В трудные времена забота о сотруднике дороже денег

В середине 2013 г. цены на алюминий на мировых биржах достигли исторического минимума. Сырьевым компаниям, привыкшим привлекать и удерживать персонал высокими зарплатами и хорошими бонусами, пришлось искать новые пути к сердцу сотрудников.

Прошлым летом в «Русале» провели опрос сотрудников московского офиса, чтобы выяснить их настроения и пожелания. Когда рост зарплат остановился, а бонусы снизились, в компании всерьез задумались, что могут предложить взамен. Требовалось пересмотреть мотивационный подход. В сложной для отрасли экономической ситуации усиливать финансовые инструменты было невозможно. А нагрузка на сотрудников в такой момент, как известно, только увеличивается.

«Практика «Русала» скорее не типична. Наоборот, большинство компаний в кризисный период сокращают затраты, ужесточают условия работы и не думают про излишества, - считает директор по оргразвитию WardHowell Анна Бурова. - Сейчас в России корпоративная культура в основном строится на том, чтобы правильно построить формулу расчета связи усилий и денег и донести ее до сотрудников».

Здоровый подход

В «Русале» посчитали, что поскольку люди проводят много времени в офисе, то нужно сфокусировать изменения на повышении комфортности среды, предложить новые нефинансовые мотиваторы. Дать сотрудникам возможность решать большинство своих бытовых потребностей на рабочем месте и объединяться в группы по интересам. «Было бы неправильно считать, что мы не уделяли раньше внимание нефинансовым факторам мотивации. Мы регулярно проводили опросы, нам важно понимать уровень лояльности и настроения в коллективе. Но прежде изменения были единичными, несистемными, - рассказывает Вера Курочкина, заместитель генерального директора, член совета директоров «Русала». - А в сложный экономический период важно удержать ключевых сотрудников и более того - добиться повышения лояльности и укрепления командного духа». Новый опрос выявил несколько болевых точек. Осенью 2013 г. в «Русале» запустили программу «Офис мечты».

«Для нас оказалось сюрпризом, сколько людей в компании уделяют особое внимание здоровому образу жизни», - говорит Курочкина. Большая часть предложений в опросе касалась изменения корпоративного питания и спорта. Несколько лет назад «Русал» арендовал спортивные залы рядом с офисом, в которых сотрудники бесплатно могли заниматься игровыми видами спорта. Тогда инициатива компании оказалась не слишком востребованной, залы часто пустовали - и от них отказались.

Но опрос выявил, что настроения в компании изменились. И люди хотят вместе после работы заниматься спортом. Зал арендовали снова. Сейчас, по словам Курочкиной, за бронирование времени в залах битва, уже образовалось несколько команд по футболу, волейболу и баскетболу.

А еще пришлось полностью пересмотреть режим работы столовой и подход к питанию. Если раньше столовая работала с 9 до 16, то теперь по пожеланию сотрудников питаться можно с 8 утра до позднего вечера. К завтракам и обедам добавились полдники и ужины, а акцент в меню смещен в пользу более разнообразного здорового питания. Изменились даже вендинговые автоматы. Если раньше в них продавались традиционные кофе и шоколадки со снэками, то теперь в автомате можно купить йогурты, морковку и сухофрукты.

Вдобавок в офисе организовали доставку лекарств и пункт приема одежды в химчистку. Появились более современная и экологичная система вентиляции, автоматы для чистки обуви, изменен режим уборки помещений.

Недавно консалтинговая компания Formatta разрабатывала программу нематериальной мотивации для крупной нефтегазовой компании, которой было важно увеличить вовлеченность и лояльность сотрудников, не увеличивая расходы.

Formatta, как и «Русал», сначала опросила сотрудников компании, поделила их на определенные категории и для каждой предлагала свои решения с учетом потребностей и интересов, которые сильно различались у людей в городах-миллионниках и тех, где живет 30 000 человек.

Сейчас многие задумываются о том, как выживать в кризис, знает Ирина Башутина, руководитель проектов в Formatta. И в первую очередь руководители вспоминают о нематериальной мотивации. Одни как раз в этот момент начинают сокращать такие статьи в бюджете, другие, наоборот, возлагают на них надежду.

Хотят социализации

В ситуации кризиса заключать договоры на оказание каких-либо услуг (медицинское страхование, корпоративное питание, оплата проезда, фитнес и проч.) порой выгоднее, чем материально мотивировать сотрудника. С другой стороны, это экономически рентабельно и для самого работника. «В компаниях, которыми я руководил, доход сотрудников в среднем увеличивался на 30% за счет того, что они экономили на ряде вещей (питание, поездки, медицинское обслуживание, досуг и проч.)», - рассказывает Владимир Гришин, председатель совета директоров ЗАО «МСМ-медимпэкс», профессор, доктор экономических наук.

Нематериальная мотивация лучше действует на людей взрослых - после 30 лет, убедился на собственном опыте Гришин. Поэтому в коллективах, состоящих в основном из молодых людей, такая стратегия может не сработать, даже если руководитель компании ориентируется на интересы молодежи, уверен он. «Для категории 40+ очень важны ДМС и оплата высшего образования для ребенка. А в молодых коллективах важны программы, нацеленные на корпоративный отдых и досуг», - считает Башутина.

За последние несколько лет «Русал» заметно помолодел, отмечает Курочкина. «В компанию пришло много активных людей в возрасте 25-28 лет. Они хотят социализации, и мы им эту возможность предоставили», - говорит она. Все многочисленные переговорные после 18.00 теперь в полном распоряжении сотрудников. Это привело к формированию различных групп по интересам. Если раньше люди, по словам Курочкиной, объединялись по профессиональной принадлежности, то теперь интересы расширились. Сотрудники сами придумывают и проводят разные мастер-классы, собираются и обсуждают волонтерские инициативы.

Лучше денег

«В условиях кризиса компания пересматривает не только социальные программы, но также может включить режим перезагрузки для других действующих мероприятий: производственных соревнований, конкурсов профессионального мастерства, рационализаторских идей и новаторства, а именно пересмотреть подход, установить новые цели для участников конкурсов, поменять правила, может быть, даже по итогам скорректировать показатели эффективности, - добавляет Башутина. - Компании, конечно, не уйдут от премий по итогам проведения таких мероприятий, но это будут премии, которые получат сотрудники за эффективные решения. Другими словами, деньги на премии принесут деньги бизнесу».

Эффективность программы «Русала» не удивляет Бурову. «Материальная мотивация - вещь тупиковая. Это иллюзия думать, что чем больше заплатить денег, тем эффективнее человек будет работать. А вот нематериальная - работает всегда. Компания продемонстрировала сотрудникам, что она их видит, ценит и готова вкладываться в то, чтобы им было комфортно», - убеждена Бурова. Она полагает, что, не начни «Русал» программы, компания вряд ли ощутила бы отток сотрудников: людям важно чувство принадлежности большой компании, а на рынке сейчас при переходе из компании в компанию много в деньгах уже не выиграть. Но люди работали бы с меньшим воодушевлением.