Пять принципов найма «на вырост»
Большинство компаний предпочитают брать сотрудников с релевантным опытом и компетенциями, но существует другой путь - взять человека «на вырост». Это похоже на процесс обучения ребенка плаванию: сначала вы поддерживаете его, а потом оставляете одного в бассейне и наблюдаете, как он двигается в воде самостоятельно, как начинает делать это все увереннее и лучше. Поплыть сразу могут не все. Как любой новый человек, сотрудник «на вырост» может не влиться в коллектив, понять, что деятельность компании или круг его обязанностей не соответствуют пожеланиям и возможностям, кроме того, он может просто не оправдать ожиданий. Компании важно распознать потенциального «пловца» перед тем, как оставить его «в воде» одного. Только тогда он сможет принести бизнесу впечатляющие результаты.
Мы предпочитаем брать «на вырост» по ряду причин. Во-первых, готовых специалистов для работы в Eaton найти сложно, особенно если брать во внимание дефицит технарей. Мы рассматриваем как кандидатов c техническими и функциональными знаниями, но без опыта в менеджменте, так и кандидатов с управленческим опытом, но без технических и функциональных знаний.
Во-вторых, часто, когда вы нанимаете человека, который уже работал с похожим функционалом ранее, его мотивация работать и развиваться очень скоро сходит на нет, работа превращается в рутину. Нанятые «на вырост» больше мотивированы на достижение результатов, рост и развитие. Кроме того, как известно, устами младенца глаголет истина. Человек, не имеющий опыта работы в направлении компании, может взглянуть на бизнес по-новому, а также помочь компании абстрагироваться от ранее принятых догм.
Зачастую, когда компания берет талантливого работника и делает из него руководителя, довольно скоро становится понятно, что сотрудник не готов стать менеджером. Ему, как и прежде, нравится заниматься тем, чем он занимался ранее, но он не способен развивать партнерские отношения, руководить командой и поддерживать ее дух. То же самое может произойти с человеком с управленческим бэкграундом и отсутствием знания рынка, в котором работает компания, предложившая «должность на вырост». В конечном итоге неправильный выбор сотрудника может привести к серьезным издержкам для компании.
Для того чтобы минимизировать риски при найме сотрудника «на вырост», мы стараемся всесторонне изучить кандидата и составить о нем полную картину. При найме «на вырост» мы руководствуемся пятью простыми принципами.
Понять мотивацию
Самое главное для руководителя - получить четкое представление о том, насколько интересно самому сотруднику развиваться в предлагаемом компанией направлении, является ли уровень его мотивации достаточно высоким для того, чтобы быстро войти в новое качество.
Сотрудник «на вырост» должен уметь выходить за рамки должностной инструкции, брать на себя инициативу. На собеседовании важно узнать, готов ли к этому кандидат, приходилось ли ему брать на себя больше, чем от него ждут. Инициатива говорит о высокой степени мотивации. Не менее важно проверить достоверность того, что вы услышите, запросив рекомендации с прошлых мест работы. Чем выше позиция и чем серьезнее риск, тем тщательнее должна быть проверка кандидата с точки зрения рекомендаций. Важно выяснить, чем занимался кандидат, что у него получалось хорошо, а что совсем не получалось.
Определить степень обучаемости
Когда вы понимаете, что человек высокомотивирован, остается понять, насколько он обучаем. На этапе проведения интервью мы не спрашиваем, что сделает кандидат, если его возьмут на позицию, мы спрашиваем о ситуациях, с которыми ему уже приходилось сталкиваться, и о том, как он применил полученные знания, чтобы получить представление об уровне его обучаемости. Каждый нестандартный рабочий момент - это опыт, полезный для использования в будущем, если кандидат не в состоянии найти ему применение, вряд ли он сможет динамично развиваться внутри компании и дорасти до предложенной должности «на вырост».
Помнить правило stretch but no strain
Руководству компании всегда стоит иметь в виду, что сам «вырост» должен быть не слишком большой, в международной практике это называется stretch but no strain. Мы не наделяем сотрудника чрезмерными полномочиями, а делаем это, постепенно расширяя круг обязанностей, наблюдая и контролируя процесс работы со стороны.
Установить временные рамки
Мы устанавливаем четкий срок, в который сотрудник должен успеть раскрыться, - полтора года. По нашему опыту, этого времени достаточно для того, чтобы сотрудник успел показать результаты.
Принять «мужское решение», если ожидания неоправданны
Если сотрудник не оправдывает ожиданий, важно уметь принять «мужское решение». Однако пока на практике Eaton принимать такие решения слишком часто не приходилось. Большинство сотрудников, нанятых «на вырост», показывают положительные результаты и привносят в работу компании интересный опыт и новые идеи.