Как часто следует ротировать топ-менеджеров

Активно перемещать руководителей – директоров предприятий и их прямых заместителей – в «Сибур холдинге» начали лет шесть назад. Примерно каждые три года управленцу предлагают новую должность. В компании считают, что руководитель, который долго не меняет функционал, начинает «медленнее развиваться».

«Три года – срок ориентировочный, на деле он колеблется от двух до четырех лет, – подчеркивает Михаил Архипов, директор по управлению персоналом «Сибура», поясняя, что менеджеров не меняют, отсчитывая время строго по календарю. – И тем не менее это оптимальный срок, за который эффективный менеджер успевает адаптироваться, выполнить поставленные перед ним задачи, накопить багаж новых знаний, подготовить преемника и двигаться дальше».

Первая сотня

Таких ротаций за последние 3,5 года в «Сибуре» было более 100. И всем менеджерам, по словам Архипова, нашлись новые должности, из компании практически никто не ушел. Мобильность претендента на позицию заместителя гендиректора является одним из ключевых критериев при назначении, утверждают в компании.

В том или ином виде подобные программы ротации существуют во многих крупных производственных холдингах, рассказывает Владимир Солодов, директор по консалтингу «Экопси консалтинга». Иногда условия прописывают официально в программах развития, иногда они просто существуют в головах у руководителей. «К примеру, у нефтяников такие программы редко оформлены на бумаге, но тем не менее каждые три-четыре года управленца перемещают на другую должность, чтобы освоил специфику разных регионов, расширил кругозор, показал лояльность компании. Часто необходимым условием серьезного карьерного повышения в головной структуре является именно опыт работы в разных регионах», – утверждает Солодов.

Кресел хватит на всех

Возникает вопрос: как быстро такой активно перемещаемый с должности на должность топ-менеджер достигнет в своей компании потолка? И где найти на всех директорских кресел? В «Сибуре» уверяют, что таких проблем у холдинга не возникает.

«Понятно, что при смене должности раз в три-четыре года как норме у руководителей есть ограничения вертикального роста, – соглашается Архипов. – Но людям такого уровня интересна и горизонтальная ротация». Архипов не вспомнил ни одного случая, когда кто-либо из директоров и их прямых замов ушел из компании потому, что не смог найти возможности для развития внутри компании.

У холдинга более 20 различных площадок, и менеджеров перемещают с одного завода на другой. Из директорского кресла небольшого предприятия на более крупное. С крупных предприятий на руководящие должности в масштабные инвестиционные проекты. Из замов на крупных заводах в директора небольших. «Часто между этими перемещениями человек еще полтора-два года работает в корпоративном центре, – поясняет систему ротации Архипов. – Создание единой политики релокации и системы оплаты труда на базе грейдов упростило задачу».

Прочь от комфорта

Оптимально эффективным периодом для руководителя Роман Журавлев, директор по консалтингу и обучению «SAP СНГ», считает четыре года. Лет через пять мотивация начинает падать. Человек чувствует себя уже очень комфортно, и из такой комфортной зоны его нужно выводить. В SAP к концу третьего года пребывания в должности вышестоящий руководитель начинает с подчиненным дискуссию относительно его следующих шагов и рассматривает различные варианты ротации для успешных руководителей.

«После пяти лет на одном месте действительно начинаешь закисать», – согласен заместитель гендиректора по развитию ООО «Биаксплен» Сергей Шевченко. Возможности политики активных ротаций «Сибура» он испытал на себе.

За пять лет в компании Шевченко сменил три должности и два предприятия. С позиции заместителя генерального директора по производству дочернего холдинга «Сибура», «Биаксплена», Сергей был назначен директором одного из новых активов, приобретенных холдингом, а потом вернулся вновь в «Биаксплен» заместителем директора по развитию. Хотя заранее с ним политика ротации и не обсуждалась, такие карьерные перемещения кажутся Шевченко вполне осмысленными.

«После приобретения у «Новатэка» завода в Самарской области необходимо было быстро установить контроль на заводе и интегрировать компанию в «Биаксплен», и я поехал в Новокуйбышевск, – рассказывает Шевченко. – Для меня это перемещение было возможностью получить бесценный опыт операционного руководства активом в роли первого лица».

Под одну гребенку

У такого подхода к ротации есть плюсы и минусы, отмечает Солодов из «Экопси консалтинга». С одной стороны, перемещения руководителей из компании в компанию в рамках одного холдинга выравнивают корпоративную культуру и управленческие подходы – система управления компанией становится более унифицированной. Отмечает эксперт и антикоррупционный бонус такой практики. Человек не успевает обрасти сомнительными связями: люди вокруг меняются довольно часто, да и ему через пару лет придется передавать дела.

А минусом поставленных на поток ротаций Солодов считает то, что разные люди по-разному вникают в ситуацию на новом месте, кто-то дольше, кто-то быстрее выходит на свою максимальную эффективность. «Для топ-менеджеров имеет значение «химия» в команде. Если человек хорошо вписался и эффективно работает, так ли необходимо в обязательном порядке ротировать его спустя три-четыре года?» – задается вопросом Солодов.

С тем, что срок годности руководителя – всего три-четыре года, категорически не согласна Галина Вайсбанд, вице-президент по управлению персоналом банка «Хоум кредит». В банке, особенно в бизнес-блоке, тоже существует успешная практика ротации руководителей. Однако Вайсбанд убеждена, что срок эффективности руководителя может быть очень длительным. «Экономическая ситуация на рынке, конкурентная среда постоянно изменяются. От руководителей требуется высокая адаптивность к постоянно меняющимся внешним и внутренним условиям. За три-четыре года управленец выстраивает свою команду, подращивает ключевых людей, а с сильными подчиненными руководитель не может расслабиться. Это позволяет ему не терять эффективности!» – убеждена Вайсбанд.

«Абсолютно идеальных и универсальных управленческих инструментов не бывает. Есть инструменты, доведенные до ума и хорошо внедренные, – убежден Солодов. – Если программа ротации продуманна и не стрижет всех под одну гребенку, а учитывает индивидуальные особенности, она вполне может быть эффективной».