов. «Поначалу он казался знающим, эрудированным и уверенным в своих силах», – рассказывает Сергей Лихарев, гендиректор компании. Но уже в первый месяц новичок показал себя не с лучшей стороны – начал требовать отдельный кабинет, хотя ему полагалось сидеть в общем офисе, заказывать канцелярию особых марок, переругался со всеми сотрудниками, с которыми ему приходилось общаться, продолжает он.

Принцип Аристотеля

Лихарев поговорил с коллегами нового руководителя и менеджерами, с которыми тот пересекался по службе, и понял: это неисправимый случай звездной болезни и человек вряд ли услышит критику. «За четыре месяца работы он так ничего и не сделал, и экологическое направление, по сути, все это время было без руководителя», – сетует Лихарев. Он признает, что здесь есть вина и «принимающей стороны» – компании, которая на этапе отбора не отсеяла неадекватного кандидата: менеджеры-экологи сейчас в большом дефиците. Оказалось, похожим образом «звездный эколог» вел себя и на предыдущем месте работы. «У таких людей просто отключен отдел мозга, который отвечает за сомнения, они не используют принцип Аристотеля: считать себя не идеальным, контролировать самооценку и свои решения», – замечает Лихарев. В компании каждую неделю проводят обсуждения для руководителей подразделений, менеджеры могут высказаться по поводу самых острых вопросов развития компании, в том числе не входящих в их компетенцию. «Я стараюсь в это время молчать и слушать, чтобы еще до принятия решения узнать разные точки зрения», – замечает Лихарев и добавляет, что на таких встречах ему случается выслушивать и критику в свой адрес.

Излишняя самоуверенность управленца часто оборачивается снижением финансовых показателей, доказали профессора школы менеджмента Келлога Северо-Западного университета. С 2001 по 2007 г. они отследили судьбу 451 гендиректора американских компаний с объемом продаж более $100 млн в год. За это время 65 гендиректоров уволили из-за того, что их компании показывали не слишком хорошие результаты. Для всех 65 увольнение стало неприятным сюрпризом. Ведь их подчиненные, члены совета директоров и даже конкуренты в течение многих лет постоянно пели дифирамбы их бизнес-стратегиям, по сути дела провальным. Гендиректора напрочь утратили связь с реальностью и способность к самокритике. «Чрезмерная самоуверенность привела к тому, что они все чаще избегали каких-либо изменений в стратегии бизнеса. Но только изменения могли исправить финансовое положение компании», – говорит Итаи Штерн, соавтор исследования.

Слепое пятно

Взять хотя бы нашумевшее увольнение гендиректора Hewlett-Packard Лео Апотекера. Он провел в кресле гендиректора 11 месяцев и получил отставку, потому что директора компании были крайне недовольны ухудшением финансовых показателей бизнеса. Они обвинили Апотекера в том, что он не смог сплотить вокруг себя команду и советовался только с несколькими приближенными, что раздражало всех остальных. Апотекеру не хватало адекватности, «он был безгранично поглощен самим собой», говорят эксперты. »

Самоуверенных и директивных лидеров больше, чем сомневающихся и рефлексирующих, убеждена Мария Морозова, управляющий партнер BuroAkzent: «Умение действовать жестко и без оглядки на мнение других – качества, которые приводят человека к лидерской должности, но они же потом начинают ему мешать». Психологи и коучи называют этот феномен «слепым пятном»: речь идет о неспособности человека слышать о себе от других людей. «Например, все сотрудники будут говорить о руководителе как о деспотичном и грубом, а он, услыша или увидя это в результатах опроса по методике «360 градусов», все равно скажет: они сами виноваты, потому что плохо работают или просто ничего не понимают», – уточняет Морозова.

Открыть дверь

Сверхуверенность – известная ловушка опыта, прилагающаяся к успеху, соглашается Иван Бланарик, гендиректор «Берингер Ингельхайм». Он убежден: такая проблема свойственна компаниям, которые делают ставку на жестко иерархическое управление. Там часто царит убеждение, разделяемое большинством, что «наш гениальный босс знает все», отмечает Бланарик: «Для противоядия я всегда стараюсь найти менеджеров, способных взять на себя риск подвергать сомнению решения босса, играть роль противовеса».

Последние 17 лет Бланарик работал в разных странах, а значит, в разных культурах и обстоятельствах, что научило его никогда не почивать на лаврах. «Нельзя полностью полагаться на свой опыт, игнорируя детали. Руководитель высшего звена должен сохранять уверенность, основанную на прошлых успехах, и в то же время оставлять открытой дверь для сомнений: проверять себя на адекватность в конкретных ситуациях. Бланарик признается, что найти здоровый баланс – самая трудная часть вопроса: «У меня есть только один рецепт сохранить хорошую лидерскую форму: постоянно учиться, разучиваться и переучиваться. Это касается даже тех вещей, которые, как нам кажется, мы знаем как свои пять пальцев. Мой опыт работы на разных рынках научил понимать: одна и та же проблема может быть решена совершенно разными способами и говорить о том, что только один путь правильный, некорректно».