Менеджмент
Бесплатный
Юрий Пахомов

Колонка карьериста: Сложить или вычесть

Компании, которые успешно развиваются, рано или поздно сталкиваются с необходимостью радикально менять свое организационное устройство и систему управления
Из личного архива

Один из наиболее распространенных механизмов организационной эволюции — выделение некоторых подразделений компании в более или менее самостоятельные бизнес-единицы. Эти единицы — так называемые центры прибыли — имеют собственные доходы, расходы, рентабельность. То есть обладают всеми атрибутами самостоятельного бизнеса. При формировании центров прибыли подразделение нередко усиливают дополнительными ресурсами: собственный юрист, собственный экономист, собственный менеджер по персоналу. То есть руководству обычно приходится решать вопрос об усилении этого подразделения, о «прибавлении» к нему того или иного ресурса. И мало кто задает себе обратный вопрос: а что нужно «отнять» у подразделения, чтобы оно стало полноценным центром прибыли?

К нам обратился директор строительного холдинга с просьбой разобраться в причинах неудовлетворительных финансовых результатов одного из центров прибыли. Это направление (техническая служба) занималось сдачей в аренду строительной техники вместе с обслуживающим ее персоналом, причем потребителями услуг были как другие бизнесы холдинга, так и заказчики с внешнего рынка.

Изучив ситуацию, консультанты выяснили: в структуре технической службы находится подразделение, занимающееся привлечением техники для холдинга от сторонних арендодателей (когда собственных мощностей не хватает). При этом техническая служба не получала никакого комиссионного вознаграждения за эту услугу от обслуживаемых бизнесов.

С точки зрения управления включение арендаторов сторонней техники в структуру службы было оправданно: кому как не компетентному в данной области директору должны подчиняться коммерсанты, закупающие услуги на том же рынке, на котором их продает сама служба? Но с точки зрения экономики технической службы как обособленной бизнес-единицы подразделение-арендатор в ее составе было абсолютно ненужной обузой. Его содержание тяжелым грузом ложилось на расходную часть бизнес-единицы, сводя на нет все усилия заработать приемлемую прибыль.

Заказчику было рекомендовано оставить подразделение в контуре управления технической службы, но затраты на его содержание относить к расходам холдинга.

С тех пор, работая с темой выделения центров прибыли, мы призываем клиентов быть аккуратными вдвойне. И, выкраивая границы бизнес-единицы, заботиться не только о том, чтобы внутри этих границ оказалось все необходимое, но и о том, чтобы не «прирезать» лишнего.

Автор — партнер консалтинг-центра «Шаг»

Эта публикация основана на статье «Советы консультанта: Сложить или вычесть» из газеты «Ведомости» от 20.11.2012, 220 (3234).

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать