Менеджмент
Бесплатный
Мария Подцероб|Инна Кравченко
Статья опубликована в № 3631 от 16.07.2014 под заголовком: Россиянин любит иерархию

Компании пытаются ликвидировать дистанцию между начальниками и подчиненными

Российские компании взялись за демократизацию корпоративной культуры и сокращение дистанции между начальниками и подчиненными. Но пока директора громогласно рапортуют об успехах, некоторые сотрудники, ожидая подвоха, тихо сопротивляются нововведениям
А. Таранин

В западных компаниях сокращение дистанции власти - тема популярная. Но по-настоящему и на Западе, и в России о ней задумались только в посткризисные времена, когда зарплаты сократились, а требования к персоналу выросли.

В традиционной российской культуре дистанция власти всегда была высока, двери в кабинеты руководителей закрыты, страх велик и нормальный диалог невозможен, констатирует Марк Розин, президент «Экопси-консалтинга». Тем удивительнее на фоне этого традиционного российского стиля управления выглядело то, что начало вдруг происходить в американском подразделении «Северстали».

Ольга Филатова, вице-президент по работе с персоналом «Северсталь интернэшнл», вспоминает, какой на рынке поднялся шум, когда в компании сменилось руководство: «Ну Мордашов дает! Поставил гендиректором какого-то мальчика, который занимался закупками. Еще каких-то нанял, которым «лет по 17», - все из других индустрий. Что он делает? Наверное, экспериментирует. Ну посмотрим, как быстро они упадут». Даже для демократичной Америки эти назначения казались слишком рискованными. Ведь в американской сталелитейной индустрии, рассказывает Филатова, все руководители традиционно мужчины в районе 60 лет, а женщин нет вовсе.

Дальше сюрпризы продолжались. Новый CEO Сайкат Дэй сказал: «Я закрываю гараж». На месте гаража, где парковали машины топ-менеджеры, за две недели оборудовали баскетбольную и бадминтонную площадки, место для игры в дартс и холл для общих собраний. По словам Филатовой, Дэй также приучил всю команду из 10 топ-менеджеров ходить на производство, чтобы решать конкретные проблемы. «Когда люди стали видеть нас каждый день, доверие к руководству повысилось», - утверждает Филатова. А потом Дэй еще и блог завел, где в неформальной манере стал описывать свои впечатления и эмоции в отношении того, что происходит в компании. Люди начали читать и комментировать, он - им отвечать. Одно из самых ярких событий произошло в рождественские праздники. Завод продолжал работать даже в новогоднюю ночь. Дэй купил подарки и пришел в час ночи на производство, чтобы всех поздравить.

Андрей Митюков, заместитель гендиректора по работе с персоналом «Северстали», подтверждает, что демократичный стиль управления сейчас принят во всех подразделениях компании. В «Северстали» работает 60 000 человек. «Как руководитель может донести до каждого сотрудника, что его ценят?» - задается вопросом Митюков и сам отвечает: для решения этой задачи в «Северстали» существует целый арсенал средств. Все топ-менеджеры, включая гендиректора, ездят на заводы компании, которые разбросаны по России и всему миру. Кроме того, сотрудники могут задавать вопросы руководителям по единой горячей линии по электронной почте, sms, в интранете или по телефону. Для стирания формальных барьеров на предприятиях и в офисах компании закрыли VIP-столовые и душевые для руководства, начальство носит те же спецовки, что и простые рабочие. «Абсолютное большинство современных компаний видят прямую связь между успешностью компании и уровнем вовлеченности сотрудников, которая во многом зависит от поведения руководства», - провозглашает Митюков.

На дружеской ноге

В ответ на пафос корпоративных деклараций один из бывших сотрудников группы компаний «Акрополь» саркастично замечает: демократизация корпоративных процессов не более чем игра, причем в одни ворота. Сотрудник вспоминает корпоративные вечеринки, на которых начальство отмечало праздники вместе с рядовыми работниками. Но под видом панибратства руководители пристально следили за тем, кто как себя ведет, кто и сколько пьет и как ведет себя в пьяном виде. Сотрудники напрягались, чувствуя проверку.

Еще больше людей пугала перспектива личного общения с начальством в кабинете. «Было такое ощущение, что под видом дружеского общения из тебя пытаются вытянуть сведения о коллективе: кто интригует, кто о чем сплетничает, кто что о начальстве говорит», - вспоминает сотрудник.

Александр Панкин, инженер-конструктор второй категории ГСС, рассказывает, что вообще не ходит в кабинет к высшему начальству без своего непосредственного руководителя. «В основном мы идем, когда возникает какая-то проблема. Я рассказываю, а мой прямой руководитель может меня поправить», - говорит он. Молодой конструктор, конечно, признает с улыбкой, что начальству надо чаще попадаться на глаза, если хочешь сделать карьеру, но какой-то особой мотивации в «дружеской ноге» с руководством он не видит: «Мы все сегодня работаем за деньги и для карьерного роста. А все остальное только прилагается».

Более того, молодой человек убежден, что в больших компаниях должна быть строгая иерархия. Это делает работу более четкой и организованной. В России высокая дистанция власти и в самом деле часто поддерживается не только сверху, но и снизу. Позиция «ты начальник - я дурак» очень удобна. Люди к ней привыкли и не спешат отказываться, комментирует Розин из «Экопси-консалтинга».

Компании вовлекают

Компании тоже склонны винить во всем национальные особенности. «Привычная схема работы в жесткой вертикальной иерархии или «по приказу» была более свойственна XX в., но до сих пор кажется многим более безопасной», - сокрушается Виктория Сидякина, корпоративный директор по работе с персоналом «Нестле Россия и Евразия».

«Нестле» управляет в России 11 собственными фабриками. Одни купила, другие построила с нуля. На всех фабриках внедряется культура, которая предполагает регулярные встречи менеджмента с сотрудниками, часто проводятся коллективные мозговые штурмы, сотрудники могут вносить предложения по совершенствованию производственного процесса.

«Не все быстро адаптируются к новой для них корпоративной культуре», - говорит Сидякина. Но даже если сотрудник не соотносит свои цели с целями бизнеса, говорит она, важно добиться того, чтобы эти цели хотя бы не противоречили друг другу. Тогда можно работать дальше. Сидякина полагает, что надо запастись терпением и постепенно вовлекать сотрудников в командную работу, находить к ним подход. Результаты обязательно будут.

Когда после нововведений в корпоративной культуре «мы начали из месяца в месяц показывать рост, а какое-то время назад получили награду «Лучшая производственная эффективность» от самого крупного профильного издания American Metal Market, все стали нас уважать», радуется Филатова из «Северсталь интернэшнл».

Исследователи предостерегают

Однако, возможно, национальные особенности тут ни при чем. Лариса Тьеденс, профессор Стэнфордской школы бизнеса, и Эмили Зайтек, профессор школы производственных и трудовых отношений Корнелльского университета, недавно провели в Америке исследование, которое включало один необычный эксперимент. Участники должны были прочитать списки сотрудников компаний и воспроизвести по памяти иерархические связи между людьми в организации. Они изучали списки 30 минут, а потом отвечали на вопросы. Те, кто просмотрел списки компаний с четкой иерархией, легче справлялись с заданием и отзывались более положительно о самой компании. Выяснилось, что люди ценят иерархию, потому что она дает ясное представление о том месте, где они работают. Будущее в такой компании кажется более предсказуемым, а работа - более безопасной. Списки же компаний с более «уплощенной» структурой вызывали смятение. «Некоторые даже жаловались, что связи между людьми кажутся им здесь бессмысленными», - пишут исследователи. Ученые пришли к выводу, что в четко организованных структурах, где начальство держит дистанцию с подчиненными, сотрудники лучше понимают, к кому они могут обратиться, а к кому нет и какие позиции в компании «далеки от народа», зато хорошо оплачиваемы и статусны.

Полная демократизация бизнес-процессов и общения невозможна, особенно на производстве, где это может привести к хаосу и падению производительности труда, уверен Владимир Торин, руководитель департамента внешних связей компании «Еврохим». Он считает, что надо скорее вести точечную работу с наиболее активными и перспективными группами сотрудников. В случае «Еврохима» это молодежь. «Мы не изобретаем велосипеда. Мы просто пытаемся их мотивировать и получать от них обратную связь», - поясняет он.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать