Статья опубликована в № 3127 от 21.06.2012 под заголовком: Открыть доступ к телу

Чего добивается стремящееся быть ближе «к народу» начальство

Одни компании для достижения высоких результатов старательно стирают грань между начальством и подчиненными. Другие – с теми же целями – возводят непреодолимые стены между сотрудниками, запирают руководство, словно принцессу в башне, – на отдельных этажах с отдельными лифтами. Чей выбор успешнее – обсуждают эксперты

Стратегические планы ОАО «Газпром нефть» по увеличению к 2020 г. показателей добычи, переработки и сбыта в премиальных сегментах до уровня 100 – 70 – 40 млн т в год подтолкнули руководство вплотную заняться изменением корпоративной культуры. Когда в 2007 г. пришла новая управленческая команда, компания, по словам Дмитрия Волохова, советника первого заместителя гендиректора ОАО «Газпром нефть», представляла собой группу предприятий с разнородной организационной структурой. Несколько лет ушло на то, чтобы сначала провести трансформацию в корпоративном центре, а затем начать реструктурировать и всю группу.

Демократизация корпоративных традиций, по словам Волохова, стала одним из рычагов изменения культуры компании.

Увидеть своими глазами

«Одним из основных принципов, которым мы сейчас руководствуемся, стало обеспечение непосредственного взаимодействия руководителей и подчиненных. Так легче добиться от сотрудников эффективной работы, – рассказывает Волохов. – Тем, кого люди часто видят и с кем общаются лично, они доверяют гораздо больше».

Одной из площадок для взаимодействия топ-менеджеров и сотрудников в «Газпром нефти» стал корпоративный форум, который проходит два раза в год. Он дает возможность работникам корпоративного центра и дочерних обществ узнать о текущем положении дел в компании, о ее планах и перспективах непосредственно от топ-менеджмента, задать интересующие вопросы. Аналогичные форумы, только в меньшем масштабе, проводятся и в дочерних компаниях. А еще руководитель предприятия должен ежемесячно посещать несколько производственных объектов и встречаться с рядовыми сотрудниками, говорит Волохов.

Использует компания и метод «управление через присутствие» (Гемба). В частности, команды руководителей флагманского направления дирекции региональных продаж (отвечает за реализацию топлива в розницу и мелким оптом) один день отработали на АЗС – кто на посту заправщика, кто за прилавком магазина. Посмотрев на работу своими глазами, они внесли изменения в некоторые утвержденные инструкции. Волохов говорит, что эффект от этих действий виден практически сразу.

Ценности, которые в 2011 г. правление «Газпром нефти» приняло как целевой образ новой корпоративной культуры, Александр Улесов, партнер «Экопси-консалтинга», считает уникальными и говорит, что компании удается на деле изменять процессы управления. «Демократизация ритуалов и традиций – это один из сильнейших элементов трансляции нового поведения, – говорит эксперт. – Сотрудники видят вовлеченность руководителей, и у них появляется желание поддержать это, тоже быть более открытыми и инициативными».

Последствия перемен

Для формирования созидательной атмосферы в коллективе управленец должен руководствоваться не только учебниками западных бизнес-школ, но и местными традициями, какими бы архаичными они ни казались, убедился на своем опыте Сергей Громак, генеральный директор управляющей компании «Элади».

Несколько лет назад он работал в крупной горнорудной компании, директор которой еженедельно лично вел прием работников по личным вопросам. Это мероприятие, по мнению Громака, было абсолютно неэффективным, на него уходило много времени, а так называемые личные вопросы относились скорее к компетенции заместителя по кадрам. Когда пост директора занял более молодой и прогрессивный менеджер, он почти сразу отменил прием по личным вопросам. «С точки зрения организации времени это был правильный шаг. Но он вызвал недовольство у большинства работников, – рассказывает Громак. – Кадровая служба потратила немало времени, чтобы снять напряжение. Прием по личным вопросам вернули – его стал проводить заместитель директора».

На отдельном лифте

Собеседник «Ведомостей», проработавший длительное время в оргкомитете «Сочи-2014», на вопрос о демократичности корпоративной культуры рассмеялся и рассказал, что все контакты сотрудников с вице-президентами максимально ограничены. На шестой этаж, где расположены кабинеты топ-менеджмента, ведет отдельный лифт, пользоваться которым сотрудники не могут, а для доступа на этаж нужен дополнительный допуск. На мероприятиях боссы сидят за отдельным столом, подходить к ним не принято. «Нам это объяснили тем, что вице-президенты выполняют очень важные поручения и, поскольку это государственный проект, ответственность слишком высока и их нельзя отвлекать», – пожимает плечами бывший сотрудник оргкомитета.

Наличие отдельных лифтов в пресс-службе оргкомитета «Сочи-2014» не подтверждают. И подчеркивают, что никаких запретов на общение с топ-менеджерами не существует. «Более того, проектная система поощряет такое сотрудничество, – ответили в пресс-службе «Ведомостям». – Будучи проектной организацией, оргкомитет «Сочи-2014» требует от сотрудников реализации комплексных разноплановых задач в сжатые сроки с непереносимым дедлайном. Специалисты, способные работать в таком сложном проекте, нуждаются в особенных мотивационных механизмах, которые реализованы в оргкомитете. Среди них признание профессиональных достижений, программы информирования и вовлечения персонала».

«Кастовость и границы плохо влияют на информационное взаимодействие между уровнями внутри организации. Это замедляет процессы и делает компанию неповоротливой, менее гибкой», – говорит Улесов.

«Если корпоративная культура построена по принципу жесткой субординации, это в первую очередь не позволяет компании оперативно принимать решения», – соглашается Эндрю Камнев, директор по развитию бизнеса Brainpower СIS.

«В компаниях, культивирующих авторитарный стиль управления, число VIP-льгот может быть излишне велико, – комментирует Ольга Жердева, директор по персоналу ГК «Оптима». – И чем больше таких VIP-зон, тем хуже работают каналы обратной связи с персоналом, тем сильнее отчуждение, которое сказывается на внутрикорпоративном климате, а значит, на ответственности сотрудников и их производительности. В компаниях же с подчеркнуто демократическим стилем руководства каналы обратной связи функционируют бесперебойно. Но культиваторы прозрачности и горизонтальности рискуют выйти с заднего крыльца: почему-то быстро формируется мнение, что если директор ездит с простым менеджером в одном лифте и здоровается с ним за руку, то простой менеджер вправе вносить изменения в повестку дня заседания совета директоров. Это не так. Разумный баланс между вертикалью и горизонталью – вот разумный выход».

Повышение эффективности коммуникационных каналов – одна из задач, над которой мы и работаем сейчас в ГК «Оптима», говорит Жердева: уже презентованы политика открытых дверей и прямая линия топ-менеджмента.

Качество людей

Громак вспоминает еще одну историю из своего горнорудного периода. Все работники завода жили в близлежащем поселке. И директор традиционно занимал обычную квартиру в пятиэтажке. А когда на завод пришел новый руководитель, московская управляющая компания предложила ему заселиться в отдельно стоящий коттедж, весьма роскошный по таежным меркам. Переезд не остался не замеченным работниками. И первое время на заборе не раз появлялись нецензурные надписи, а один раз ночью в окна даже полетели камни. Пришлось выставлять специальный пост службы безопасности, который, кстати, тоже вызвал недоумение у рядовых работников.

Татьяна Баскина, генеральный директор executive search компании BigFish, убеждена, что привилегии руководителей или отдельных категорий сотрудников – отражение не только культуры отдельно взятой компании, но и истории и традиций каждой страны.

«Прямой зависимости между привилегиями высшего руководства и лояльностью персонала компании в целом нет», – полагает Баскина. Но в масштабе отдельных подразделений злоупотребления провоцируют резкое падение мотивации сотрудников, вплоть до переходов целыми командами. Особенно если такое поведение руководителя сопровождается невыполненными обещаниями. Например, директор подразделения стал летать даже на короткие расстояния бизнес-классом, а команда не получила квартальную премию. На таком контрасте негативное отношение даже к незначительным привилегиям резко обостряется, заключает Баскина.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать