Менеджмент
Бесплатный
Римма Авшалумова

Российский бизнес научился управлять кадровым резервом

Как компании Mars и IBS развивают перспективных сотрудников
Pillar Lee / Reuters

Ричард Смайт, региональный президент Mars в России, СНГ и Центральной Европе, «марсианин» с 25-летним стажем. Пришел в британское подразделение компании в конце 80-х, после Оксфорда, по программе Mars Leadership Program. Уже не одно десятилетие Mars по своей особой программе готовит из вчерашних выпускников лидеров бизнеса: в компании это возведено практически в культ. «Управление талантами - многослойный процесс. Мы должны быть уверены, что на каждом этапе развития компании все ключевые позиции будут закрыты, - поясняет Галина Капырина, директор по персоналу ОКФ (ключевое производство Mars в России). - А значит, нужно предвидеть любые структурные изменения и готовиться к ним заранее».

До 2006 г. корма для животных и кондитерские изделия продавала одна структура. Но оба направления настолько выросли, что требовали отдельного управления. Соответственно, мы разделили наш бизнес на два отдельных направления - и потребовалось практически в 2 раза больше людей, чтобы закрыть все появившиеся вакансии, приводит пример Капырина. Готовиться к такому развитию событий мы должны были начать еще в 2003 г., чтобы вырастить нужных людей.

«Каждое подразделение и каждый отдел минимум раз в год описывают, какой будет его организационная структура через год, через три года и через пять лет. Менеджер вынужден регулярно задумываться, как будет развиваться и меняться его отдел. Этот процесс дает нам довольно четкое понимание, какие новые позиции будут открыты в перспективе, каких людей надо вырастить», - рассказывает Капырина.

Операция «Преемник»

Такой четкий MDR (Management Development Review) позволяет компании подстелить соломки, быть готовыми к любым изменениям. «Мы обсуждаем, есть ли у нас люди, которые смогут в будущем занять новые позиции, формулируем, что нужно для этого сделать, какие компетенции им нужно развивать», - поясняет Капырина. Карьерные перспективы обсуждают и с самим преемником. И если тот готов расти, то составляется его индивидуальный план развития. «Один человек может примериваться на несколько ролей. План развития учитывает все многообразие сценариев», - замечает она.

Бывают ситуации, что преемник не дожидается нового назначения и уходит. Но, по словам Капыриной, это единичные случаи. Проколы в компаниях, когда сотрудники из кадрового резерва не дожидаются обещанных перспектив, чаще всего вызваны неправильно проведенными переговорами, полагает эксперт. Гарантий роста нет. Нельзя точно говорить, что человек займет новую должность через такой-то срок. Речь всегда идет о том, что компания видит сотрудника кандидатом на новые должности и готова в него инвестировать.

«Человеку важно понимать текущее положение дел. Когда мы были вынуждены в кризис замедлить строительство нового завода в Ульяновске, то об этом сразу же было сказано и той команде, которую мы несколько лет растили под этот проект», - поясняет Капырина. Спустя два года завод достроили.

10% в подготовке преемника занимают обучение, специальные программы для преемников. 20% - ролевые модели и обратная связь, коучинг, общение с экспертами. Вовлечение в процесс подготовки старших менеджеров позволяет преемнику взаимодействовать с теми, кто уже хорошо освоил то, что ему предстоит делать в будущем. 70% подготовки - это решение сложных рабочих задач. Если обычный сотрудник план развития обсуждает только с непосредственным руководителем, то работу преемника обсуждает пул руководителей разных уровней.

Построй, а не купи

70% менеджеров на ключевых должностях всех четырех управленческих ступеней выросли внутри компании, только треть Mars нанимает на рынке. В основном люди со стороны приходят только на первый управленческий уровень.

«Как таковой идеи фикс не брать людей со стороны у нас нет, - утверждает Капырина. - Мы открыты. Тем более сейчас кадровый рынок более зрелый, чем был в предыдущие годы, и мы его мониторим. Но все же ключевая стратегия компании - build (построй), а не buy (купи)». Тем более что лидеров есть из кого растить.

Один из ключевых инструментов отбора learning agility - определение потенциала сотрудника. При рекрутменте в Mars ставка делается в большей степени на потенциал, чем на опыт. Способность и желание обучаться, приспосабливаться к реальности и учиться на собственных ошибках и достижениях. Работа с потенциалом сотрудников входит в зону ответственности линейных руководителей. На них же, по словам Капыриной, возложена ответственность за подготовку преемников. Это сквозной процесс, в который вовлечены все руководители - от первого уровня до генеральных директоров.

Молодые да ранние

Еще один вариант быстрого роста в Mars - программа развития для выпускников. Именно ее в свое время закончили президент Ричард Смайт и многие ключевые менеджеры. 2-4-летняя программа позволяет вчерашним выпускникам занять впоследствии ключевые позиции, - рассказывает Капырина. - Участник программы работает на проектах в разных отделах: на производстве, в маркетинге и коммерческих подразделениях. И это не экскурсия. Человеку приходится много работать в команде конкретного проекта. Такая система позволяет быстро расти».

Любопытно, что расходы на программу идут из бюджета отдела, в который и пришел будущий лидер, хотя работает он на другие отделы и пользу своему начнет приносить только спустя несколько лет. «Руководители должны сами оценить, есть ли у них бюджет на сопровождение, - поясняет Капырина. - Каждый отдел анализирует свою структуру и говорит, что через три года мне нужен человек на определенную менеджерскую позицию. Если в отделе нет того, кто в перспективе мог бы занять эту роль, мы берем человека на эту программу и растим в расчете на эту позицию».

Заметно ускорились

«Когда-то и мы выстраивали модели роста до пяти лет. Но теперь все процессы ускорились. Наш рынок настолько динамичный, что сейчас даже трехлетней программы мы не можем себе позволить. Высока вероятность, что сливки с инвестиций в сотрудника снимут уже в другой компании. Поскольку в высокотехнологичных компаниях период жизни сотрудника сократился до двух лет», - рассказывает Яна Кудрявцева, директор по персоналу группы IBS.

К тому же коллектив компании очень помолодел, а новое поколение слегка за 20 мыслит уже совсем другими временными категориями, добавляет Кудрявцева. Выручают новые технологии, которые позволяют сократить двухлетний цикл оценки до нескольких месяцев.

«Стратегия управления талантами во многом зависит от мощностей и ресурсов компании. Если ограничений в ресурсах нет, то можно одинаково работать со всем персоналом, никак его не ранжируя. Но нередко HR-бюджет формируется по остаточному принципу, и компании понимают, что эффективным будет не ковровое покрытие, а вложение в тех, от кого компания получает максимальную отдачу», - констатирует Кудрявцева.

Шкала компетентности в IBS делится на условные три части в зависимости от поколения проектов, рассказывает Никита Черкасенко, директор практики HR-консалтинга группы IBS. В первом поколении - традиционные системы, для работы с которыми не нужны сверхспособности и сложное проектирование. Задача сотрудника - быстро и качественно интегрировать систему, минимально кастомизируя ее под заказчика.

Во втором поколении - индустриальные системы, они уже требуют некоторого проектирования, решения кастомизируются под заказчика. На такие проекты, по словам Черкасенко, человека со стороны сразу поставить нельзя. Год его обучают по собственной технологии.

Третье поколение - это, по сути, продукты будущего. «У нас есть несколько продуктов в этом третьем поколении. Специалистов для работы с ними на рынке не найти и никак не подготовить, - говорит Черкасенко. - Но есть люди, готовые вместе с нами на свой страх и риск пробовать освоить эту технологию». Таких проектов у компании около 10%. И не более 15% сотрудников пробуют в них участвовать. Именно они чаще всего и становятся ключевыми, поясняют в IBS: «Для нас боевая единица - специалист, чувствительный к новым технологиям. Технологии очень быстро меняются, и сегодня - это сильно устаревшее завтра. Поэтому важна готовность не останавливаться на освоенном».

Устали от стандартов

«Когда-то система планирования ресурсов у нас была доведена до абсолюта, - говорит Кудрявцева. - Мы четко понимали, кто нам нужен, какими инвестициями можно привести этого человека из пункта А в пункт В, сколько мы получим, продав его правильно на проект, и сколько проектов нужно, чтобы окупить инвестиции. Но больше эту модель эксплуатировать невозможно. Ландшафт изменился. И люди стандартных подходов не хотят».

В панель ключевых в IBS попадают примерно 13% сотрудников. «Частота и интенсивность моих взглядов обращена именно на них, - признается Кудрявцева. - Но во время ежегодной оценки примерно 2-2,5% отсеивается. Поскольку оценка потенциала у нас не инструментальная, а очень конкретная, она состоит в том, готов ли человек брать на себя новые вызовы. Готовы не все. Это нормально».

По такой системе IBS живет третий год. В первый год, когда компания приняла решение выделить ключевой персонал, существовал запрет включать в него руководителей. Сейчас запрет снят, но принцип попадания в ключевые совсем не должностной, убеждает Кудрявцева.

Для ключевых сотрудников есть возможность использовать дорогостоящие инструменты развития - в частности, индивидуальную оценку и индивидуальный коучинг. В случае когда нужно подтянуть человека, к примеру, до позиции руководителя бизнес-направления, бывает, что в качестве такого личного коуча, своего рода костыля, может выступать даже Сергей Мацоцкий (совладелец IBS). «Стоимость такого инструмента зашкаливает, но один-два раза в год такое бывает», - улыбается Кудрявцева.

«IBS изнутри - это ярмарка возможностей. Я здесь уже семь лет и с каждым годом вижу, как шансов для меня становится больше», - уверяет Черкасенко. Ключевой персонал, по словам Черкасенко, в эпицентре ярмарки. Их возможности выбора программ развития, стажировок и интересных проектов почти безграничны.

«Но ключевой персонал - это ни в коем разе не каста небожителей. Если в течение года с человеком ничего не происходит - он не нарастил экспертизу, не замечен в R&D-проектах и его даже никто за год не попытался схантить, - то, вероятно, на следующий год он из списка вылетит», - резюмирует Кудрявцева.

Включили рациональность

Запрос от компаний на проекты, связанные с управлением талантами и кадровым резервом, качественно изменился, отмечает Павел Безручко, генеральный директор «Экопси консалтинга». Компании наконец-то поняли, что не каждый талант - полководец, и переключили внимание в том числе и на экспертов и специалистов. Работодатели научились четко определять, кто такие эти таланты. Сейчас во многих компаниях для определения таланта выведены специальные формулы. И сотрудников оценивают комплексно, по целому ряду параметров, а не как раньше: только по результативности или только по компетенциям.

А главное изменение - рациональность. Еще пять лет назад, по словам Безручко, компании охотно инвестировали в обучение и развитие кадрового резерва, но совершенно не знали, что делать с ним дальше. После кризиса акцент однозначно сместился в сторону утилизации этого кадрового резерва, считает Безручко.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more