Как повысить эффективность собеседований при отборе персонала

Невнимательное, а то и вовсе хамское отношение к соискателям со стороны рекрутеров отнюдь не редкость, пожаловались «Ведомостям» несколько опрошенных кандидатов. Одна соискательница, которая работает в сфере маркетинга, но пожелала сохранить инкогнито, вспомнила, как во время собеседования HR-директор ни разу не посмотрел ей в глаза и под конец нагрубил. «Иной раз на собеседованиях со мной разговаривали таким тоном, будто я пришла о чем-то униженно просить. Представители компаний не помнили толком, что было написано в моем резюме, задавали нелепые, не относящиеся к делу вопросы, прерывали собеседование, отвечая на телефонные звонки», – рассказывает она.

«Я бы сказал, что здесь 50% вины рекрутеров, 50% – кандидатов», – утверждает Артур Шамилов из Top Contact Executive. «Некоторые кандидаты отличаются непростым характером, – добавляет он. – Например, человек быстро вознесся, у него завышенная самооценка. На интервью он ко всему цепляется». По мнению Шамилова, мы только приближаемся к уровню бизнес-культуры ведущих международных компаний. И хотя есть масса обучающих мероприятий на эту тему, ситуация пока мало меняется.

Против типажа

Когда Бренди Фаллера, директора по управлению человеческими ресурсами J.S.West, совсем перестал устраивать уровень текучести кадров в компании, он заплатил $12000 коучу, чтобы тот обучил его сотрудников искусству интервьюирования. В прошлом месяце коуч регулярно занимался с 20 менеджерами J.S.West. В одной из первых бесед он подчеркнул, что рекрутеры не имеют права задавать кандидату вопросы касательно возраста или личных обстоятельств. Менеджеры были искренне удивлены.

«У меня была однажды опытная и во всех отношениях достойная кандидатка, которая занимала высокую финансовую должность в крупной международной компании. Но ей было за 50, и работодатели отдавали предпочтение более молодым кандидатам», – вспоминает Анастасия Теплоухова, руководитель группы консультантов по финансовому направлению и тренер по рекрутменту кадровой компании «Анкор». Теплоуховой пришлось лично встречаться с представителями компаний, рассказывать им об уникальном опыте кандидатки, приводя в качестве аргумента то, что возраст может быть не только ограничением, но и колоссальным преимуществом для ряда позиций: с такими сотрудниками значительно меньше рисков того, что они станут искать через короткое время новые профессиональные возможности. В конце концов кандидатка прошла ряд собеседований и трудоустроилась.

У работодателей часто складывается четкий типаж соискателя на конкретную вакансию. Кандидат может подходить профессионально, но не вписываться в корпоративную культуру компании и только поэтому его не возьмут, делится своими наблюдениями Александра Наумова, директор департамента HR-консалтинга кадровой компании Kelly Services. Расширь работодатель требования – и вакансия не простаивала бы месяцами, замечает она.

Ошибки в подборе кадров неизбежно случаются, признает Михаил Яковлев, вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом "Вымпелкома". Особенно легко ошибиться, когда речь идет о внешнем кандидате, замечает он. «Внутренних кандидатов мы знаем. Мы имеем представление об их ошибках. Но внешний соискатель может преподнести себя с лучшей стороны и получить за счет этого преференции, – рассказывает он и добавляет: – Кандидаты на высокие позиции проходят в «Вымпелкоме» по нескольку собеседований. Например, у претендента на позицию вице-президента их не менее трех».

Не говорить, а слушать

Несмотря на все разнообразие HR-технологий, многие американские компании считают, что удачно провести интервью с кандидатом может любой менеджер без всякой предварительной подготовки, уверяет Памела Скиллингс, основатель нью-йоркской консалтинговой фирмы Skillful Communications. Менеджеры по найму часто импровизируют на ходу, ошибочно полагая, что интуиция подскажет им, как правильно отобрать кандидата. В результате одного соискателя интервьюируют с пристрастием, а другому задают лишь несколько поверхностных вопросов, возмущается эксперт.

Американские соискатели жалуются, что менеджеры по подбору персонала часто ведут себя на интервью невежливо, отвечают попутно на телефонные звонки, не делают необходимых пометок в блокноте, зевают от скуки, травят кандидата или задают ему провокационные вопросы. Результат плачевен: компании нанимают не тех сотрудников или кандидаты вовсе отказываются иметь делом с рекрутинговой компанией.

Важнейший момент, которого касаются коучи в работе с рекрутерами, – это умение слушать. Рекрутер, безусловно, обязан немного рассказать кандидату о культуре компании, но 80% времени должен говорить кандидат, утверждает Менни Аврамидис, глава подразделения по управлению человеческими ресурсами в американской ассоциации менеджмента. «Бойтесь менеджеров по найму, которые слишком много говорят», – предостерегает она. Навыки, необходимые рекрутеру, далеко не всегда даны человеку от природы. «А навык активного слушания и вовсе требует тренировки», – добавляет Скиллингс из Skillful Communications.

Хороший тон

Все новые сотрудники российского подразделения Kelly Services в обязательном порядке проходят тренинги, где их обучают навыкам проведения интервью, говорит Наумова. С каждым новичком работает коуч, как правило, старший консультант. Начинающих сотрудников обучают каждой мелочи. «На интервью мобильный телефон рекрутера должен быть включен, но отвечать на вызовы не надо. Войдя в комнату, нужно подать кандидату руку, уточнить время, спросить, как соискатель добрался до офиса, не стоял ли в пробках. Для создания более раскованной атмосферы можно обсудить коротко новости рынка. И только потом приступать к интервью», – рассказывает Наумова. В случае если интервью прошло неудачно, ситуацию обсуждают с рекрутером его руководители. Наумова вспоминает, как один рекрутер не мог в течение полутора месяцев закрыть вакансию на фармацевтическом рынке. Выяснилось, что работодатель установил жесткие требования для кандидатов, а рекрутер искал исключительно по профилю, заданному клиентом, не расширяя границ поиска. После обсуждения требования к должности были изменены и расширены. Вакансию закрыли.

Вывести на чистую воду

Искусству проведения собеседования со следующего месяца будут обучать и в Philips. Цель тренинга – научить рекрутеров терпеливо добиваться от кандидатов четких ответов на нужные вопросы. Менеджеров по найму обяжут тщательно готовиться к интервью, не задавать провокационных вопросов и сократить количество изнурительных собеседований-допросов, говорит Рассел Шрам, глава отдела по найму талантов североамериканского подразделения компании. «Мы слышали о кандидатах, которых за три дня интервьюировали 20 человек. Это полный абсурд. Да и для принятия решения этого не нужно», – говорит Шрам. Он добавляет, что Philips уже теряла соискателей, которых возмущала схема найма в компании.

Креативный способ обучения рекрутеров изобрели в калифорнийской компании по организации летних компьютерных лагерей iD Tech Camps, где тоже долго не могли заполнить несколько вакансий. Руководство организовало для менеджеров по найму ролевую игру. По сценарию кандидат рассматривал работу в компании как запасной аэродром, в случае если у него сорвется переезд в Париж. Участники игры должны были вывести соискателя на чистую воду, не давая ему отделываться общими ответами на конкретные вопросы. Игра помогла переосмыслить процедуру найма в компании и нанять нужных людей, рассказывает Джой Мизерв, вице-президент iD Tech Camps. По данным американских экспертов, в США обучение внутренних рекрутеров обходится компаниям в сумму от $3500 до $30000.

Тренинг для босса

Впрочем, для того чтобы улучшить ситуацию с наймом, недостаточно обучать только рекрутеров. Иногда коучинг нужен непосредственно руководителю компании, нуждающейся в кадрах, настаивает Анна Старикова, гендиректор кадровой и консалтинговой компании «РКА-консалтинг». «Руководитель всегда знает, кто ему нужен, но иногда не может четко свою мысль сформулировать и передать HR-директору и рекрутерам. Коуч может помочь ему определить требования к кандидатам, что значительно облегчит работу рекрутеров», – говорит она.