Статья опубликована в № 3270 от 23.01.2013 под заголовком: Не платить за каждый чих

Как расширить обязанности сотрудника без увеличения его зарплаты

Всякий раз, когда в компании планируют изменения, встает вопрос: считать новые обязанности некоторых сотрудников следствием естественного развития бизнеса или дополнительной нагрузкой
Е. Кузьмина / Ведомости

В X-Cart, моем первом стартапе, у большинства сотрудников была сдельная оплата, – рассказывает Руслан Фазлыев, основатель и руководитель проекта Ecwid. – Вознаграждение зависело от целого набора показателей: за объем выполненной работы, за выслугу лет, за конкретные активности. Верхом точности должностной инструкции и одновременно неэффективности была работа диспетчеров технической поддержки, которые получали за роутинг сообщений клиентов, за переводы сообщений иностранных коллег, за проверку корректности английского языка в сообщениях сотрудников». Учитывать все это с помощью электронной автоматизированной системы не составляло труда, но именно такой подход и стал пагубным. Когда, реагируя на пожелания сотрудников, детально прописываешь каждую обязанность, растет как точность указания на то, за что платят, так и уверенность подчиненного, что, если то или иное движение пальцем не оплачивается, он не должен его делать, поделился предприниматель.

Чему радоваться

По словам Фазлыева, сотрудники настолько увлеклись разного рода формальностями, что стали запрашивать дополнительную оплату за любую новую работу. «Был бы я опытнее, я сразу пресек бы это, сказав, что маленькая дополнительная работа – это лишь часть большой работы, той, измерение которой влияет на зарплату», – сожалеет теперь он.

Ответственности прописать важно, но, чем более вы детализируете список того, за что сотрудник отвечает, тем больше создается брешей и тем чаще в вашей игре мяч прилетает в пространство, где никто не готов его принять, предостерегает он.

«В конце прошлого года мы искали управляющего на крупный объект коммерческой недвижимости, – вспоминает Татьяна Новикова, консультант по подбору персонала компании «Анкор бизнес решения». – К нам пришел отличный кандидат, который многого добился в прежней компании и тем не менее решил сменить работу, поскольку был сильно загружен и не получал за это никакой дополнительной компенсации». Соискателю добавили в работу новый объект, но не пообещали ни премии, ни прибавки к зарплате, говорит Новикова: «Только редкий энтузиаст и бессребреник будет радоваться таким условиям».

Как заставить

Существует как минимум пять способов «продажи» новых обязанностей подчиненным, делится опытом Людмила Городничева, бизнес-тренер, управляющий партнер консалтинговой компании «Городничева и партнеры». Во-первых, дополнительную работу могут выполнять сотрудники, которые считают, что их потенциал не задействован полностью. Им, советует эксперт, можно делегировать ту или иную задачу в форме «вызова». Главное, чтобы в этой задаче человек видел перспективы собственного роста. Во-вторых, если задача серьезная и работодатель понимает, что рано или поздно надо будет выделять дополнительные средства для ее решения, то с сотрудником можно обговорить возможность и размеры дополнительного премирования после первых результатов. Третий вариант – поставить задачу перед несколькими сотрудниками, предложить им разработать план по ее решению, а потом оценить результаты и выбрать лучшее решение, поощрив победителя публичным признанием его заслуг. «Бывает также, что новое направление работы пересекается с уже выполняемыми функциями конкретного сотрудника, – говорит Городничева. – В этом случае можно провести тайминг рабочего дня этого человека, проанализировать его обязанности, убрать те функции, которые не влияют на основные результаты, и предложить новые». И наконец, можно использовать метод «отрицательных тенденций», отмечает эксперт: суть его в том, что изначально при постановке задач управленцы говорят о неблагоприятных тенденциях рынка (спадах продаж в отрасли, кризисах, конкуренции), о том, что расширение обязанностей – это способ компании оставаться на плаву и при этом не срезать зарплаты сотрудникам.

Не торговаться

«Не приучайте подчиненных и даже контрактных фрилансеров торговаться за каждую новую задачу, – советует Фазлыев. – Рано или поздно это станет частью культуры компании. Лучше хорошо платите за основную ответственность, вкладывайтесь в людей знаниями и опытом. Учитывайте пожелания каждого: пусть будет просто отпроситься с работы или работать по свободному графику, если это возможно. Будьте также готовы поддержать любого в сложной ситуации».

Мотивация должна быть нацелена на разработку новых идей и зависеть не от времени, проведенного на работе, а от внедренных и приносящих прибыль продуктов и услуг, рассуждает Евгений Лысяков, руководитель департамента кадрового аутсорсинга компании Intercomp. На работе, говорит он, ему постоянно приходится сталкиваться с нежеланием людей что-то менять, сейчас в его подчинении находятся 200 бухгалтеров и кадровиков. «Для уменьшения трудозатрат и количества сотрудников многие компании вкладываются в автоматизацию процессов, что позволяет значительно сократить издержки», – отмечает Лысяков. По его мнению, такой вариант особенно эффективен для административных подразделений.

«В этом году мы планируем завершить разработку мобильных приложений «Дневник.ру» для планшетов и смартфонов, – рассказывает Гавриил Леви, СЕО Dnevnik.ru (сервис для автоматизации взаимодействия школьников, учителей и родителей). – Для моих сотрудников задача подобного уровня является вызовом, что само по себе мотивирует их на выполнение проекта». С этой целью для руководителей введена система KPI. «Если задачи проекта выполняются и после выплачивается адекватный бонус, человек будет заинтересован и в дальнейшем поддерживать нововведения компании», – отмечает Леви.

А Фазлыев, напротив, считает, что, когда сотрудники получают за свою работу только оклад, они меньше сопротивляются изменениям. «В новой компании я не использую сдельную оплату труда, и проблем с новыми поручениями практически не возникает», – говорит он.

«Люди теряют интерес к проекту, когда все превращается в рутину, их перестают хвалить и давать обратную связь, – напоминает Новикова. – Нужно понимать, что изменить в задачах, чтобы работа снова стала в радость».

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать