Как отличить настоящие ценности от "елочных игрушек"
Мне посчастливилось поработать как в международных, так и в российских компаниях. И как у консультанта у меня было много увлекательных разговоров о корпоративной культуре с представителями обоих «миров». И, наверное, я никого не удивлю таким наблюдением: в западных компаниях про ценности и культуру говорят с искренним энтузиазмом. В российских же компаниях чаще можно увидеть открытый негатив («пропаганда», «консультантские штучки») или как будто бы энтузиазм, но с явной фигой в кармане. Я долго это объясняла себе тем, что наша история сделала нам прививку ненависти к любой идеологии. Но недавно серфинг по «Википедии» натолкнул меня на другое объяснение этого феномена.
Мне попались заметки про культы карго, которые существовали на некоторых тихоокеанских островах. Туземцы, на островах которых после Второй мировой войны размещались американские военные части, наблюдали, как военные целыми днями делают какие-то странные действия, а потом к ним прилетали самолеты с карго (продуктами питания, одеждой, предметами обихода). Когда военные ушли, туземцы начали строить деревянные самолеты, имитации аэродромов и наблюдательных вышек, дежурить в деревянных наушниках, размахивать руками на взлетных полосах и даже проводить построения, ожидая, что и к ним прилетят самолеты с карго.
К чему это я? Во многих российских компаниях упражнения по прописанию миссии, видения и ценностей похожи на такие культы карго. Мы делаем вроде бы то же самое, что и западники (вешаем плакаты в переговорных, снимаем фильмы «про уникальную культуру», проводим тимбилдинги и изображаем энтузиазм). Но карго (в виде счастливого и лояльного персонала) почему-то не прилетает... Интересно, что попытки нанять сотрудников из западных компаний тут не сильно помогают. Ну, по тем же причинам, по которым, если бы туземцы сумели заманить к себе рядового американской армии, он бы не смог построить аэропорт и самолеты, наладить радиосвязь и добыть карго.
Проблема в том, что типичная система ценностей российской компании отличается от типичной системы ценностей западной компании примерно как деревянный самолет от настоящего. То есть выглядит очень похоже (список из красивых слов, восклицательные знаки, много местоимений «мы»), но внутреннее содержание совершенно иное.
Для того чтобы создать работающую систему ценностей, нужно хорошо понимать задачи и функционал этой системы. И функционал системы ценностей на самом деле очень простой - по сути своей это очень сильно обобщенные критерии для принятия управленческих решений. И первоочередная задача системы ценностей - увеличить качество, скорость и согласованность решений, принимаемых в компании на разных уровнях и в разных подразделениях. За счет этого растет управляемость компанией, стратегические цели бизнеса достигаются легче и быстрее. Вторичная выгода системы ценностей заключается в том, что, после того как компания начнет избавляться от сотрудников, которые принимают решения, противоречащие ценностям, и продвигать тех, для кого эти ценности совпадают с собственными, в компании появится комфортная среда для второго типа людей. И вот тогда можно говорить о вовлеченности, лояльности, усилении бренда работодателя и тому подобных следствиях наличия сильной корпоративной культуры.
Для иллюстрации работы ценностей как критериев принятия решений приведу историю из биографии Стива Джобса, которую написал Уолтер Айзексон. Джобс после возвращения в Apple купил новый дом, но медлил с покупкой мебели и техники, так как не мог принять решения о том, как ему обставить новое жилище. Для того чтобы, например, выбрать стиральную машину, он несколько раз собирал свою семью и обсуждал с ними... что бы вы думали? Ценности своей семьи! Важна ли им экология? Спортивный образ жизни? Скорость и насыщенность событиями? Статус (и соответствующая одежда)? Как только они разобрались с ценностями, выбор стиральной машинки оказался делом нескольких минут.
Это почти анекдотичный пример, но в бизнесе ценности должны быть использованы похожим образом. Предположим, бренд-менеджер в международной компании выбирает, какую программу продвижения интернационального бренда запустить в своей стране. Если он работает в компании Danone, которая заявляет Proximity (близость) как ценность, он естественным образом выбирает максимально локализованное, близкое к своему региону решение (заново придумывать слоганы, снимать ролики с местными актерами, запускать «национальные» вкусы и т. п.). Если он работает в Coca-Cola - скорее всего, он выберет программу продвижения, похожую на ту, что используют в других странах, так как его ценность Leadership проявляется, в частности, в том, что он должен привносить культуру Coca-Cola (и западные ценности) в страны присутствия компании.
Приведу более близкий нам пример. Часто приходится слышать, что в России отсутствует культура безопасности. Я убеждена, что в реальности внедрить такую культуру можно было бы очень быстро. Когда компания провозглашает безопасность как ценность, это должно означать, что каждый раз, делая выбор между безопасностью и экономичностью, безопасностью и скоростью, безопасностью и дружбой, сотрудники должны понимать, что безусловный приоритет может быть только за безопасностью. Почему в реальности так не происходит? Потому что в реальности решения поощряются совершенно другие. И руководитель, который задержал ввод в строй нового объекта из-за того, что потребовались дополнительные работы по устранению брака оборудования, будет вызван на ковер. Прораб, который вышел на стройку без каски, не будет немедленно уволен (он опытный сотрудник, чей-то друг и т. д.). То есть пока решения принимаются исходя из других ценностей (экономия, прибыль, дружба, выполнение сроков), безопасность будет только на бумаге**.
Как понять, является ли система ценностей в вашей компании имитацией? Задайте себе следующие вопросы:
Помогают ли ценности лично вам быстрее принимать рабочие решения? Если ваши решения «про одно», а ценности - «совсем про другое», вас это должно насторожить. Если вы понимаете, что за решения в соответствии с системой ценностей вас по голове не погладят (как в примере с безопасностью), - это явная проблема. Если система ценностей дает вам противоречивые указания (например, попробуйте одновременно воплотить «преемственность» и «инновационность»), то, скорее всего, она не выполняет свою прямую задачу.
Помогают ли ценности находить общий язык с коллегами и подчиненными? Некоторые популярные ценности допускают многозначные трактовки, вплоть до противоположных. Я была свидетельницей конфликта, в котором обе стороны утверждали, что действовали в соответствии с ценностью «профессионализм». Менеджер по работе с клиентами блестяще обслужил клиента не из своей «индустрии» и считал, что поступил «профессионально», так как заслужил особую благодарность клиента. Менеджер же, который отвечал за индустрию клиента, счел этот поступок непрофессиональным, так как «профессионально» было передать клиента ему.
Можете ли вы, ориентируясь на ценности, легко отличить человека «вашего» от «чужого»? Если в вашем списке ценностей много банальных и замыленных слов и вам сложно представить себе успешного человека, который с ними не согласится, это значит, что, разрабатывая систему ценностей, вы или ваши коллеги создали бесполезный список пафосных слов.
Не слишком ли много ценностей в вашем списке? Оптимальное количество ценностей - 4-5. Часто при работе над системой ценностей идут путем постепенного сокращения списка, пытаясь параллельно угодить всем заинтересованным сторонам. Иногда результатом становится слишком длинный список, который никак не может помочь принимать решения из-за своей избыточности. А иногда в попытке всех обхитрить авторы сокращают список ценностей за счет того, что добавляют ценности, которые не прошли в «финал», в описание ценностей, которые прошли. Пример: «Надежность: каждый из нас может пойти на риск и исследовать новое; наше доверие друг к другу позволяет делать это». Я могу насчитать тут четыре совершенно разные смысловые категории, но это описание только одной ценности.
Что делать, если вы случайно обнаружили, что у вас вместо системы ценностей «поддельные елочные игрушки»? Вариантов немного - работу придется сделать заново - и на этот раз качественно. Но как разработать систему ценностей, которая «полетит», - тема другого разговора.
P.S. Кстати, в конце концов туземцы дождались своего - только к ним прилетели самолеты не с карго, а с туристами, которые привезли деньги, на которые уже можно приобретать любое карго. Поэтому культы карго существуют кое-где до сих пор (они же работают!).