Почему американские компании решили ограничить общение своих сотрудников с клиентами

Несколько лет назад из американской The Boston Consulting Group стали уходить консультанты. Причиной были синдром выгорания и отсутствие личной жизни. Грант Фриленд, ныне старший партнер компании, вспоминает, как был недоволен тогда бесконечными переработками.

По чистой случайности в тот момент ему позвонили из Гарвардской школы бизнеса. Профессор лидерства Лесли Перлоу задала вопрос, на который он и сам искал ответ: как сделать так, чтобы консультанты не зависели целиком и полностью от клиентов и планировали работу без ущерба для личной жизни? Ответ родился в дискуссиях. В компании ввели схему работы под названием «запланированное свободное время» (predictable time off, PTO). Теперь каждый сотрудник мог один вечер на неделе не общаться с клиентами, отключив мобильный телефон и не отвечая на электронные письма.

«В последующем мы выработали комплексный подход к созданию предсказуемости работы консультанта», - рассказывает Ирина Гайда, партнер The Boston Consulting Group в России.

Не часы, а задачи

В московском офисе компании по системе PTO работают с 2011 г. «Мы учим консультантов, в особенности молодых, четко разграничивать свои обязанности, обязанности руководителя проекта и партнера. В каждом проекте мы вырабатываем правила командного взаимодействия. Например, не надо звонить в 12 ночи - лучше отправить письмо. Или не нужно назначать важное совещание в понедельник утром», - объясняет Гайда. И наконец, третье: в офисе введена система разумной подмены друг друга в проекте. «Мы распределяем дни недели между членами команды. Каждый день кто-то из консультантов отсутствует, но его подменяют другие. Это правильное планирование», - говорит она.

Последние исследования Стэнфордского университета показали, что люди, которые еженедельно проводят на работе 60 часов, показывают худшие результаты по сравнению с людьми с 40-часовой рабочей неделей, особенно когда речь идет об интеллектуальном труде.

В интеллектуальной сфере количество проведенных в офисе часов не повышает качество работы, уверена Гайда, которая, по собственному признанию, прошла в консалтинге весь путь от солдата до генерала. «Будучи молодым консультантом, я думала, что если посидеть над презентацией до 2 часов ночи, то она станет неотразимой», - вспоминает она с улыбкой. А с возрастом стало ясно, что главное в работе - отнюдь не количество отработанных часов, а четкое понимание стоящих перед тобой задач, поясняет Гайда.

Исследователи из Оксфорда в одном из последних научных докладов выявили тенденцию: если в прошлые века высокообразованные люди работали меньше всех, то к началу XXI в. они стали работать больше всех. Появилась целая каста «высокооплачиваемых состоятельных профессионалов», которые превратили офисы в свой второй дом. «У белых воротничков настолько интересная работа, что она стимулирует их к постоянной деятельности и приносит им удовольствие. Некоторые виды деятельности сродни тому, что древнегреческие философы называли «досугом». Нам нравится то, что мы делаем», - объясняет Бриджит Шульт, автор книги Overwhelmed: Work, Love and Play When No One Has the Time.

Анна Бурова, ныне директор по оргразвитию WardHowell, работает в консалтинговом бизнесе с 1998 г. «Консалтинг - это как наркотик. Здесь работают люди, которые не могут отключить от работы мозги. Им нужна постоянная мозговая деятельность», - признается она и добавляет: сам успех консультанта зависит от качества его идей.

Стиль мышления у всех разный: одни структурируют презентацию для клиента в последний час до встречи, другие работают над ней целый день. Выставить рамки, разработать единый график в этой ситуации невозможно, уверена Бурова.

Диктат привычки

Многие профессионалы так привыкают работать в ненормированном графике, что, даже перейдя в другую, более спокойную отрасль, продолжают навязывать подчиненным напряженный график работы, заметила американка Александра Майкл, в прошлом сотрудник банковского сектора, а ныне ученый и исследователь.

Бурова рассказывает: «Несколько раз в жизни, когда я становилась топ-менеджером разных компаний, мои сотрудники никак не могли понять, зачем я звоню им после 6 вечера и почему требую решить задачу срочно до завтрашнего дня». Консультант признается, что ей приходилось ломать себя и приспосабливаться под график работы в новом месте. «В итоге я перестала звонить людям, даже когда мне очень этого хотелось», - вспоминает она.

«Будучи партнером консалтинговой компании, я не могу отключиться от работы даже дома. Я продолжаю решать рабочие задачи. Более того, самые интересные мысли приходят мне в голову именно в состоянии покоя, когда я, например, засыпаю или просыпаюсь», - рассказывает Владимир Чернявский, партнер McKinsey.

«Чем больше я работаю в консалтинге, тем больше понимаю, что это бизнес для тех, кто не сгорает на первых 100 м дистанции. Ведь интеллектуальный труд и выгорание несовместимы, - делится опытом Гайда. - Мы все по натуре «интеграторы» - думаем о работе и в офисе, и дома. Но перегорают, наверное, только 100%-ные «интеграторы», которые не могут переключиться на другой вид деятельности». О себе Гайда говорит, что, переступив порог дома, тут же полностью переключается на своего трехлетнего сына. «И только когда он ляжет спать, я, возможно, включу компьютер и снова переключусь на работу», - продолжает она.

«А я изобретаю себе другие проекты - например, с увлечением строю дачу, чему при моей занятости все знакомые поражаются», - рассказывает Бурова. Она признается, что для нее это переключение на другой вид деятельности и отдых.

Главный ресурс - энергия

После кризиса компании чаще стали неформально встречаться с клиентами и просить тех оценить качество услуг. Эту информацию работодатели доводят до сведения сотрудников, которые, таким образом, осознают связь между переработками и качеством работы, рассказывает Майкл. А психолог Алмат Макдауэлл работала с высокотехнологичными компаниями, где разработчики получали денежное вознаграждение за выполнение задачи за определенное количество часов. Если они в эти часы не укладывались, бонус им не платили.

Еще одно решение предлагает Глеб Архангельский, гендиректор компании «Организация времени». По его мнению, рабочие процессы можно оптимизировать благодаря нужному бизнес-ритму. «Например, понедельник может быть днем совещаний, вторник - региональный день, среда - день для внутренней работы без клиентов и т. д.», - говорит он.

Фриленд рассказывает, что после введения системы PTO консультанты компании упорядочили график и научились выстраивать приоритеты в работе. Продуктивность и качество работы выросли.

«В McKinsey мы учим наших консультантов, что самый дефицитный ресурс - это не время, а энергия. Когда человек теряет энергию, он тратит целый день на ту работу, которую мог сделать за час или два», - рассказывает Чернявский. Компания учит сотрудников восстанавливать энергию на трех уровнях - физическом, душевном и умственном.

Для этого можно использовать простые методы: например, чтобы восполнить физическую энергию, достаточно встать и 5 минут пройтись вокруг здания офиса. Исследования показывают, что короткая прогулка на 40% повышает внимательность, утверждает Чернявский. Для восстановления душевной энергии, продолжает он, сотрудник может, например, позвонить домой и поговорить с ребенком. А умственная энергия восполняется за счет смены сферы деятельности или обстановки. В McKinsey консультанты берут до трех месяцев отпуска в год, хотя оплачивается по закону только один месяц. «Человек может уехать в Индию или Тибет, а может просто сидеть на даче и читать книги», - рассказывает он.

Во многом благодаря системе восполнения энергии из McKinsey редко уходят консультанты. Текучесть кадров составляет менее 3% в год, заключает Чернявский.