Работодатели боятся специалистов, переросших свою квалификацию

Сотрудники компании Go­ogle 20% своего рабочего времени могут посвящать индивидуальным проектам, которые не входят в их прямые должностные обязанности. «Эта идея была заимствована из университетской среды на Западе, где профессорам разрешается один день в неделю заниматься работой, представляющей интерес лично для них», - рассказывает Светлана Анурова, представитель «Google Россия».

«Правило 20%» было введено в самом начале работы компании. Распространяется оно только на инженеров Google. Специальных инструкций о том, что именно полагается делать в это время, нет. Но все понимают, что 20% даны не для того, чтобы делать покупки в интернете или чатиться с друзьями. Это время отведено только для работы над интересными идеями. Например, такие проекты, как Gmail, «Арт-проект» и «Google новости», были созданы по инициативе работников именно благодаря этой программе.

Взрастить амбиции

В западных компаниях человека, чьи профессиональные возможности превышают потребности конкретной позиции, называют «оверквалифайд». «Зачастую таких сотрудников компания выращивает невольно, поручая людям делать работу, никак не связанную с их основной, - рассказывает Николай Цаллагов, гендиректор компании Mirapolis (создает IT-системы для комплексной автоматизации HR-процессов). - У Google, напротив, это реализовано осознанно. Возможность какую-то часть времени посвящать непрофильным задачам создает условия для выявления скрытых талантов. В результате это толкает компанию вперед».

По роду своей деятельности Цаллагову часто приходится общаться с HR-директорами компаний. «Многие из них обращали внимание на то, что, обладая бóльшими навыками, чем того требует позиция, сотрудник начинает скучать, - рассказывает он. - Человеку хочется развиваться, и если у него нет такой возможности, то рано или поздно он начнет думать об уходе. Причем коснуться эта проб­лема может абсолютно любого - не только тех, кто занят в сложной интеллектуальной сфере. Так, рабочий конвейера, который всю жизнь прикручивал к автомобилю правое заднее колесо и который в обеденный перерыв бегал в цех к мотористам смотреть, как собираются двигатели, в какой-то момент будет не только хотеть, но и способен выполнять работу моториста, и перспектива прикручивать заднее правое колесо всю смену перестанет его устраивать».

Чтобы разглядеть скучающих оверквалифайдов, нужно иметь работающую систему управления талантами. Так, одна технологическая госкомпания развернула внутреннюю социальную сеть. Ее активно рекламировали в коллективе и мотивировали людей участвовать. В соцсеть был интегрирован элемент геймификации, когда сотрудника оценивал не только босс по KPI, а вся аудитория, которая знала, чем человек занимался и каких успехов достиг. Компания, таким образом, отобрала самых талантливых специалистов и закрыла порядка 100 позиций. На внешних же ресурсах вакансии висели годами.

Директор развивается

Павел Хомеча стал старшим специалистом по дистанционному обучению компании Ecco после того, как 2,5 года проработал в должности директора одного из магазинов сети. А до этого он открывал и управлял магазинами Springfield, Colors Beauty, Women's Secret. «Поскольку у меня педагогическое образование, в какой-то момент мне стала интересна открывшаяся внутри компании вакансия тренинг-менеджера, - вспоминает он. - Я ушел с позиции директора, чтобы профессионально развиваться уже в новом качестве». В этой должности Хомеча проработал два года, а затем снова открыл для себя новое направление - автоматизированные технологии в работе с персоналом. Сейчас он занимается именно этим.

«Помимо вертикального роста в розничных подразделениях мы предоставляем своим сотрудникам возможность развиваться в любом направлении бизнеса, - рассказывает о мотивации оверквалифайдов Хомеча. - Так, например, наш отдел обучения и развития персонала на 80% состоит из тех, кто раньше работал в магазинах сети».

Вообще, в розничной торговле люди, лишенные амбиций, либо не растут по карьерной лестнице, либо сразу уходят в другую сферу, замечает он: «В ритейле успешными могут быть лишь те, кто обладает хваткой. Поэтому, когда открывается вакансия, сотрудники не комплексуют - они понимают, что нужно проявлять инициативу и предпринимать конкретные шаги для достижения желаемой цели. Со своей стороны мы делаем все, чтобы люди проявляли активность. Новая вакансия публикуется на корпоративном портале, и информация о ней рассылается по всей компании. Это правило. Свою кандидатуру может заявить каждый. Департамент управления персоналом ее рассмотрит и всем ответит. На рынок вакансия поступает лишь тогда, когда все возможности закрыть позицию за счет внутренних ресурсов исчерпаны».

Корабли вместо денег

Хомеча уверяет, что оверквалифайды его компании лояльны и не покидают ее. Как минимум по одному такому человеку есть в каждом отделе бэк-офиса Ecco, говорит он. Но бывает так, что двигать человека выше уже некуда. В этом случае нужно находить мотивационные точки и давить на них, делится опытом Цаллагов. В его практике был случай, когда для одного из топ-менеджеров, работавшего в телекоммуникационной компании, руководство по всему миру искало редкие коллекционные модели морских судов, которые тот собирал. Причем нанимало для этого специального человека, который разбирался в теме кораблей. «Дарить в подарок такие вещи - недешевое удовольствие, но оно не идет ни в какое сравнение с тем эффектом, который дает сам знак внимания компании к своему сотруднику», - рассуждает Цаллагов.

История с мотивационными точками может работать довольно долго, убежден он. Как долго - зависит от руководителя оверквалифайда, целей компании и морально-этических принципов. «Если в компании перспектив для развития такого специалиста нет, то удерживать его долго нечестно, - продолжает Цаллагов. - Рано или поздно сотрудник уйдет, причем с негативными эмоциями, ведь никому не нравится, когда его обманывают и используют. С другой стороны, с человеком всегда можно открыто договориться на какой-то конкретный период или проект. Это уже будет здравый подход: работодатель завершит необходимый объем работ, успеет подготовиться к уходу специалиста, а сам специалист перестанет находиться в подвешенном состоянии и доработает свое время со значительно лучшим настроем».

Поколение дворников

В некоторых странах Европы специалист высокой квалификации просто не может устроиться на работу квалификацией ниже. Не то в России: многие еще помнят «поколение дворников и сторожей», сформированное из бывших сотрудников НИИ.

«Совершенно очевидно, что с учетом нынешней экономической ситуации на рынке могут появляться квалифицированные соискатели, претендующие и на более низкий уровень позиций, - говорит Алексей Миронов, директор по стратегическому развитию кадрового холдинга «Анкор». - Специфика российского рынка труда - в его динамике. Многие за 3-5 лет проходили карьерный путь, который в Европе проходят за 15. В свете этого работодатели и сейчас, и в будущем будут очень настороженно относиться к сотрудникам высокой квалификации, претендующим на низкие позиции. Работодателей это пугает. Принципиально важно до самых корней раскопать мотивацию человека на такое снижение. И если эта мотивация будет убедительной, искренней и понятной работодателю, то он его наймет. А иначе компании будут сторониться таких кандидатов».

«Российские работодатели опасаются брать на работу оверквалифайдов, - отмечает Михаил Торчинский, партнер компании Marksman Recruitment Solutions. - Даже если компания готова предложить адекватные такому специалисту деньги, ему все равно довольно быстро станет неинтересно, особенно когда минует кризис. Кроме того, есть риски нарушить баланс в коллективе - такой человек поневоле будет выделяться либо рано или поздно начнет руководить другими, менее квалифицированными, что может стать причиной серьезных конфликтов».