Статья опубликована в № 3374 от 27.06.2013 под заголовком: Внутренний тренер убивает трех зайцев

Внутренний тренер убивает трех зайцев

Когда сотрудники проводят мастер-классы для коллег, компания не только обучает людей, но и экономит, выявляет и мотивирует лучших, накапливает архив ошибок и достижений. Может, внутренним тренерам и не хватает навыков, зато они владеют инсайдерской информацией, из-за чего обучение приближено к жизни
Fotolia / PhotoXPress
Дорогой замер. 5%

российских компаний измеряют возврат инвестиций в тренинги, ведь цена такого замера составляет 50% цены самого тренинга, говорит Владимир Соловьев из Exect Business Training.

Среди наших сотрудников – немало компетентных и знающих, готовых делиться этими знаниями с коллегами, решили в компании Enter, которая специализируется на многоканальной рознице (стартап основателя «Связного» Максима Ноготкова). И начали проводить по вечерам обучающие мастер-классы силами тренеров-непрофессионалов: по лидерству, тайм-менеджменту, ораторскому искусству, управлению конфликтами, правилам ведения переговоров. Никакой обязаловки нет – на них предложили ходить только тем, кто захочет.

Бесплатный гуру

Сейчас в Enter работает около 2200 че­ловек, и с помощью внутренних тренеров удается закрыть все темы, связанные с обучением личной эффективности и лидерству. «Когда все только начиналось в сентябре 2011 г., у нас не было ни отдела внутреннего обучения, ни бюджета на него», – вспоминает Анна Паршина, директор департамента счастья сотрудников Enter. Работники, средний возраст которых 27–28 лет, уже тогда хотели развиваться, программисты были мотивированы учиться, посещать РИФ (Российский интернет-форум).

«Стать ведущим первой мастерской мы сподвигли Николая Строгова, руководителя отдела расчета зарплат, он провел курс по программе Exсel, которой он сам отлично владел», – рассказывает Паршина. Она замечает, что найти ведущих мастерских, мотивировать их разработать и провести тренинг непросто: «Но в большой компании всегда найдутся люди, готовые делиться знаниями». Чтобы не было скучно, ведущим предлагают поиграть с форматами: юристы могут прочитать лекцию, дизайнеры провести практический мастер-класс, менеджеры – деловую игру. Директора магазинов ведут курс по управлению персоналом. «Мы верим в компетентность наших людей: например, специалист по SAP, прошедший 100 ступеней отбора, уже доказал, что он мастер», – говорит Паршина.

Поначалу доморощенные тренинги особой популярностью не пользовались. В первые месяцы их посещали шесть-семь человек. Но уже тогда в компании поняли, что идея удачная, и продолжали убеждать персонал, что мастер-классы – отличный способ развития. «Сейчас на некоторые курсы приходит 100 слушателей, это и продавцы магазинов, и сотрудники офиса, образуется даже очередь из желающих, – замечает Паршина. – Мы уже начали продавать курсы на рынок – приглашать на них партнеров и друзей». За два года внутренние тренеры разработали и провели 150 курсов.

Сначала такая форма обучения показалась привлекательной из-за того, что не стоила ни копейки, но потом руководство Enter обнаружило и много полезных побочных эффектов. По сути, это еще один вид нематериальной мотивации, и в первую очередь для самого ведущего. На последних двух мастерских велась видеозапись для архива, и записывать теперь собираются все занятия (шесть-семь курсов в месяц). Сейчас система, по сути, работает сама и тратиться компании приходится только на проведение вебинаров, говорит Паршина.

Тренер в теме

В компании ABBYY тоже считают, что нематериальная мотивация должна быть главной для сотрудников, ведущих тренинги. Здесь такая традиция существует уже более 20 лет: сначала это были разовые семинары, два года назад программу поставили на поток, рассказала Настасья Савина, HR-директор компании. Она сама уже второй год ведет курс «Менеджмент в первом приближении» для начинающих менеджеров и считает, что он полезен не только слушателям, но и ей самой. На занятия приходят в том числе и сотрудники, у которых пока нет подчиненных, но планирующие менеджерскую карьеру. «Я познакомилась с таким количеством интересных людей, с которыми бы никогда не пересеклась, если бы не тренинг! Я лучше узнала людей, и это чрезвычайно полезные сведения для директора по персоналу», – объясняет Савина.

Вообще, подготовка и проведение тренинга – огромный скачок личностного роста, убеждена она: «Человек перелопачивает массу литературы, изучает источники, ему важно не опозориться перед коллегами». Преимущество внутреннего тренера еще и в том, что он «в теме» и знает о рабочих ситуациях не понаслышке. Приглашенный тренер вряд ли будет использовать на занятиях кейсы из реальной практики компании так, как это может сделать сотрудник, которому известны рабочие нюансы. Например, этим летом в ABBYY собираются запустить курс по русскому языку, который будет особенно полезен менеджерам по продажам. «Тренер в теме» сможет преподать его в прикладном контексте: научит грамотно писать деловые письма клиентам.

Еще один важный плюс – тренер-коллега может наблюдать прогресс ученика в рабочем быту и после занятий оценивать, чему он научился, а что стоит подтянуть, говорит Савина.

Впрочем, в последнее время стало сложнее привлекать новых внутренних тренеров и не все актуальные темы можно охватить: например, среди своих не удалось найти знатока искусства презентаций. Сейчас для призыва новых тренеров в компании разрабатывают модель с элементами материальной мотивации. Силами внутренних тренеров ABBYY организует восемь курсов, каждый состоит из двух-трех занятий, на которые ходят 10–20 человек. Среди самых популярных – «Тайм-менеджмент», «Программная инженерия», «Управление проектами». Тренерство в компании всячески одобряется, активных ведущих отмечают и продвигают по службе. Недавно опять же собственными силами в ABBYY провели семинар, посвященный тому, как подготовить и провести тренинг.

Мастера и подмастерья

«Не всякий великий футболист может тренировать других, и тренер – это тоже профессия», – напоминает Владимир Соловьев, президент компании Exect Business Training. По его словам, даже сверхопытный гуру, не обладающий навыками тренера, может доносить до других информацию в искаженном виде. Конечно, обучать людей с помощью непрофессионалов можно и это проверено на наших волонтерах, говорит консультант. Эффект от такого обучения будет, если соблюдать важные правила. «Ведущий должен быть авторитетом для сотрудников, эталоном поведения и выполнения задач, которым обучает, – говорит Соловьев. – Нельзя привлекать к развитию сотрудников тех, кто не умеет и не любит общаться с людьми, а главное, тех, кто не является носителем культуры компании». Темы тренингов должны быть актуальными и востребованными для конкретного специалиста, добавляет консультант.

Вообще, использовать знания и опыт коллег – идея замечательная, считает Екатерина Горохова, вице-президент Kelly Services. В нашей компании сотрудница обучала коллег, как работать с социальными сетями, приводит пример она. Но такой формат может лишь дополнить, а не заменить базовое обучение. Как правило, такие курсы проводятся хаотично, несистемно и оценить их эффективность сложно, говорит Горохова.

Передача знаний от коллег к коллегам похожа на то, как в эпоху ручного труда основы профессии передавались от мастера к подмастерьям, и есть много аргументов за такой подход, отмечает Соловьев. Но ведущих курсов нужно сначала обучить хотя бы минимальным тренерским навыкам, рекомендует он. «Тренеры-профессионалы умеют отрабатывать конкретные навыки, которые сотрудник сможет применить на практике. Тренер должен владеть разными техниками и форматами обучения (тренинг, бизнес-симуляция, моделирующая игра и проч.), которые надо выбирать исходя из запроса бизнеса, – говорит Соловьев. – А арсенал внутренних тренеров, как правило, ограничен форматом семинара или мастерской».

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать