Стоит ли основателю проекта передавать руководство стартапом менеджеру со стороны

Роль руководителя стартапа обычно достается одному из основателей проекта. Но не всегда разработчик или автор удачной идеи компетентен в управлении быстро растущей компанией. Стоит ли в этом случае уступить кресло гендиректору со стороны?
Не нанимать подобных. Гайдар Магдануров

директор по инвестициям Runa Capital. «Основная сложность в создании команды на раннем этапе заключается в том, что люди имеют свойство с легкостью принимать похожих людей: со схожими взглядами, схожим стилем работы и набором компетенций. Разработчики понимают разработчиков и приглашают в команду других разработчиков. Команды, состоящие из похожих людей, оказываются несбалансированными».

Основатели выигрывают

Основатели компаний выигрывают у приглашенных менеджеров по широкому кругу показателей – начиная от эффективности капитала (объем привлеченного финансирования), времени для выхода инвестора и заканчивая опережением по стоимости компании на момент выхода и ROI (коэффициент прибыльности инвестированного капитала), выяснили в бизнес-школе Пенсильванского университета (США), отследив 50 эпизодов выхода инвесторов из компаний.

Менять гендиректоров в своих стартапах компании Fast Lane Ventures (FLV) приходится часто. «Иногда становится понятно, что при конкретном лидере бизнес не развивается в рамках запланированной стратегии, сложно идет исполнение бизнес-плана или предприниматель не может найти поддержку в лице инвесторов», – рассказывает представитель FLV Марина Глушкова.

Например, сервис знакомств «Теамо.ру» как полная копия популярного американского eHarmony.com был запущен FLV в декабре 2010 г. В том числе были скопированы и инструменты монетизации – платная подписка.

Но через полгода FLV признала стратегию продвижения неверной, активные действия были заморожены, а весной 2012 г. проект фактически был перезапущен с новым генеральным директором и новым раундом инвестиций в стартап, общий объем которых уже превысил $2 млн.

«Мы очень верили в успех бизнес-модели «Теамо», но на каком-то этапе поняли, что проект не развивается запланированными темпами, не было четкой стратегии действий внутри команды. Не было и ожидаемого роста бизнеса, при том что потенциал рынка был очевиден», – объясняет Глушкова решение о смене лидера в проекте. Чтобы дать компании возможность совершить качественный скачок, в компанию сооснователю проекта Владимиру Шмидту генеральным директором пригласили Андрея Бурина, который хорошо разбирался в сегменте онлайн-знакомств. В 2008 г. он разработал и запустил собственный сайт знакомств, однако из-за кризиса не смог привлечь инвестиции и присоединился к команде проекта Badoo, разработал приложение для Facebook, которое заняло третье место по посещаемости в мире. Ежемесячно его посещали 60 млн уникальных пользователей.

Бурин начал с полного редизайна сайта, обновил команду, а главное – отошел от бизнес-модели eHarmony, изменив систему монетизации, добавив к подписке еще и систему микроплатежей, более привычную и понятную пользователям рунета, внедрил тематические онлайн-игры. Все это существенно повысило активность пользователей на сайте – с 80000 подписчиков в феврале 2012 г. до 1 млн в ноябре 2012 г. Месячный заработок компании увеличился более чем в 10 раз.

Евангелист или варяг

Когда в 2007 г. компания Acumatica – разработчик адаптивных облачных ERP-решений для малого и среднего бизнеса – только запускалась, возглавил стартап один из основателей проекта – главный разработчик продукта Михаил Щелконогов. Через два года Щелконогова сменил приглашенный гендиректор Изекиил Штайнер, а в 2012 г. заменили и его, пригласив управлять компанией Юрия Ларичева, до этого работавшего в Microsoft.

«Мы сразу планировали такое развитие событий, и я сам никогда на общее руководство компанией не претендовал, поэтому и никаких психологических проблем отказ от этой должности не вызвал, – говорит Щелконогов. – Моя экспертиза и знания сосредоточены в области R&D, а навыки построения бизнес-отношений, партнерской сети, продаж ограниченны».

Для каждого этапа развития стартапа требуется определенный уровень навыков, поясняет он такую стратегию. На одном этапе нам было важно тщательно контролировать бюджет и минимизировать расходы, на другом, наоборот, активно инвестировать в маркетинг и выстраивать продажи.

В проекте «Дневник.ру», созданном в 2009 г. группой российских программистов (сейчас к проекту подключилось более 26000 школ), до сих пор практически в полном составе работает команда, которая запускала проект, к ним добавилось еще 150 новых сотрудников. «На начальных этапах и в период бурного роста в компании особенно важно присутствие «евангелистов» – носителей философии бренда, коими являются именно те, кто основал компанию», – убежден Гавриил Леви, гендиректор и сооснователь «Дневник.ру». Хотя не всегда основатель проекта – идеальный гендиректор, согласен Леви. Без способности к постоянному самообучению, преодолению любых препятствий, а главное – без готовности к неизбежным финансовым и управленческим кризисам «евангелисту» стартап не удержать.

Но Леви считает, что не зря в среде стартапов так живо убеждение, что, если технологической компании суждено стать великой, у руля должен остаться основатель. «Всем известно, что к успеху Apple привел именно Стив Джобс, Microsoft долго и продуктивно руководил Билл Гейтс, и многие сегодняшние популярные интернет-сервисы управляются основателями», – рассуждает Леви.

Топ-менеджера со стороны в Acumatica наняли, как только продукт был готов к выходу на рынок. Щелконогов говорит, что в силу специфики проекта с большой технологической составляющей на первом этапе приглашать такого специалиста было просто неоправданно дорого и бессмысленно. Сам он принимал участие в отборе кандидатов.

«Для такой высокотехнологичной компании, как Acumatica, стратегия замены гендиректора под задачи оправданна», – убежден Ларичев. Но стоит ли по такому пути идти другим стартапам, зависит от бизнес-задач компании и этапа ее развития, говорит он.

Лидер или команда

«Считается, что при выходе продукта на рынок гендиректор стартапа должен эволюционировать в руководителя серьезной компании. Ключевой ошибкой может стать непонимание именно этого правила бизнеса», – полагает Леви.

Он считает, что зачастую для создания успешной компании стартаперам не хватает ключевых компетенций руководителя, например умения формировать стратегические цели, делегировать полномочия, контролировать исполнение задач и других значимых профессиональных качеств. Также проблемы может спровоцировать неготовность к самопожертвованию ради успеха и недостаток сфокусированности.

«Лидер – это ключевой фактор в успехе любого проекта, – утверждает Глушкова. – Самую гениальную идею можно загубить на этапе исполнения, если во главе не будет стоять предприниматель, который поведет за собой команду и увлечет идеей и уверенностью в успехе клиентов, партнеров и, конечно, инвесторов».

При этом в своих проектах FLV всегда стремится минимизировать риски, включив в команду как минимум двух сооснователей, чтобы повысить экспертизу.

Создание команды людей, объединенных одной идеей и целью, и выстраивание между ними продуктивных рабочих отношений Гайдар Магдануров, директор по инвестициям Runa Capital, считает главным для руководителя стартапа. Основной принцип – формирование полного набора необходимых компетенций: развитие бизнеса, разработка, тестирование, аналитика, общение с заказчиками, выстраивание партнерских отношений и построение процесса продаж. По словам Магданурова, люди с разными компетенциями и, возможно, разными стилями работы с трудом притираются друг к другу и тут критически важна роль руководителя – помочь принять в команду новых членов и при этом не сделать работу в компании невыносимой. Помогают в этом энергия и энтузиазм, с которыми руководитель доносит идею и мотивирует команду работать.

Отнять и поделить

Но всегда ли высококлассный управленец, приглашенный в стартап из большого бизнеса, сможет там освоиться? Эксперты утверждают, что управлять стартапом надо не так, как устоявшейся компанией.

Отличие руководителя стартапа от руководителя крупной компании прежде всего в гибкости, добавляет Магдануров: «В стартапе важна скорость внедрения изменений. В большой компании важны процессы, стандартизированные планы и отчетность, в стартапе до какого-то этапа это может делаться ad hoc, на коленке , и не нести большого вреда бизнесу. Но, пожалуй, самое главное отличие в том, что в стартапе руководитель выполняет множество функций, играет множество ролей, а при развитии и росте компании эти функции распределяются между разными руководителями и в большой компании умение делегировать становится критически важным. Руководителю стартапа же свойственно «делать все руками» там, где возможно».

В стартапах и уже установившихся компаниях работают люди разных типов, считает Щелконогов. В стартап люди приходят, чтобы сделать что-то новое, они готовы рисковать и понимают, что из затеи может ничего не получиться. В установившихся компаниях работают те, для кого важнее всего стабильность.

Суть не только в разности типов, считает Ларичев, в стартапе нужно внимательно управлять расходами, строить бизнес на перспективу и самое главное – это скорость в принятии решений и реализации задуманных проектов.

Именно быстрота принятия решений, мобильность и умение моментально реагировать на изменения отличает хорошего гендиректора и по мнению Бурина. Он говорит, что в «Теамо» у него сейчас даже нет четкого плана развития, поскольку планы в этом случае только тормозят развитие, ибо воспринимаются как некая планка, потолок, ограничивающий горизонт.

Сложность как раз в соблюдении баланса между планированием и гибкостью, комментирует Магдануров. С одной стороны, необходимы план и четкая цель, с другой – возможность быстро подстраиваться под новые рыночные возможности или изменившуюся ситуацию.

Право на опцион

«Если гендиректором остается основатель компании, ему потребуются сильная команда и хороший исполнительный директор, который будет также владеть долей в компании наравне с основателями. Именно такая управленческая схема-тандем эффективно работает для Facebook», – приводит пример Леви.

«Гендиректор стартапа, безусловно, получает опцион. Это основной способ мотивации», – убежден Щелконогов. Он полагает, что топ-менеджер, получающий только зарплату и бонусы и знающий наперед, сколько и за какие показатели получит, никогда не будет эффективно развивать бизнес и двигать его вперед.

«Да, у меня есть право на опцион, но это не было главным фактором, повлиявшим на принятие решения о переходе в Acumatica», – подчеркивает Ларичев.

И очень важно подбадривать команду в моменты неудач и не давать оторваться от земли во время первого успеха, резюмирует Магдануров.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать