Мнения
Бесплатный
Юрий Пахомов
Статья опубликована в № 3367 от 18.06.2013 под заголовком: Советы консультанта: Волшебная цифра четыре

Сложность зарплатных формул демотивирует сотрудников

В одной строительной компании мы столкнулись с системой мотивации прораба, в которую были заложены практически все факторы результативности работы на объекте. Все то, на что прораб прямо или косвенно мог бы повлиять: объемы выработки, уровень материальных затрат, выполнение календарного графика, место объекта в общекорпоративном соревновании, результаты оценки культуры труда главным инженером, простои техники, объемы неподписанных процентовок и т. д.

Каждый из факторов был представлен математически в единой расчетной формуле. В ней как в капле воды отражалась и моделировалась вся работа прораба и его коллектива. После того как расчет зарплат был автоматизирован, прорабы начали получать вознаграждение в соответствии с формулой. И вот что обнаружилось: несмотря на то что расчетная формула была подробно описана авторами и находилась в общем доступе, даже начальники участков плохо ее знали и не могли объяснить прорабам, почему им начислена именно такая премия. Что уж говорить о самих прорабах. Выходило, что система расчета зарплат исчерпывающим образом отражала вклад работника в результат его труда, но не была понятна работнику. А значит, не воодушевляла.

Чрезмерная сложность зарплатных формул всегда работает против их главного предназначения: мотивировать людей на результат. Поэтому разработчикам расчетных алгоритмов помимо определения ключевых показателей для расчета нужно учитывать и чисто человеческое обстоятельство: не все из тех, для кого создается система оплаты, были отличниками по математике.

Есть и другой момент, ограничивающий работу систем мотивации. Он связан уже не столько со сложностью расчетов, сколько с количеством учитываемых показателей. Замечательно, когда на «вход» расчета зарплаты можно подать один-единственный показатель. Например, процент от продаж или от маржинального дохода может быть идеальным решением для торгового агента. Действительно, особых требований к агенту обычно не предъявляется, затрат на него нет никаких – и маржинальный доход от его продаж просто увеличивает общий результат компании.

А если взять сетевой магазин – что здесь важно, кроме продаж? Стоит подумать – и отыщется множество важных моментов. Важно, чтобы ни в одной из ассортиментных групп товар не залеживался. Чтобы директора скидками и дисконтными картами не злоупотребляли. Чтобы процент списания не переходил черту приличий. Чтобы хозяйство экономно вели. Чтобы обслуживание покупателей было на уровне. Общесетевые акции – без срывов. Оформление полок и витрин – в соответствии со стандартами. Отчеты – вовремя. Заявки на услуги и платежи – заранее.

Если при разработке системы оплаты мы попытаемся учесть все, что хотелось бы учесть, то обязательно перегнем палку. Даже если математика расчетов будет предельно проста. Ведь чем больше составляющих, из которых складывается премия, тем меньше вес каждой из них в кошельке сотрудника. И тем меньше каждое из этих слагаемых значит для него. В какой-то момент дробление зарплатных слагаемых обязательно сделает их столь незначительными, что уже не будет мобилизовывать человека на взятие нужного рубежа. Многие исследователи и эксперты сходятся на том, что работники не придают большого значения тем зарплатным составляющим, доля которых меньше 10% от всего заработка. Поэтому если, например, 60% заработка сотрудника приходится на оклад, то премиальную составляющую не стоит дробить больше чем на четыре слагаемых.

Эффективно работающие системы оплаты основываются, как правило, на трех-четырех приоритетных показателях для каждой мотивируемой должностной позиции.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать