Как привести гостиничную международную сеть в российскую провинцию

За возможность открыть в Челябинске первый отель международной сети Алевтина Юдаева билась 3,5 года. InterContinental Hotels Group (IHG) отказывалась продавать франшизу в непонятный город за Уралом
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание
Отельный бизнес для Алевтины Юдаевой особенно комфортен, потому что она хорошая хозяйка
Из личного архива
Как заполняются отели в регионах. Елена Марченко

руководитель департамента управления доходами УК «Амакс». «На среднюю заполняемость отеля в регионе большое влияние оказывает сезонность и инфраструктура города. Высокий сезон для бизнес-отелей – это осень и весна, причем отели могут быть загружены на 90–100% со вторника по четверг и практически пустовать с пятницы по понедельник».

InterContinental Hotels Group

Международная гостиничная сеть. Владельцы: 96,8% акций в свободном обращении, крупнейшие инвесторы – Cedar Rock Capital (5,7%), Blackrock (5,08%). Капитализация – $7,8 млрд. Финансовые показатели (9 месяцев 2012 г.): выручка – $1,35 млрд, чистая прибыль – $304 млн. Компания владеет, управляет, предоставляет франшизы на 4573 отелей с общим номерным фондом 672 252 комнат (данные на 30 сентября 2012 г.). Развивает бренды: InterContinental, Hotel Indigo, Crowne Plaza, Holiday Inn и другие. В планах компании открытие более 1000 отелей и создание около 90000 рабочих мест в ближайшие несколько лет. К 2020 г. IHG планирует открыть в России и СНГ 100 новых гостиниц. Сейчас в России у IHG 13 отелей (из них восемь Holiday Inn) и еще пять отелей в СНГ.

Алевтина Юдаева никогда особенно не мечтала стать владелицей отеля. Поэтому к моменту покупки франшизы Holiday Inn уже имела богатый опыт ведения различных бизнесов. В начале 90-х Юдаева вместе с мужем, Павлом Масленниковым, учредила группу компаний «Азия», которая за эти годы занималась и бартерными сделками, и торговлей продуктами питания, и нефтепродуктами, и девелоперскими проектами. Были у Юдаевой даже собственный магазин одежды и ателье на заре перестройки, а позже и один из первых челябинских салонов красоты.

«Когда в 90-е стало можно заниматься бизнесом, я была уверена, что в предпринимательство уйдут все. Это же так просто и интересно», – говорит Юдаева, которая с трудом высидела несколько лет в скучном планово-экономическом отделе завода, куда попала по распределению после института.

Однако роль владелицы собственного отеля оказалась точным попаданием в амплуа героини. «Я по жизни хозяйка. У меня большая семья, четверо детей, я люблю готовить, и для меня никогда не было проблемой со всем этим хозяйством управиться и еще вести бизнес», – улыбается Юдаева.

Идея пивзавода провалилась

Идти в отельный бизнес предприниматели не собирались. Все получилось спонтанно. После кризиса 1998 г. в Челябинске было много заброшенных недостроенных объектов, запланированных под магазины или аптеки. Юдаева с мужем выкупили один не в самой центральной на тот момент части города, на Университетской набережной. Любители русской бани, супруги решили открыть в одном из недостроев клуб-саун, где были бы представлены традиции банной культуры разных народов. Клуб-саун «Авокадо» был открыт в 2003 г. Оставалось придумать, что же делать со второй частью купленных площадей.

«Участок с недостроенным нежилым зданием мы приобрели в 2003 г. за 12,5 млн руб., – рассказывает Юдаева. – В то время площадь недостроя составляла около 2000 кв. м, так что более 4000 кв. м пришлось достраивать».

Была у предпринимателей идея открыть вдобавок к саунам свой пивоваренный заводик. Но после консультаций с приглашенным экспертом, одним из наследников пивного бренда «Бавария», от идеи отказались.

«Мы поняли, что идея хорошего пивоваренного завода в Челябинске утопична. Хорошо, что все наши затраты ограничились гонораром эксперта в 2000 евро», – улыбается бизнес-леди.

Так постепенно, перебирая идею за идеей, Юдаева остановилась на отеле.

«Проехавшись по Европе, мы внимательно присматривались к отелям в Голландии, Германии, общались с владельцами и консультантами, и я поняла: чтобы выделиться, нам нужно привезти в город международный бренд и стандарты, а не изобретать велосипед», – рассказывает Юдаева начало длинной эпопеи.

Предприниматели стали просчитывать различные варианты. Отель получался небольшим – на 54 номера. Уже готовая коробка здания не позволяла расширяться. На соседнем участке Юдаева планировала построить второй корпус, но, несмотря на выигранные суды и документацию, разрешения на строительство за 9 лет так и не удалось получить.

Первой компанией, в которую Юдаева приехала на переговоры о покупке франшизы, была InterContinental Hotels Group. От начала переговорного процесса до подписания соглашения прошло 3,5 года. Британцы не планировали на тот момент выходить за пределы Москвы и Петербурга, а в дальнейшем хотели развивать сеть в регионах волнообразно. Сначала удалиться от Москвы на 500 км, потом на 1000. Челябинск казался им совершенно непонятным регионом, идти в который и рисковать брендом они, по словам Юдаевой, не хотели.

Есть ли жизнь за Уралом

Но настойчивость и убежденность в успехе дела победили. Соглашение было подписано.

Общий объем инвестиций в отель Юдаева оценивает в 270 млн руб. Собственные средства составили 40% от стоимости проекта, остальные – кредит.

«Франшиза иностранного гостиничного оператора приобреталась на территории Челябинской области впервые, – рассказывает хозяйка отеля. – Велика была вероятность допустить существенные ошибки при согласовании условий договора, но интуиция помогла. В результате мы получили первый международный отель в регионе: уникальный опыт, профессиональные стандарты деятельности, доступ к глобальным системам бронирования и гарантированный поток иностранных туристов. А франчайзер получил 20-летний контракт, роялти и расширение сети».

По словам Юдаевой, она чувствует себя очень комфортно, хотя в прошлом году в городе появился 5-звездочный «Видгоф», а в скором времени еще откроется и 5-звездочный отель сети «Рэдиссон»: «Нас конкуренция не пугает. Я знаю наш регион. Формат «5 звезд» не будет здесь активно востребован».

Юдаева объясняет это тем, что основные гости челябинских отелей – командированные. А компании всегда ограничивают лимит оплаты проживания сотрудников.

«Действительно, на долю делового туризма приходится 80–90% всех прибывающих в город. В перспективе можно ожидать увеличения доли рекреационного туризма», – считает Наталия Чистякова, директор по развитию департамента консалтинга GVA Sawyer.

Бум на гостиничном рынке Челябинска Юдаева связывает с тем, что в городе стали проходить события международного масштаба, появилась большая ледовая арена, работают крупные международные компании. Часто командированные живут в их отеле по несколько недель и даже месяцев. «Номерного фонда не хватает. Много старых советских отелей. А они высоким требованиям не соответствуют», – считает Юдаева.

«Обеспеченность гостиничными номерами Челябинска составляет всего 1,7 номера на 1000 жителей», – говорит Чистякова. (В России показатели примерно в 3–4 раза ниже, чем средние показатели обеспеченности гостиницами в Европе, и в несколько раз ниже, чем в финансовых и туристических центрах. Так, в Париже обеспеченность гостиницами – около 8 номеров на 1000 жителей, в Лондоне – 12 номеров на 1000 жителей.)

В Челябинске совокупный объем предложений – около 2000 номеров, из которых на долю гостиниц «3 звезды» и ниже приходится 77%. В городе присутствует лишь два профессиональных оператора – Heliopark Group (гостиница расположена в поселке Смолино – «Heliopark Смолино», 61 номер) и InterContinental Hotels Group (гостиница Holiday Inn Chelyabinsk-Riverside – 54 номера). В качественном предложении города только один объект, вместимость которого превышает 200 номеров, – гостиница «Малахит» («3 звезды», 408 номеров). В наибольшем количестве объектов качественного предложения номерной фонд находится в пределах 100–250 номеров.

В группе компаний «Бовид», которая управляет четырьмя отелями в Челябинске, включая «Видгоф», от комментариев отказались.

Не быстрые деньги

Гостиничный бизнес – это бизнес не для тех, кто ищет быстрого возврата вложенных средств, уверяет Юдаева. Средний срок окупаемости успешных гостиничных проектов, по ее словам, составляет 10 лет. А рентабельность относительно других отраслей экономики достаточно низкая.

«Приобретая отели в регионах, мы рассчитываем на возврат инвестиций за 7–8 лет. В Москве и Петербурге этот срок выше из-за высоких цен на недвижимость. Хотя, конечно, среднегодовая загрузка в регионах сильно уступает московской, но и затраты значительно меньше», – рассказывает об особенностях регионального отельного бизнеса Елена Марченко, руководитель департамента управления доходами УК «Амакс» (сеть отелей Amaks Hotels & Resorts, более 20 гостиниц в России и Белоруссии).

Рентабельность бизнеса в крупных региональных центрах находится на уровне московской, а зачастую и превышает ее, считает Марченко. Однако неразвитость инфраструктуры в регионах и, как результат, ограниченный поток российских и иностранных туристов и постоянно дорожающие авиа- и ж/д билеты не способствуют развитию внутреннего туризма.

«В 2012 г. мы ожидаем рост выручки отеля чуть более 5% по сравнению с 2011 г., что составит 123 млн руб. против 117 млн в прошлом году», – говорит о финансовых показателях Юдаева. Средняя заполняемость в Holiday Inn, по словам Юдаевой, около 60%.

В крупных региональных центрах среднегодовая загрузка в отелях сети Amaks составляет 50–61%. Но говорить просто о загрузке не совсем корректно, так как важно учитывать, по какому среднему тарифу продается отель, уточняет Марченко.

Чтобы выровнять сезонный провал, Юдаева почти с первого дня стала активно предлагать горожанам различные услуги. В отеле работает танцевальная студия, открытая по франшизе GallaDance, фитнес-центр, спа-салон, услугами которых активно пользуются именно местные жители.

«Культура провинции и Москвы сильно отличается. В столице никому в голову не придет поехать на обед домой. А здесь это в порядке нормы», – констатирует Юдаева, которая активно приучает челябинцев и к ресторанной культуре. К примеру, проводит воскресные бранчи.

Персонал для Сочи

Надежду на строительство второго корпуса Юдаева уже потеряла. А вместе с ней – интерес к активной бизнес-деятельности в Челябинске. Сейчас она с мужем все больше времени проводит в Сочи. В Челябинске они учредили компанию «Русский дом», которая оказывает услуги по подготовке персонала для гостиниц и управлению гостиничными комплексами. «Мы взяли в управление большой гостиничный комплекс на 700 номеров – Bridge Resort в Имеретинской долине, строительство которого к лету должно завершиться, – рассказывает Юдаева. – Выстраиваем весь технологический процесс, ведь для Сочи самая большая проблема – кадры. Будем набирать и обучать их в Ростовской области и привозить с Урала». Часть персонала для нового отеля Юдаева обкатывает в челябинском Holiday Inn. Для нового отеля к олимпийскому сезону ей предстоит подготовить 680 человек. Продавать отель в Челябинске Юдаева не планирует.

«Челябинск – это город-миллионник с развитой промышленностью и высоким экономическим потенциалом. Для нас представляют интерес именно такие бизнес-ориентированные города с хорошо развитой коммерческой инфраструктурой, – говорит Даррен Бланчард, старший директор по развитию бизнеса компании Rezidor, которая в конце 2013 г. откроет 5-звездочный отель «Radisson Blu Челябинск» на 211 номеров.

Опасений в низкой заполняемости номеров из-за высоких цен у Rezidor нет.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more