Менеджмент
Бесплатный
Римма Авшалумова

Стоит ли основателю проекта передавать руководство стартапом менеджеру со стороны

Роль руководителя стартапа обычно достается одному из основателей проекта. Но не всегда разработчик или автор удачной идеи компетентен в управлении быстро растущей компанией. Стоит ли в этом случае уступить кресло гендиректору со стороны?
Не нанимать подобных. Гайдар Магдануров

директор по инвестициям Runa Capital. «Основная сложность в создании команды на раннем этапе заключается в том, что люди имеют свойство с легкостью принимать похожих людей: со схожими взглядами, схожим стилем работы и набором компетенций. Разработчики понимают разработчиков и приглашают в команду других разработчиков. Команды, состоящие из похожих людей, оказываются несбалансированными».

Основатели выигрывают

Основатели компаний выигрывают у приглашенных менеджеров по широкому кругу показателей – начиная от эффективности капитала (объем привлеченного финансирования), времени для выхода инвестора и заканчивая опережением по стоимости компании на момент выхода и ROI (коэффициент прибыльности инвестированного капитала), выяснили в бизнес-школе Пенсильванского университета (США), отследив 50 эпизодов выхода инвесторов из компаний.

Менять гендиректоров в своих стартапах компании Fast Lane Ventures (FLV) приходится часто. «Иногда становится понятно, что при конкретном лидере бизнес не развивается в рамках запланированной стратегии, сложно идет исполнение бизнес-плана или предприниматель не может найти поддержку в лице инвесторов», – рассказывает представитель FLV Марина Глушкова.

Например, сервис знакомств «Теамо.ру» как полная копия популярного американского eHarmony.com был запущен FLV в декабре 2010 г. В том числе были скопированы и инструменты монетизации – платная подписка.

Но через полгода FLV признала стратегию продвижения неверной, активные действия были заморожены, а весной 2012 г. проект фактически был перезапущен с новым генеральным директором и новым раундом инвестиций в стартап, общий объем которых уже превысил $2 млн.

«Мы очень верили в успех бизнес-модели «Теамо», но на каком-то этапе поняли, что проект не развивается запланированными темпами, не было четкой стратегии действий внутри команды. Не было и ожидаемого роста бизнеса, при том что потенциал рынка был очевиден», – объясняет Глушкова решение о смене лидера в проекте. Чтобы дать компании возможность совершить качественный скачок, в компанию сооснователю проекта Владимиру Шмидту генеральным директором пригласили Андрея Бурина, который хорошо разбирался в сегменте онлайн-знакомств. В 2008 г. он разработал и запустил собственный сайт знакомств, однако из-за кризиса не смог привлечь инвестиции и присоединился к команде проекта Badoo, разработал приложение для Facebook, которое заняло третье место по посещаемости в мире. Ежемесячно его посещали 60 млн уникальных пользователей.

Бурин начал с полного редизайна сайта, обновил команду, а главное – отошел от бизнес-модели eHarmony, изменив систему монетизации, добавив к подписке еще и систему микроплатежей, более привычную и понятную пользователям рунета, внедрил тематические онлайн-игры. Все это существенно повысило активность пользователей на сайте – с 80000 подписчиков в феврале 2012 г. до 1 млн в ноябре 2012 г. Месячный заработок компании увеличился более чем в 10 раз.

Евангелист или варяг

Когда в 2007 г. компания Acumatica – разработчик адаптивных облачных ERP-решений для малого и среднего бизнеса – только запускалась, возглавил стартап один из основателей проекта – главный разработчик продукта Михаил Щелконогов. Через два года Щелконогова сменил приглашенный гендиректор Изекиил Штайнер, а в 2012 г. заменили и его, пригласив управлять компанией Юрия Ларичева, до этого работавшего в Microsoft.

«Мы сразу планировали такое развитие событий, и я сам никогда на общее руководство компанией не претендовал, поэтому и никаких психологических проблем отказ от этой должности не вызвал, – говорит Щелконогов. – Моя экспертиза и знания сосредоточены в области R&D, а навыки построения бизнес-отношений, партнерской сети, продаж ограниченны».

Для каждого этапа развития стартапа требуется определенный уровень навыков, поясняет он такую стратегию. На одном этапе нам было важно тщательно контролировать бюджет и минимизировать расходы, на другом, наоборот, активно инвестировать в маркетинг и выстраивать продажи.

В проекте «Дневник.ру», созданном в 2009 г. группой российских программистов (сейчас к проекту подключилось более 26000 школ), до сих пор практически в полном составе работает команда, которая запускала проект, к ним добавилось еще 150 новых сотрудников. «На начальных этапах и в период бурного роста в компании особенно важно присутствие «евангелистов» – носителей философии бренда, коими являются именно те, кто основал компанию», – убежден Гавриил Леви, гендиректор и сооснователь «Дневник.ру». Хотя не всегда основатель проекта – идеальный гендиректор, согласен Леви. Без способности к постоянному самообучению, преодолению любых препятствий, а главное – без готовности к неизбежным финансовым и управленческим кризисам «евангелисту» стартап не удержать.

Но Леви считает, что не зря в среде стартапов так живо убеждение, что, если технологической компании суждено стать великой, у руля должен остаться основатель. «Всем известно, что к успеху Apple привел именно Стив Джобс, Microsoft долго и продуктивно руководил Билл Гейтс, и многие сегодняшние популярные интернет-сервисы управляются основателями», – рассуждает Леви.

Топ-менеджера со стороны в Acumatica наняли, как только продукт был готов к выходу на рынок. Щелконогов говорит, что в силу специфики проекта с большой технологической составляющей на первом этапе приглашать такого специалиста было просто неоправданно дорого и бессмысленно. Сам он принимал участие в отборе кандидатов.

«Для такой высокотехнологичной компании, как Acumatica, стратегия замены гендиректора под задачи оправданна», – убежден Ларичев. Но стоит ли по такому пути идти другим стартапам, зависит от бизнес-задач компании и этапа ее развития, говорит он.

Лидер или команда

«Считается, что при выходе продукта на рынок гендиректор стартапа должен эволюционировать в руководителя серьезной компании. Ключевой ошибкой может стать непонимание именно этого правила бизнеса», – полагает Леви.

Он считает, что зачастую для создания успешной компании стартаперам не хватает ключевых компетенций руководителя, например умения формировать стратегические цели, делегировать полномочия, контролировать исполнение задач и других значимых профессиональных качеств. Также проблемы может спровоцировать неготовность к самопожертвованию ради успеха и недостаток сфокусированности.

«Лидер – это ключевой фактор в успехе любого проекта, – утверждает Глушкова. – Самую гениальную идею можно загубить на этапе исполнения, если во главе не будет стоять предприниматель, который поведет за собой команду и увлечет идеей и уверенностью в успехе клиентов, партнеров и, конечно, инвесторов».

При этом в своих проектах FLV всегда стремится минимизировать риски, включив в команду как минимум двух сооснователей, чтобы повысить экспертизу.

Создание команды людей, объединенных одной идеей и целью, и выстраивание между ними продуктивных рабочих отношений Гайдар Магдануров, директор по инвестициям Runa Capital, считает главным для руководителя стартапа. Основной принцип – формирование полного набора необходимых компетенций: развитие бизнеса, разработка, тестирование, аналитика, общение с заказчиками, выстраивание партнерских отношений и построение процесса продаж. По словам Магданурова, люди с разными компетенциями и, возможно, разными стилями работы с трудом притираются друг к другу и тут критически важна роль руководителя – помочь принять в команду новых членов и при этом не сделать работу в компании невыносимой. Помогают в этом энергия и энтузиазм, с которыми руководитель доносит идею и мотивирует команду работать.

Отнять и поделить

Но всегда ли высококлассный управленец, приглашенный в стартап из большого бизнеса, сможет там освоиться? Эксперты утверждают, что управлять стартапом надо не так, как устоявшейся компанией.

Отличие руководителя стартапа от руководителя крупной компании прежде всего в гибкости, добавляет Магдануров: «В стартапе важна скорость внедрения изменений. В большой компании важны процессы, стандартизированные планы и отчетность, в стартапе до какого-то этапа это может делаться ad hoc, на коленке , и не нести большого вреда бизнесу. Но, пожалуй, самое главное отличие в том, что в стартапе руководитель выполняет множество функций, играет множество ролей, а при развитии и росте компании эти функции распределяются между разными руководителями и в большой компании умение делегировать становится критически важным. Руководителю стартапа же свойственно «делать все руками» там, где возможно».

В стартапах и уже установившихся компаниях работают люди разных типов, считает Щелконогов. В стартап люди приходят, чтобы сделать что-то новое, они готовы рисковать и понимают, что из затеи может ничего не получиться. В установившихся компаниях работают те, для кого важнее всего стабильность.

Суть не только в разности типов, считает Ларичев, в стартапе нужно внимательно управлять расходами, строить бизнес на перспективу и самое главное – это скорость в принятии решений и реализации задуманных проектов.

Именно быстрота принятия решений, мобильность и умение моментально реагировать на изменения отличает хорошего гендиректора и по мнению Бурина. Он говорит, что в «Теамо» у него сейчас даже нет четкого плана развития, поскольку планы в этом случае только тормозят развитие, ибо воспринимаются как некая планка, потолок, ограничивающий горизонт.

Сложность как раз в соблюдении баланса между планированием и гибкостью, комментирует Магдануров. С одной стороны, необходимы план и четкая цель, с другой – возможность быстро подстраиваться под новые рыночные возможности или изменившуюся ситуацию.

Право на опцион

«Если гендиректором остается основатель компании, ему потребуются сильная команда и хороший исполнительный директор, который будет также владеть долей в компании наравне с основателями. Именно такая управленческая схема-тандем эффективно работает для Facebook», – приводит пример Леви.

«Гендиректор стартапа, безусловно, получает опцион. Это основной способ мотивации», – убежден Щелконогов. Он полагает, что топ-менеджер, получающий только зарплату и бонусы и знающий наперед, сколько и за какие показатели получит, никогда не будет эффективно развивать бизнес и двигать его вперед.

«Да, у меня есть право на опцион, но это не было главным фактором, повлиявшим на принятие решения о переходе в Acumatica», – подчеркивает Ларичев.

И очень важно подбадривать команду в моменты неудач и не давать оторваться от земли во время первого успеха, резюмирует Магдануров.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать