Почему российские менеджеры не учатся на своих ошибках

Историю любой компании можно представить в виде сборника кейсов, которые ей приходилось решать, их стоит не просто хранить в архивах для юбилейных отчетов, а использовать для решения сегодняшних проблем
Д.Абрамов / Ведомости
Кейсы XIX века

В цокольном этаже шведского банка Handlesbanken хранится архив, который содержит стенографию всех заседаний совета директоров банка за 140 лет. Архив используют для обучения молодых менеджеров искусству преодоления циклических банковских кризисов. Однако Handlesbanken был бы неконкурентоспособен, если бы брал на вооружение в чистом виде бизнес-модели XIX века.

Многие западные компании ведут летопись событий, записывая в подробностях ошибки, достижения и вызовы, через которые они прошли. Такие архивы не просто лежат мертвым грузом, к ним обращаются, когда нужно найти решение задачи, в том числе стратегической. В российских компаниях таких архивов нет, и у менеджеров принято скорее тестировать свои идеи на рынке, чем обращаться к прошлому опыту.

Коллективная память

Сеть быстрого питания «Теремок» стабильно работает на российском рынке почти 15 лет. Никаких письменных архивов истории развития бизнеса здесь не ведут, рассказал Михаил Гончаров, управляющий «Теремком». Однако многие правила, которые однажды помогли менеджменту предупредить кризисы разного масштаба, здесь помнят и стараются использовать при принятии решений.

Еще в первые годы компания пережила сбой, который трудно было спрогнозировать, рассказывает Гончаров. «С тех пор в “Теремке” появилось правило: мы принимаем даже самые смелые идеи, но они всегда проходят ограниченное тестирование», — уточняет он. Любое нововведение сначала внедряют в 1-2 ресторанах из 140, входящих в сеть. «Потом мы ждем реакции, решаем проблемы, прописываем стандарт и увеличиваем зону охвата до 10-15% сети. И опять выжидаем», — рассказывает Гончаров. Цикл тестирования может длиться от трех месяцев до полугода.

Недавно поставщики предложили «Теремку» необычно хорошую ветчину по довольно низкой цене. «После того как наш руководитель закупок посетил и утвердил производителя и качество, мы взяли небольшую пробную партию — в 5% от объема закупок ветчины», — рассказывает Гончаров. Потом поставки увеличили до 10% и выжидали еще два месяца. «К концу третьего месяца поставщик сломался, качество продукта резко упало. И мы оперативно отказались от сотрудничества с ним, — замечает Гончаров. — Если бы мы на радостях закупили после первого же месяца всю партию, то испортили бы отношения с нынешним поставщиком и подвели бы всех покупателей». Такой же принцип используется и при вводе новых систем мотивации персонала, внедрении новых продуктов.

«У нас сохраняется стабильный штат руководителей, а компания довольно быстро развивается. Многолетняя совместная работа помогает опираться на прошлый опыт и ошибки, сохранившиеся в памяти менеджеров. А быстрое развитие не позволяет просто переносить опыт пятилетней давности на сегодняшнюю ситуацию. То, что было ошибочно пять лет назад, может стать сильным решением сегодня», — убежден Гончаров.

Такая «коллективная память руководителей» без ведения архивов может привести к мифологизации прошлого опыта, считает Павел Безручко, генеральный директор «Экопси консалтинга». Все-таки архив, задокументированные цифры и факты, бережно сохраненные и правильно отсортированные, могут принести гораздо больше пользы, убежден консультант.

Хорошо забытое старое

Западные компании часто тоже недооценивают работу с архивами. Еще недавно в каждой компании находился старый менеджер-ворчун, скептически настроенный в отношении новых стратегий. Хмыкнув, он хмуро заявлял: «Мы уже пробовали это в 1980 г. Это была полная катастрофа». Сейчас такое могут сказать немногие. «Важно найти в прошлом компании то, что может пригодиться сегодня», — объясняют Джон Симен и Джордж Дэвид Смит, консультанты по истории и архивному делу.

И напоминают историю о том, как в 2010 г. американская Kraft Food приобрела европейского гиганта Cadbury и между командами менеджеров обеих компаний возникли противоречия. Сотрудники Cadbury боялись, что в результате слияния будут забыты ценности и жесткие стандарты качества, которыми славилась Cadbury.

Чтобы сгладить противоречия, руководство объединенной компании решило обратиться к истории. Оказалось, что между Kraft и Cadbury больше параллелей, чем противоречий. Обе компании были созданы практически с нуля сильными предпринимателями Джеймсом Крафтом (в 1903 г.) и Джоном Кэдбери (в 1824 г.). Оба основателя были глубоко религиозными людьми, и их убеждения оставили глубокий отпечаток на корпоративной культуре компаний. Как показали архивы, и Крафт, и Кэдбери бережно относились к сотрудникам даже в самые тяжелые для бизнеса времена и не раз и не два подчеркивали важность качества выпускаемой продукции. Обращение к архивам дало заметный позитивный эффект, утверждают Симен и Смит. Отголоски истории прошлого и позапрошлого веков помогли избежать серьезных конфликтов при интеграции компаний в 2010 г., утверждают они.

В России при интеграции ООО «Крафт фудс рус» и ООО «Дирол Кэдбери» использовался тот же принцип, что и на глобальном уровне, — «взять лучшее от обеих организаций» (best of both), рассказали в ООО «Крафт фудс рус»: «В нашей коммуникации с сотрудниками мы подчеркивали общность ценностей обеих компаний: и для Kraft Foods, и для Cadbury главным приоритетом всегда было качество и безопасность продуктов, а также реализация социально ответственного подхода к ведению бизнеса».

Уроки истории

Компании должны извлечь уроки из прошлого. Первый: используйте опыт прошлого, но будьте готовы расстаться с тем, что не отвечает сегодняшним нуждам.

Британский институт присяжных бухгалтеров ICAEW повторно опубликовал лекцию, которую 50 лет назад прочел в ее стенах Стэнли Хардинг, главный бухгалтер Shell. Взгляд Хардинга на стратегическую роль финансовых менеджеров, использование системы ключевых показателей и важность контроля за расходами удивительно свеж и современен. Это напоминает о том, что все новое — это хорошо забытое старое. В то же время лекция Хардинга показывает, что Shell легко отказывалась от груза прошлого, который тянул компанию назад. В своей лекции Хардинг критиковал консервативные подходы к решению проблем и обычай менеджеров делать все по привычному образцу.

Второй урок: попробуйте найти в истории бизнеса незаметные на первый взгляд события, которые дадут ключ к управлению компанией сегодня. «Извлечь уроки из истории может тот, кто умеет синтезировать данные из разных источников и создавать из них новые схемы», — пишет в своей новой книге «Правила предприятия» бывший топ-менеджер Дон Йанг. «Люди, которые не обладают этой способностью и не могут извлекать уроков из истории, никогда не станут хорошими стратегами и лидерами», — объясняет он.

На самом деле даже список ошибок прошлого может содержать решения, которые могли бы стать успешными, но были реализованы слишком рано. К примеру, интернет-компании, которые занимались воспроизведением потокового видео или музыкального ряда, разорились в 2000-х гг., но стали вновь появляться, когда широкополосный и скоростной интернет и мобильные девайсы вдохнули новую жизнь в старые модели рекламы и подписки.

И последний, третий урок: будьте осторожны, не увлекайтесь устаревшими ценностями. Многие компании вспоминают о своей истории только во время празднования очередной годовщины. Но любая организация, которая ослеплена блеском прошлых побед и не думает, как использовать этот опыт в настоящем, рискует и сама скоро стать достоянием истории.

«Есть такой технологический подход “Извлеченные уроки”, — напоминает Роман Иванов, старший партнер консалтинговой компании Formatta. — Его суть в том, чтобы не ошибки фиксировать, а сфокусироваться на позитивных выводах, которые вы сделали на основе ошибок. Накапливать ошибки бесполезно, полезно распространять опыт. Извлекли урок — максимально быстро и широко распространите это знание в компании. Люди не любят ходить на поклон к “сакральным знаниям”, они любят ими пользоваться легко».

В статье использованы материалы WSJ

Эта публикация основана на статье «Банк полезных ошибок» из газеты «Ведомости» от 21.02.2013, №29 (3291).

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать