Статья опубликована в № 3670 от 09.09.2014 под заголовком: Очень длинные руки

Можно ли успешно управлять бизнесом издалека

Многие мечтают не рулить компанией вручную. Руководитель, который долго и успешно управляет компанией издалека, - это утопия или хорошо организованная реальность?
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание
А. Таранин
Трудности переезда

Что труднее всего делать менеджеру на расстоянии, выяснили исследователи из компании AchieveGlobal, которая разработала программу Leading from a Distance: создавать и сохранять атмосферу доверия выбрать подходящий стиль лидерства и придерживаться его вести наблюдения и обсуждения рабочих вопросов дистанционно развивать команду и поддерживать ее ценности строить и поддерживать отношения с коллегами мотивировать подчиненных, развивать персонал и раскрывать его потенциал держать руку на пульсе всех изменений

Елена Павличенко, партнер тренинговой компании AchieveGlobal, несколько месяцев в году руководит московским офисом из Италии, Южной Америки или Непала. В начале лета она обычно перебирается из столицы в городок Менаджио на озере Комо, где снимает виллу. Ей удается совмещать активный менеджмент с путешествиями и горным трекингом около восьми лет. Конечно, все зависит от вида бизнеса, степени зрелости компании и готовности среднего звена, но при желании топ-менеджер может научиться управлять издалека, убеждена Павличенко.

Синдром еврейской мамы

Дистанционно руководить компанией, в которой сейчас 25 сотрудников, сама она научилась далеко не сразу. «У меня всегда был синдром еврейской мамы, я контролировала и опекала подчиненных даже по мелочам», - вспоминает Павличенко. Хотя компания тогда продавала стандартные корпоративные тренинги по лидерству, продажам и сервису, которые разрабатывали в штаб-квартире AchieveGlobal.

Первый заход, когда она отлучилась всего на месяц, оказался неудачным. Тогда Елена была генеральным директором и уехала в Непал, где поднялась до базового лагеря Эвереста на высоту 5500 м. Когда вернулась, обнаружила, что компания замедлила темпы развития: снизилось количество заключенных сделок и потенциальных клиентов. Дело в том, что Павличенко долгое время была главным продавцом в компании и никто, кроме нее, не мог проводить встречи с клиентами: «Обычно мы работали с опережением на три месяца и формировали пул будущих клиентов». Именно этот задел в отсутствие гендиректора сократился. Сотрудникам еще было сложно работать самостоятельно, их нужно было каждый день теребить, объясняет Павличенко.

Ее преемник, который был отличным профессионалом-тренером, как выяснилось, оказался не готов выступить в роли самостоятельного управленца. Тогда-то она и решила выстроить систему дистанционного менеджмента. Главное - делать это постепенно: уезжать сначала ненадолго, на неделю, потом на две, передавая свои обязанности порциями, считает партнер AchieveGlobal.

Правда, жизнь ускорила этот процесс: четыре года назад Павличенко заболела и надолго уехала лечиться в Милан. Тогда-то она поняла, что в ее отсутствие компания продолжает работать: «Мне понравилось - захотелось жить гармоничнее, больше путешествовать».

Воспитание тени

Бизнес, конечно, будет продолжать работать, но отъезд лидера надолго зачастую оборачивается замедлением развития, иногда оно вообще затухает, говорит Алексей Макин, гендиректор Redmadrobot, компании - разработчика мобильного ПО: «Из-за слишком быстрого ритма в нашей отрасли я могу себе позволить отлучиться не больше чем на две недели - и то только в середине месяца, когда планы уже разработаны». Макин приводит в пример своего знакомого владельца компании, продающей торговое оборудование для табачных компаний: «Он уже два года живет в Австралии и жалуется, что бизнес пробуксовывает, за это время новых клиентов не появилось, поскольку все продажи завязаны на первом лице».

Новых преемников Павличенко готовила с использованием коучинговой технологии «Тень» (Shadow). Метод предполагает, что преемники ходят буквально по пятам за руководителем - скажем, на переговоры. «После мы проводили разбор, чтобы, к примеру, стало понятно, почему на переговорах я вдруг отказалась от сделки с большим бюджетом, которая на первый взгляд казалась выгодной, в чем я увидела скрытую угрозу», - объясняет Павличенко.

Поначалу она проводила с кандидатом на роль генерального директора дни с утра до вечера: наблюдала, как он контролирует операционную работу, по ходу корректировала ошибки. Потом вела наблюдение уже дистанционно, и вечером преемник сообщал ей результаты за день. Тогда в AchieveGlobal работали четыре ведущих тренера, и Павличенко занялась формированием команды - постепенно уступала место другим, передавая даже некоторые стратегические задачи, включая планирование продаж, ресурсов и финансов на полгода вперед. После этого она смогла уезжать уже на все лето - и ее преемник справлялся с операционной работой.

Первое время много средств и времени уходило на коммуникации, но сейчас эти расходы удалось сократить. Когда ситуация требует, Павличенко прилетает в Москву - на переговоры или собеседования с кандидатами на ключевые позиции. Сами сотрудники с удовольствием приезжают на совещания к ней в Италию. Но позволить себе накладные расходы на такие командировки могут далеко не все компании, разве что они составляют 0,1% от бюджета, замечает Макин.

Иллюзия лидерства

Идея о том, что можно осуществлять операционное и стратегическое управление компанией дистанционно, - иллюзия, убеждены многие эксперты. «Какое-то время можно удерживать лидерство посредством Skype, но всерьез управлять компанией таким образом долго не получится. Первое лицо должно находиться в гуще событий, заряжать свою команду энергией, вдохновлять на достижение результата, - уточняет Марк Розин, президент «Экопси-консалтинга». - Не только оперативное, но и стратегическое управление требует личного ощущения от рынка, клиентов. Нужно «вынюхивать» потребности клиентов, а это сложно делать на расстоянии».

Кроме того, глава компании всегда выполняет представительскую функцию: выстраивает отношения с первыми лицами крупнейших клиентов и поставщиков, а это хорошо получается только на личных встречах, уверен эксперт.

«Можно назвать себя генеральным директором, уехать путешествовать в далекие страны и пребывать в иллюзии, что ты управляешь компанией, - скептичен Розин. - Реально же управлять будет твой заместитель или исполнительный директор, а ты останешься собственником и на самом деле ограничишься только стратегическим контролем». Свежие идеи, новые партнерские контакты, внутреннее лидерство в команде будут уже исходить от другого человека, предупреждает он. Корректно было бы назвать себя председателем совета директоров, а статус генерального директора отдать тому, кто реально управляет бизнесом на месте.

На самом же деле есть два сценария развития событий: позитивный и негативный, уверена Павличенко. Первый - когда гендиректор серьезно не готовит свой отъезд и не создает систему, которая позволит ему управлять компанией дистанционно, а просто отсутствует все больше времени. В результате компания, как минимум, останавливается в развитии. И позитивный, когда собственник долго и упорно строит и такую систему управления, которая позволит ему контролировать стратегические показатели и воспитывает достойного преемника.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more